El Director General enfrenta un gran reto para lidiar con éxito este nuevo entorno complejo, cambiante, global e interconectado. El de cambiarse a sí mismo, para dirigir la transformación de su organización y llevarla a niveles más altos en términos de agilidad, destreza operativa, profundidad en la relación con los clientes, innovación, y desarrollo tecnológico, humano y social.

1. Enfrentando el
nuevo entorno
desde la Dirección
General de una
empresa en
desarrollo
© 2010 BLEIN Knowledge Bank
Noviembre del 2010

2. “El Director General de la empresa en desarrollo enfrenta
el gran reto de transformarse a sí mismo, para poder
enfrentar con éxito este nuevo entorno cambiante,
complejo, global, interconectado e interdependiente.”
Racional
El entorno cambió, la velocidad a la que se mueve el mundo de los negocios es mucho mayor a
la de décadas pasadas, esto debido entre otros factores a la globalización, al desarrollo de
tecnologías de información como base de una nueva economía del conocimiento, y a la
interdependencia económica en un mundo prácticamente interconectado.
Del 2008 a la fecha, grandes compañías que parecían invencibles han enfrentado muchas
dificultades para enfrentar el nuevo entorno. Instituciones financieras como AIG o Merrill
Lynch fueron adquiridas por el Gobierno de EUA o por otras instituciones para ser salvadas
después de la crisis inmobiliaria, algunas otras como General Motors o Blockbuster cayeron a
un proceso de re-estructuración con el apoyo del Gobierno de EUA bajo el famoso Chapter 11.
Muchos factores deben de estar involucrados en estos casos, como la crisis financiera mundial
del 2008, el no haber podido construir una estructura de operación competitiva en el
desarrollo de productos y en el manejo adecuado de los costos, o el no haber podido re-
inventar un modelo de negocio obsoleto, pero es claro darnos cuenta que nadie está exento, y
que la próxima década 2010-2020 presenta grandes y nuevos retos para el Director de
Empresas, y ganarán quienes aprendan más rápido y se adapten mejor a los cambios de este
nuevo entorno competitivo.
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3. En México las cosas no son distintas, empresas como Comercial Mexicana, Vitro o Mexicana de
Aviación enfrentan procesos fuertes de re-estructuración, y muchas otras empresas medianas y
pequeñas se han ido quedando en el camino en estos últimos años de incertidumbre y
recesión económica.
El presente documento presenta un modelo para enfrentar el nuevo entorno desde la
Dirección General de una empresa en desarrollo, basado en más de 10 años de experiencia,
dirigiendo e implementando más de 40 proyectos de cambio de la mano de Directores de
distintos estilos y perfiles.
Gestión en tiempos de cambio
Proponemos en BLEIN un modelo de gestión basado en 5 grandes fuerzas, el cual busca
influenciar la manera de pensar y actuar del Director General, y por consiguiente de toda la
organización, para lograr enfrentar de una mejor manera el entorno cambiante que estamos
viviendo.
El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas y
experiencias recopiladas en más de 40 proyectos de re-ingeniería, re-organización y Critical
Business Change, llevados a cabo por el equipo de BLEIN Consulting, con Directores Generales
y Directores de Unidades de Negocio de organizaciones en formación, desarrollo y
consolidación.
“Modelo de Gestión en tiempos de cambio”
©BLEIN Consulting 2010
Liderazgo y Pasión
La organización: Corto y Largo
Clientes-Socios
un gran Sistema plazo (a la vez)
Innovación
Operativa
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4. Liderazgo y pasión
El Director General ve reflejada su persona, sus fortalezas, sus debilidades, sus sueños y sus
ambiciones profesionales y trascendentales en la empresa que dirige. En una empresa en
desarrollo, la visión y “hambre” del Director General mueven a la organización hacia nuevos
horizontes, pero también su poca capacidad de liderar con el ejemplo y poca pasión por
construir un negocio que trascienda, limitan los resultados de su equipo.
