1. 1
บทนา
เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลา ทาให้การบริ หารใน องค์การ
(Administration of Changes in Organization) ในยุคปัจจุบนมีความสาคัญมาก เป็ นเรื่ องที่ทาทาย ตื่นเต้นและ
ั ้
ทันสมัยเป็ นอย่างยิง เพราะการศึกษาที่เกิดขึ้นจริ ง เป็ นจริ ง เพราะทุกสิ่ งเป็ นเรื่ องไม่แน่นอนในสังคมมนุษย์
่
สรรพสิ่ งทั้งหลาย คือ “ความไม่เที่ยง ” ทุกอย่างเป็ น “อนิจจัง ” มีเกิด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือ “ความ
ตาย” (Death) สรรพสิ่ งหลีกเลี่ยงไม่ได้
แต่การเปลี่ยนแปลงการบริ หารองค์การจาเป็ นจะต้องมีรูปแบบองค์การที่ทนสมัย มีการพัฒนาเตรี ยม
ั
ความพร้อมเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกได้กาวเข้าสู่ ยคของข้อมูลข่าวสารและเทคโนโลยี ซึ่ งทา
้ ุ
ให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ วและการคาดการณ์เพื่อเตรี ยมวางแผนไว้ล่วงหน้าทาได้ยาก
นักบริ หารจะต้องมีความรู ้ความสามารถในการกาหนด
กลยุทธ์การจั ดการความเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคคลในองค์การทุกคน จึงจะทาให้
สามารถบริ หารความเปลี่ยนแปลงได้ (Administration of Changes in Organization) ทั้งนี้หากไม่ได้รับความ

2. 2
ร่ วมมือและบุคลากรในองค์การไม่เข้าถึงการเปลี่ยนแปลง มักจะเกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปล ง เพราะปกติ
่
คนส่ วนใหญ่มกจะกลัวการเปลี่ยนแปลง วิตกกังวลจะทาให้เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้น
ั
นักบริ หารการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัดการ มีความยืดหยุน และสามารถ ่
ตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ (Strategies) กลวิธี (Tactics) ที่เหมาะสมในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับ
องค์การ
ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจ
คู่แข่งขัน ความเจริ ญทางเทคโนโลยี ความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง และ การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติ
และสังคมเป็ นต้น
ปั จจัยภายในองค์การ ได้แก่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้ าง การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยน
ผูบริ หาร การปรับเปลี่ยนบุคลากร การสลับเปลี่ยนตาแหน่งให้เหมาะสมกับงาน เป็ นต้น
้
หน้าที่สาคัญที่สุดของผูบริ หารการเปลี่ยนแปลง ขั้นสุ ดท้ายคือ “การตัดสิ นใจ” (Decision Making)
้
ในยุคปัจจุบนเนื่องจากการบริ หารองค์การแบบแนวราบ
ั (Flat Organization) ดังนั้นการเอื้ออานาจ

3. 3
(Empowerment) คือการกระจายอานาจผูบริ หารระดับล่างมีอานาจในการตัดสิ นใจมากขึ้น เพื่อให้เกิดผลผลิต
้
ั
หรื อผลงานสู งขึ้น ผูบริ หารระดับสู งลดอานาจการตัดสิ นใจลง ใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กบเพื่อนร่ วมงาน
้
ให้มากขึ้น สรุ ปการเปลี่ยนแปลงต้องยึดหลัก 3 ประการดังนี้
1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา
ั
อยู่ ในโลกที่มีการแข่งขันแบบยุติธรรม การฝื นกระแสโลกทาได้อยากมาก ตราบใดเราต้องใช้น้ ามัน ยารักษา
โรค เครื่ องมือทางการแพทย์ วัตถุดิบที่ไม่มีในประเทศ และเรามีความจาเป็ นต้องจาหน่ายผลผลิตที่เราผลิต
ได้เกินความจาเป็ นที่จะใช้ในประเทศ วัฒนธรรมหลากหลายได้เกิดขึ้นทุกมุมโลก เพราะเทคโนโลยีการ
สื่ อสารมีความทันสมัยและมีประสิ ทธิ ภาพยิง ่
2. ต้องรักษาความเป็ นไทย (Being Thai) แน่นอน ใน แต่ละชุมชน แต่ละประเทศต้องพยายาม
รักษาวัฒนธรรมของคนไว้ให้ได้ ประเทศเราก็ตองพยายามอย่างเต็มที่ ภาษาไทย การปกครอง
้

4. 4
แบบไทยที่มีองค์พระมหากษัตริ ยเ์ ป็ นประมุข การเป็ นคนที่เปี่ ยมด้วยเมตตาธรรม (Feeler) การ
เคารพผูอาวุโส, ครู อาจารย์ สิ่ งเหล่านี้ตองรักษาไว้ให้ได้เท่าชีวต
้ ้ ิ
3. หลักการแห่งความพอดี ตรงนี้อาจจะพู ดง่าย แต่ปฏิบติอยาก แต่อุดมการณ์ของชาติตองยึดหลัก
ั ้
ข้อนี้ คือ ระหว่างการที่พ่ ึงพา การพึ่งตนเอง จะต้องหาจุดสมดุลให้ได้ อะไรควรรับความ
ช่วยเหลือ อะไรควรยอมต่างชาติต่างภาษา ซึ่ งเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่ งเหล่านี้มนเอื้อต่อการ
ั
พัฒนาคุณภาพชีวตของคนไทย เราก็ไม่ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว สวยงามอยู่
ิ ั ่
่
แล้ว แข็ งแกร่ งอยูแล้ว เราก็ตองรักษาไว้ ให้ ได้ ตัวอย่างเช่น เรื่ องภาษาแน่นอนที่สุด เราต้อง
้
ยอมรั บว่าเราต้องให้คนไทยเรี ยนรู ้ ภาษาไทย และภาษาต่างประเทศ โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ
การจัดการศึกษาต้องทาให้ได้ทาให้คนไทยเราพูด อ่าน เขียนได้ ทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุด
่
พอดีอยูตรงไหน จุดพอดีอาจเป็ น 60 : 40 หรื อ 3: 2 คือให้เก่งภาษา แม่ 3 และให้เก่ง
ภาษาอังกฤษ 1 ทุกคนยอมรับว่าภาษาอังกฤษเป็ นภาษาส ากล ภ าษาของโลก ภาษา อาเซียน
เพราะเราต้องเข้าร่ วมเป็ นสมาชิกประชาคมอาเซี ยนในปี 2558 นี้

5. 5
หลัการการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ของ Johh P Kotter สามารถสรุ ปได้ดงนี้: ั
1.เพิ่ม (Increase ) แรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนแปลงโดย สร้างวัตถุประสงค์ให้ชดเจน ั
2.สร้าง ( Build) ทีมนาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์การ มีความมุ่งมันในการเปลี่ยนแปลง มีวฒิ
่ ุ
ภาวะทางอารมณ์
3. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ถูกต้อง (Get vision right) และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย
4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุกคนในองค์การ
่
5. การเอื้ออานาจ (Empower ) ต้องปฏิบติอย่างจริ งจัง
ั
6. สร้างเป้ าหมายให้เกิดความสาเร็ จระยะสั้น (Create short term win)
7.ต้องส่ งเสริ มความมุ่งมันและความเพียร ในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทารายงานความ
่
คืบหน้าอย่างต่อเนื่อง
8.ต้องเห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ผูนาการเปลี่ยนแปลงสร้างก ารเปลี่ยนแปลงให้เป็ น
้
วัฒนธรรมขององค์การ

6. 6
หนังสื อนี้ได้แบ่งออกเป็ น 5 บท ดังนี้
บทที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโดยทัวไป่
บทที่ 2 พฤติกรรมองค์การ
บทที่ 3 การจัดพฤติกรรมองค์การและการเปลี่ยนแปลง
บทที่ 4 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ
บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนาองค์การ
บทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา
้

7. 7
บทที1
่
การเปลียนแปลง (Change)
่
สิ่ งทีแน่ นอน
่
ในอดีตสิ่ งที่แน่นอนมี 2 ประการ
1. ความไม่ เที่ยง ทุกอย่างเป็ นอนิจจัง มีเกิ ด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือความตาย
(Death) สรรพสิ่ งที่มีชีวตหลีกเหลี่ยงไม่ได้
ิ
2. ภาษี (Tax) ผูมีรายได้ตองเสี ยภาษี ทั้งภาษีทางตรงและทางอ้อม ในปั จจุบนมีสิ่งที่
้ ้ ั
แน่นอนเกิดขึ้นอีก คือ “การเปลี่ยนแปลง” (Change) และเป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
อย่างต่อเนื่อง(Continuous Change)