Hemos visto en distintas empresas que la gran diferencia entre las ganadoras y las perdedoras
es la persona que está en el Dirección General. Esa persona que se mueve por alguna
combinación de motivadores extrínsecos, intrínsecos y trascendentales, y que en sus actos
siempre es ejemplo (aunque no lo quiera ser) para bien o para mal en la organización. Esa
persona que tiene limitaciones pero sabe
complementarlas y reducirlas con un buen equipo, que
tiene grandes fortalezas y las explota al máximo, que
se apasiona por los resultados, que se compromete por “Pensamos que esa pasión
su gente, que contribuye a mejorar la sociedad desde trascendental es la mejor
su rol de gente de empresa, que tiene una visión arma para enfrentar este
superior, que hace el presente muy rentable pero a la entorno cambiante, que
vez construye el futuro paso a paso, esa persona que pone a prueba a quienes
en las decisiones más complejas está solo aunque están a gusto con el mundo
escucha muchas opiniones, ese Director General que es como es, y a quienes día a
un líder ejemplar ante los clientes, los proveedores, los día sueñan y construyen un
accionistas, los empleados y la sociedad, que se mundo mejor.”
apasiona por todo lo que hace con alta racionalidad
pero a la vez sentido humano, esa persona que en sus
actos construye una empresa mejor, diferente, exitosa.
Como punto de partida y definitivamente el más importante de nuestro modelo de “Gestión
en tiempos de cambio”, invitamos al Director a encontrar y explotar al máximo su pasión. Esa
fuerza interior de trascendencia, de servir a su gente y a su sociedad, de no ser uno más, de
mejorar la vida de muchas personas, de cambiar el mundo.
Pensamos que esa pasión trascendental es la mejor arma para enfrentar este entorno
cambiante, que pone a prueba a quienes están a gusto con el mundo como es, y a quienes día
a día sueñan y construyen un mundo mejor. Nuestra recomendación se resume en 3 preguntas
que el Director puede hacerse para descubrir y explotar su pasión trascendental:
1. ¿Cuál es la gran aportación que la empresa que dirijo hace a la sociedad?
2. ¿Qué debo hacer como Director para contribuir a esa gran aportación?
3. ¿Cómo quiero que me recuerden mis hijos, socios, clientes y mi personal?
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5. Corto y Largo plazo (a la vez)
El Director no puede darse el lujo de pensar en un sólo tiempo, no puede ser un gran
estratega sin ser un gran ejecutor, no puede enfocarse en el presente sin tener una visión de
futuro, no puede ver el largo plazo sin lograr resultados en el corto plazo. Es una disyuntiva
que tiene que enfrentar gestionando en 2 tiempos, corto y largo plazo (a la vez).
Podemos hablar de 2 grandes perspectivas en el management referentes a este tema: La de la
Estrategia y la de la Ejecución. Michael Porter por un lado nos plantea que las empresas con
una estrategia competitiva, construida a través de hacer bien muchas cosas interrelacionadas
para formar patrones difíciles de imitar y que generan beneficios y rentabilidad, es un “sine
qua non” del alto desempeño. Por otro lado Larry Bossidy y Ram Charam en su libro “El arte
de la ejecución en los negocios” plantean que la estrategia no es suficiente y que la ejecución
como una disciplina, que considera factores de Liderazgo, Cultura, Gente adecuada en los
puestos adecuados, y el enfoque de Procesos de tipo Estratégicos, Operativos y Humanos, es
indispensable.
Pensamos que los dos enfoques son vitales para el Director de Empresas, y la clave está en
manejarlos simultáneamente. Hemos visto Directores que son grandes Estrategas, pero fallan
en la Ejecución, y grandes Ejecutores que llegan a ser muy eficientes operando modelos de
negocio obsoletos. ¿Cómo tener una gran estrategia y una gran ejecución?
Partimos de identificar el estilo predominante del Director para poder hacer algunas
recomendaciones prácticas para lograr manejar simultáneamente la ejecución de corto plazo,
y la estrategia de largo plazo.
Estilo predominante del Recomendaciones para la Recomendaciones para la
Director Estrategia Ejecución
▶ Aprende a aterrizar la estrategia. ▶ Nunca descuides el corto plazo, el
▶ Aprende a comunicar bien la número final del mes.
estrategia a personas diferentes, ▶ Contrata a grandes ejecutores que
Gran Estratega menos visionarias o más concretas te complementen.
que tú. ▶ Aterriza tus ideas, hazlas
▶ Desarrolla adecuados mecanismos accionables.
de control y seguimiento a las ▶ Nunca dejes de involucrarte en la
iniciativas estratégicas. operación diaria, aunque te cueste
▶ Mide los avances en función de hacerlo.
cumplimiento y utilidades ▶ Exígete dar mejor seguimiento a
generadas. las cosas, no dejes proyectos a
medias.
▶ Desarrolla tu visión y observa la ▶ No descuides a las personas, no
imagen panorámica. todo es la tarea y el resultado.