8. 8
หลักการในการดารงชี วตอยู่ในโลกแห่ งความเปลียนแปลง
ิ ่
การเปลี่ยนแปลงเป็ นการกฎการธรรมชาติ ซึ่ งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมีอยู่
2 ทิศทางด้วยกัน
1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พึงประสงค์ เป็ นสภาพที่ดีข้ ึน มีพลังมากขึ้น เป็ น
ผลประโยชน์มากขึ้น มีความมันคงมากขึ้น มีความเจริ ญมากขึ้น เรี ยกว่า เป็ นพัฒนาการ
่
(Development)
2. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่ไม่พึงประสงค์ เปลี่ยนไปสู่ สภาพที่แย่ลง มีพลังตกต่า มี
ผลประโยชน์ลดลง มีโทษมากขึ้น เรี ยกว่า เกิดการเสื่ อม (worse)
ดังนั้นควรมีหลักการดังนี้ “วันนี้ตองดีกว่าเมื่อวาน พรุ่ งนี้ตองดีกว่าวันนี้ มะรื นต้องดีกว่าพรุ่ งนี้ ”
้ ้
“ทุกอย่างต้องเปลี่ยนแปลงในทางพัฒนา ไม่ให้เปลี่ยนแปลงในทางเสื่ อมทราม”
แนวความคิดทัวไปเกียวกับการเปลียนแปลง
่ ่ ่

9. 9
ในปั จจุบน การบริ หารงานในองค์การมีลกษณะขยายตัวใหญ่โตและสลับซับซ้อนกว่าแต่
ั ั
ก่อนมาก ขนาดขององค์การใหญ่ข้ ึน การบวนการและเทคนิคต่าง ๆ ในการบริ หารงานมีมากขึ้น ความ
ต้องการและคุณค่าในการบริ หารได้เปลี่ยนแปลงไปในทางเสริ มสร้าง ขึ้นเป็ นอันมากโดยเฉพาะในองค์การ
ของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านการบริ หารอย่างมาก
ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปั จจัยที่ทาให้การบริ หารงานมีความสาคัญมากขึ้น และแตกต่างจาก
การบริ การงานในอดีต ได้แก่
1. จานวนประชากรทวีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว
2. แนวความคิดเรื่ องรัฐสวัสดิการ
3. ความเจริ ญก้าวหน้าทางวิทยาการ
4. ความเจริ ญในด้านอุตสาหกรรม
5. แนวความคิดเกี่ยวกับประชาธิ ปไตย
6. โครงสร้างขององค์การเปลี่ยนแปลงไป

10. 10
7. องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง
8. ผลจากการผลิตและการตลาด
9. นโยบายในการพัฒนาประเทศ
10. การเรี ยกร้องของประชาชนให้รัฐบาลช่วยเหลือ
11. การพิทกษ์สิ่งแวดล้อม
ั
12. การอ้างสิ ทธิมนุษยชน
13. การค้าเสรี
14. วัฒนธรรมไร้พรมแดน
15. การเกิดหมู่บานโลก (Global Village)
้
16. การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ
17. แนวความคิดการรวมพลัง
18. การเกิดหมู่บานโลก(Global Village)
้

11. 11
19. การเกิดรัฐเครื อข่าย
20. คุณภาพเป็ นสากล
21. ความเป็ นหนึ่งของลูกค้า
22. ความตกต่าของอุตสาหกรรม
23. การมองอนาคต
24. การเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อส่ งออก เป็ นการผลิตเพื่อตลาดภายใน
25. การเปลี่ยนวิถีชีวตแบบตะวันตกเป็ นตะวันออก
ิ
26. การเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจแบบความคุมเป็ นระบบตลาด
27. การเปลี่ยนจากหมู่บานเป็ นมหานคร
้
28. ผูหญิงมีบทบาทมากขึ้น
้

12. 12
กระบวนการการเปลียนแปลง
่
กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage & M.Aiken : 1970) ได้เสนอแนะกระบวนการ
เปลี่ยนแปลงไว้ 4 ขั้นตอน คือ
1. กาหนดวิธีการการเปลี่ยนแปลง
2. ความคิดริ เริ่ ม (initiation)
3. การลงมือปฏิบติ (implementation)
ั
4. ความจาเจซ้ าซาก (routinization)
การกาหนดความจาเป็ นในการเปลียนแปลง
่
1. ศึกษาปั ญหาต่าง ๆ รอบด้าน
2. ทาการวิพากษ์ (Critique)

13. 13
ทบทวนดูผลงาน อุปสรรค วิธีการ ข้อขัดข้องต่าง ๆ อย่างละเอียด ว่าบรรลุเป้ าหมายมากน้อย
เพียงใด ผลกับวิธีการสอดคล้องกันหรื อไม่
3. การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นขั้นใด หรื อแบบใด คือ
3.1 การเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา
3.2 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ
3.3 การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง
ความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change)
่ ่
1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ น ใครจะเป็ นผูรับผิดชอบใน
ั ้
กระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นต่อ ๆ ไป
2. องค์การควรจะจ้าง ผูนาการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก เมื่อคนภายนอกมองไม่เห็นจุดสาคัญใน
้
การเปลี่ยนแปลง

14. 14
3. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การรักองค์การ ผลประโยชน์ของบุคคลและองค์การมีความสาคัญ
มาก
่
4. ความคิดเห็นใหม่ ๆ มักจะได้จากภายนอกที่อยูมากเช่นกัน
5. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้น ต้องศึกษาวิเคราะห์ให้ดี
6. เงินงบประมาณ การสนับสนุน (Support) มีความสาคัญ
7. ความร่ วมมือร่ วมใจ มีความสาคัญมาก
่
8. ควรจะเริ่ มเปลี่ยนแปลงในส่ วนที่มีปัญหาหรื อในส่ วนที่จาเป็ นต้องเปลี่ยนอยูแล้ว
9. ความขัดแย้งในองค์การเป็ นอย่างไร
10. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นแบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลง
รู ปแบบ หรื อเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง
ขั้นลงมือปฏิบัติ (Implementation of Change)

15. 15
1. การเปลี่ยนแปลงขั้นแรกนั้น นักบริ หารระดับสู งควรทาด้วยตัวเองมาตลอดในการเปลี่ยนแปลง
2. ขั้นนี้ตองให้คนระดับรอง ๆ ลงมาจะต้องเข้าร่ วมมือด้วย
้
3. เป็ นขั้นละลายพฤติกรรม (unfreezing) ของบุคลากร
4. คานึงถึงด้านนิสัยของคน กฎหมาย ระเบียบ โครงสร้าง วิธีปฏิบติงาน ย่อมมีส่วนทาให้องค์การ
ั
มันคงอยูได้ ยิงคนที่มนคงยิงทานายได้ง่าย และสะดวกแก่การควบคุม (ตัวอย่างระบบราชการ )
่ ่ ่ ั่ ่
ซึ่ งเราอาจจะเรี ยกว่าจุดสมดุล (equilibrium) หรื อเกิดความพอดี (balance)
5. ขั้นนี้เป็ นขั้นเสี ยจุดสมดุล (disequilibrium) ขึ้นในองค์การ เช่นความไม่แน่ใจ เรรวน ไม่มนใจ
ั่
6. ่
การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูล
ั
จากหน่วยงานขั้นพื้นฐาน
7. อาจจะถูกต่อต้าน โดยกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วยได้ง่ายในเมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวขัดกันย่อมยากที่
จะขยับในการเปลี่ยนแปลงได้ และยากแก่การทาลาย จะต้องพยายามทาต่อไปจนสาเร็ จ
8. พฤติกรรมศาสตร์ ไม่สามารถทานายผลของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องเสมอไป

16. 16
9. ระยะนี้ความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะเกิดขึ้นสู ง
10. สิ่ งจาเป็ นในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง คือ การเปลี่ยนแปลงในทางสังคม ด้านอานาจ หน้าที่
ทรัพยากร กฎ ข้อบังคับ และสัมพันธภาพของบุคคล
11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การมีความสาคัญต้องทาให้ได้
12. การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ก็อาจจะต้องทาในระยะนี้ เช่น ฝึ กอบรมคนที่ตองคงไว้ แล ะมีความ
้
จาเป็ นในการลดจานวนคน ควรกระทาไว้ในช่วงนี้
ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)
1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ (implementation) และเลิกงานประจา คือ การ
ั
กาหนดประเด็นว่า “อะไรควรเปลี่ยนแปลงและทาให้เข้มแข็ง มันคง กลยุทธ์อย่างหนึ่งก็คือการ
่
ยืดเวลา ของการละลายพฤติกรรมออกไปตามสมควร จนการเปลี่ยนแปลงเข้ารู ปเข้ารอย