(Big picture) ▶ Permite que en la ejecución haya
Gran Ejecutor ▶ Cuestiona siempre el modelo de mejoras e iniciativas de la gente.
negocio y ten apertura. ▶ Ten apertura hacia cambios
▶ Contrata asesores visionarios y pequeños en la operación, ábrete
estrategas. a las ideas de las demás personas.
▶ Pierde el medio a innovar. ▶ Delega, desarrolla gente mejor
▶ Haz benchmarck de empresas que tú en la ejecución.
mundiales en industrias parecidas. ▶ Logra un balance entre el
▶ Nunca dejes de leer de innovación, “Command and Control” y el
tecnología, etc. “Self-Control”.
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6. Innovación Operativa
Vivimos la época de la Hipercompetencia, entorno competitivo donde los productos, servicios,
estrategias y tácticas tienden a imitarse, la diferenciación se diluye rápidamente, y el competir
por precio es muchas veces el factor determinante.
Por otro lado, los consumidores cada vez están más y mejor informados, la “era de la
información” en la que vivimos permite que tomen decisiones con más consciencia de la
funcionalidad de un producto, el costo-beneficio, o inclusive de la satisfacción de otros
consumidores con gustos e intereses similares. Son consumidores más exigentes y
posiblemente menos leales ya que tienen más opciones y están más acostumbrados a cambiar.
Esto exige re-pensar la experiencia completa del cliente en todos los puntos de contacto y no
sólo buscar mejores prácticas. Exige innovar en la forma de operar, para lograr ofrecer una
experiencia diferente y valiosa para los clientes, y obtener altos niveles de rentabilidad para
los accionistas, derivado de la ejecución eficiente de la operación.
Innovar en las operaciones es buscar eficiencias, productividad y una ejecución impecable,
pero también es re-pensar la operación de punta a punta y cambiar, es lograr que un conjunto
de tareas interrelacionadas funcionen coordinadamente para entregar algo muy valioso para
los diferentes tipos de clientes que interesan al negocio, con altos niveles de beneficio para la
empresa. Es sostener una propuesta de valor mejor y por lo tanto única, que al ejecutarse con
eficiencia, genere alta rentabilidad.
En el punto de Clientes-Socios, ahondaremos más en el tipo de relación que se debe de tener
con los clientes, segmentos y sub-segmentos, pero desde el enfoque de “re-pensar la
operación”, presentamos un modelo de Innovación Operativa que hemos construido con base
en la experiencia de diversos proyectos de cambio implementados por BLEIN Consulting.
1 2
Información de Experiencia única
segmentos, sub- en todos los
segmentos y puntos de
momentos de contacto
compra
5 6 3
Personas Procesos esbeltos Cliente satisfecho
ordinarias con y eficaces para vs Cliente leal.
procesos sostener la Cultura WOW
extraordinarios propuesta de Me!!!
valor
4
Tecnología con
enfoque al cliente
y a la rentabilidad
“Innovación Operativa para la diferenciación desde los procesos”
©BLEIN Consulting 2010
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7. Clientes-Socios
La recesión económica y los cambios en la dinámica de los negocios que hemos vivido en los
últimos años cambiaron la forma de pensar de los clientes, no sólo sus hábitos de consumo. La
lealtad es un bien cada vez más escaso y por el contrario las historias de modelos de negocio
obsoletos que dejan de ser del agrado del cliente son cada vez mayores.
¿Qué hacer para que los clientes no abandonen tu modelo de negocio?
Re-diseñar el tipo de relación que se tiene con los clientes es otra fuerza de nuestro modelo de
“Gestión en tiempos de cambio”. Planteamos una revalorización de los clientes a nivel de
socios de negocio, que llevaría a la organización a tener un entendimiento mucho más
profundo de las necesidades por segmento y sub-segmento, y a adecuar la organización a
satisfacer esas necesidades ofreciendo “Soluciones de Valor Agregado”, no sólo buenos
productos. Esto permitiría tener una cercanía y entendimiento mayor, y el poder crear
“barreras de salida” derivadas de la especialización, que impulsarían la permanencia y lealtad.
Conocer lo que necesitan tus clientes, ¿qué van a necesitar en el futuro?, ¿cómo? y ¿para qué?
utilizan tu producto o servicio, es un medio para la afinación de la propuesta de valor. Y es
que aunque la propuesta de valor deber ser una propuesta central, sólida con fundamentos
que estén respaldados por la filosofía de la empresa, el posicionamiento por segmentos de
clientes es hoy una de las principales razones del crecimiento en los mercados competidos. La
estrategia comercial deberá a través de sus procesos trasmitir los elementos diferenciadores
del producto o servicio con el fin de que el intercambio de bienes entre el cliente y proveedor
sea de gran valor y no sólo una transacción reemplazable.