17. 17
2. ปรับปรุ งให้การเปลี่ยนแปลงแต่ล่ะชนิดอยูในเกณฑ์ที่น่าพอใจของทุกฝ่ าย
่
3. ผลประโยชน์ ก็คือ ฝ่ ายบริ หารจะได้หนไปสนใจงานเปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ไปพร้อม ๆ กัน
ั
โดยไม่ตองกังวลว่าจะเป็ นเครื่ องขัดขวางในการเปลี่ยนแปลง เช่น การเปลี่ยนแปลงหลักการแต่
้
ล่ะครั้ง บทบาทของครู อาจารย์ ศึกษานิเทศก์และผูบริ หารจะต้องเปลี่ยนแปลงไปด้วย
้
4. เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ปรากฏขึ้นในโครงการแล้ว ผลกระทบจะเกิดขึ้นทั้งระบบ
5. ค่าใช้จ่ายอาจจะมาก เพราะเป็ นการป้ องกันทาให้เกิ ดการเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เช่น ฝึ ก ครู ผู้
บริ การ ศึกษานิเทศก์ เป็ นต้น
มาตรการการเปลียนแปลง
่
แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง ๆ เช่น

18. 18
1. หน่วยงานสู งสุ ด เช่น การวิจยและพัฒนา (Research and Development : R and D) ได้
ั
ทาการวิจยเพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เน้นที่องค์การทั้งหมด นาเสนอนักบริ การ
ั
ระดับสู งให้ยอมรับ
2. การพัฒนาองค์การ (Organizational Development : OD) เช่นการสร้างผลงาน การรวม
พลัง การประสานพลัง (Synergy) การวางเป้ าหมายด้วยกัน
3. การพัฒนา หรื อการเปลี่ยนคนแต่ละคน (People Change) มุ่งไปที่คนแต่ละคน เพื่อ
มอบงานให้เหมาะกับพลัง แข็ง จุดแข็ง (Strength) ของแต่ล่ะคน
4. อาศัยแรงกดดันจากภายนอกที่มีผลกระทบต่อองค์การ เช่น สื่ อสารมวลชน ค่านิยม
เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง
กลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง
่

19. 19
การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลยุทธ์ (Strategy) และยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ขึ้นอยู่
กับบริ บท สภาพแวดล้อม และความสามารถ (Ability) ของผูนา และบุคลากรในองค์การเป็ นตัวนาไปสู่ ความ
้
พยายาม ลงมือปฏิบติ (Effort) และต้องได้รับความสนับสนุนด้านต่าง ๆ ตามความจาเป็ น (Support) เจนนิ
ั
เฟอร์ เจ ลาบส์ (Jennifer J.Laabs) ได้ช้ ีนาว่านักวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource : HR) ต้อง
ดาเนินการในการเปลี่ยนแปลง 6 ประการด้วยกันคือ
1. เป็ นผูนาเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานทุก ๆ คน ทุก ๆ ระดับ เข้ามามีส่วนร่ วมในการ
้
เปลี่ยนแปลงด้วย ทุกคนต้องเป็ นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) ต้องทาการ
ผสมผสานการเปลี่ยนแปลงเก่า และใหม่เข้าด้วยกันให้ได้
2. เครื่ องมือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ความรู ้เกี่ยวกับกระบวนการ การเปลี่ยนแปลง
ความกล้า การมองภาพตนเองในทางที่ดี ความยืดหยุน การมุ่งเน้นของพนักงานอย่างจริ งจัง
่
ทักษะเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี วิสัยทัศน์ ความอดทน ความทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่าง
ลึกซึ้ งในค่านิยมขององค์การ

20. 20
3. ในการควบคุมพลังงา นที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หารต้องเป็ นผูฟังที่ดี สนับสนุนให้พนักงาน
้ ้
มุ่งสนใจปั ญหาภายนอก (ลูกค้า ลูกศิษย์ ผูปกครอง ) ไว้ใจพนักงานและนาเข้าไปในทิศทางที่
้
ชัดเจนและแน่นอน
4. สิ่ งที่ตองการมากที่สุดในการทาให้วฒนธรรมในการเปลี่ยนแปลงขององค์การยังอยู่ คือ ความ
้ ั
ไว้วางใจและการมองอนาคตอย่างมันคง ่
5. ในองค์การที่กาลังเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จาเป็ นว่าอดีตจะเป็ นตัวบงการอนาคตเสมอไป แต่ถาหาก
้
คุณมีความซื่ อสัตย์อย่างคงเส้นคงว่าแล้วทุกอย่างจะดีข้ ึน
6. การจัดการกับความตึงเครี ยดที่ฝ่าย HR ได้รับต้องพยายามให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการ
่
เปลี่ยนแปลงร่ วมกันรับการท้าทาย มีความรับผิดชอบที่สมดุลกัน ไม่วาจะเป็ นผูบริ การหรื อ
้
พนักงานควรหลีกเลี่ยงการมอบหมายให้หน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบแต่ผเู ้ ดียว
สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลายรู ปแบบด้วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจ
บังคับ (Coercive Strategies) โดยมีการสร้างความกดดัน (Pressure) การสั่งการ และควบคุม