¿Cómo conocer las necesidades de los clientes actuales y las posibles tendencias?
▶ Investigación de mercado, Voz del Cliente, Mystery Shopper
▶ Mantenerse cerca del cliente
▶ Recopilación de información en cada punto de contacto
▶ Pasar de una relación transaccional (Productos) a una de bienes de valor (Soluciones)
Intercambio de Bienes
Producto / Servicio
Empresa Clientes
Posicionamiento
• ¿Cómo usan el producto /
Cliente tipo A servicio?
• ¿Qué necesidad cubre?
Propuesta de Valor • ¿Qué necesitarán en el
futuro?
Estrategia Cliente tipo B • ¿Requiere de alguna
Comercial adecuación para obtener
Experiencia de compra el máximo rendimiento?
• ¿Cuales son los hábitos de
Cliente tipo C compra?
• ¿Quiénes más influyen en
la decisión de compra?
Diferenciación
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8. La organización: un gran Sistema
La mayoría de las organizaciones se rigen por el Nadie tiene una perspectiva
modelo de “silos top-down”, donde las áreas completa del cliente.
funcionales (Comercial, Operaciones, Administración), Nadie entiende al cliente!
deciden que es lo que debe de hacer desde una
perspectiva vertical, limitada y muchas veces
influenciada por temas de poder. Esto se traduce en
que nadie tiene una perspectiva completa del proceso
punta a punta que vive el cliente, y que las decisiones
sean alejadas y poco acertadas. Si le agregamos la
burocracia tradicional de muchas organizaciones,
llegamos a la conclusión de que las empresas
tradicionales están en peligro de ser desplazadas por
otras más flexibles, más ágiles, mejores para cambiar y
adaptarse, regidas no por áreas ni “personas todo poderosas”, sino por un gran Sistema.
El reto principal que enfrentan estas organizaciones tradicionales es el de cambiar su forma de
pensar y de regirse no por prioridades jerárquicas tradicionales, sino por un gran Sistema que
se diseñe “de afuera hacia adentro” y no “de arriba a abajo”, y que permita entender al
cliente en todos los puntos de contacto, y adaptarse para enfrentar los retos de este nuevo
entorno. Difícilmente desde “arriba” se van a generar los cambios que se requieren en el
tiempo adecuado, estos deben de generarse desde la operación misma.
John Seddon, uno de los precursores del “Pensamiento Sistémico”, sintetiza las grandes
diferencias entre las organizaciones tradicionales y las que se rigen por un gran Sistema.
Pensamiento Tradicional Pensamiento Sistémico
Jerárquica de arriba a abajo Perspectiva Sistémica de afuera a adentro
Especialización funcional Diseño del trabajo Demanda, valor, flujo
Contractual Actitudes con clientes A lo que más importa
Alejada de la operación Toma de decisiones Integrada con la operación
Sólo presupuestales Mediciones Relacionadas al propósito
Contractual Actitudes con proveedores Co-operación
Extrínseca Motivación Intrínseca
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9. Conclusiones
Estamos viviendo un nuevo entorno y el peor error sería seguir haciendo las cosas de la misma
manera. El Director de una empresa en desarrollo enfrenta el gran reto de transformarse a sí
mismo para ser el agente catalizar de cambio que requiere la organización para evolucionar y
adaptarse a las nuevas condiciones competitivas.
La próxima década 2010-2020 será un tiempo de grandes
transformaciones, y una gran prueba para las empresas
rígidas, soberbias, lentas y de poca capacidad de
adaptación.
Los cambios son latentes y cada vez más rápidos,
anticiparlos y responder de manera efectiva está en
manos del Director. El reto está en evolucionar de ser un
Director que sólo optimiza el presente, a un Director
Agente de Cambio, que hace el presente muy rentable,
pero a la vez construye un futuro mejor.
BLEIN Consulting es la empresa líder en la implementación de proyectos de cambio crítico,
especializada en lograr transformaciones efectivas en la operación del negocio con impacto
directo en los resultados.
El presente documento es parte de la plataforma de conocimiento de BLEIN, y su intención es
la de compartir conceptos y experiencias prácticas valiosas.
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Critical Business Change industry leader, strategy, process innovation & execution.
Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 8