21. 21
ตามลาดับบังคับบัญชา (Hierarchy) แต่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (Normative
Strategies) ต้องการการมีส่วนร่ วม (Participation, sharing, Cooperation) การผูกสัมพันธ์
(Involvement commitment) การเปลี่ยนแปลงค่านิยม (Displacement of values) ความสัมพันธ์
จากภายนอกและความตระหนักถึงสังคม (External relations and social awareness) และกล
ยุทธ์ดานอรรถประโยชน์ (Utilization strategies) หรื อ การลงมือปฏิบติ (Implementation)ซึ่ งต้อง
้ ั
อาศัยการสนับสนุนหรื อเงื่อนไขการช่วยเหลื อ(Support or Condition assistance) โดนมีการ
กาหนดเป้ าหมายที่ชดเจน (Goal setting)
ั
สาหรับยุทธวิธี (Tactics) จะต้องมีการวิจยเชิงปฏิบติหรื อวิจยภาคสนาม (Action research)
ั ั ั
การศึกษาฝึ กอบร ม การสื่ อสาร อาสาสมัคร ตลอดจนอาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma)
และอาศัยจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย

22. 22
บทที่ 2
พฤติกรรมองค์ การคืออะไร
(What is Organizational Behaviors : OB ?)
ขอบข่ายพฤติกรรมองค์การ คือการศึกษาอย่างมีระบบ เกี่ยวกับเจตคติ (Attitudes) การกระทา (Actions)และ
พฤติกรรม (Behaviors)ของบุคคลและกลุ่มคนในองค์การ (Organizational behavior :OB) โดยการวิเคราะห์
(Diagnose) ทานาย (Predict) และใช้มโนมติ และเทคนิคสาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เพื่อเพิ่ม
ประสิ ทธิ ภาพให้แก่บุคคล แก่ทีม และองค์การ ตามอุดมการณ์แล้ว ความรู ้และทักษะเกี่ยวกับพฤติกรรม
องค์การจะเพิ่มพูนสมรรถนะ แก่ผจ ั ดการและพนักงาน เพื่อความมีชย ในการสร้าง และรักษาผลผลิต ความ
ู้ ั
พึงพอใจ การพัฒนา และความสาเร็ จให้แก่องค์การและผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหลาย
เนื้อหาของพฤติกรรมองค์การ (OB) โดยทัวไปแล้ว จะเกี่ยวข้องกับภาวะผูนา (Leadership) การ
่ ้
พัฒนากลุ่มและทีม (Team and group development) แรงจูงใจ (Motivation) บุคลิกภาพและพฤติกรรมการ

23. 23
เรี ยนรู ้ส่วนบุคคล (Individual personality and learning behavior) การสื่ อสารระหว่างบุคคล (Individual
communication) การแก้ปัญหาความขัดแย้ง (Conflict) resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics)
ลักษณะงาน (Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิตินานาชาติเดี่ยวกับพฤติกรรม
และจริ ยธรรม (International dimensions of behavior, and ethics) ดังภาพประกอบ 1

24. 24

25. 25
ภาพประกอบ 1 พฤติกรรมองค์ การ : กรอบองค์ การประกอบ (บริบท)
การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา (Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การ
วิจย วิธีวจยจากจิตวิทยา (Psychology) สังคมวิทยา (Sociology) มานุษยวิทยา (Anthropology) ศาสตร์ทาง
ั ิั
การเมือง (Politic logy) วิศวกรรมศาสตร์ (Engineering) และเวชกรรมหรื อแพทย์ศาสตร์ (Medicine)
เนื่องจากความสลับซับซ้อน และพื้นฐานหลายมิติของปั ญหาองค์การ ทาให้การศึกษาเป็ นรายกรณี
หรื อกรณี ศึกษา (Contingency approach) มีความจาเป็ น เพราะสถานการณ์ เหตุการณ์ ปั ญหา ต่างกรรมต่าง
วาระ ต่างบริ บทย่อมต้องการวิธีแก้ปัญหา ต้องการคาตอบต่างกัน บางครั้งผูนาอ าจใช้สไตล์รองแทนสไตล์
้
หลักตามความเหมาะสม ถึงอย่างไรก็ตาม “พฤติกรรมองค์การ ” หรื อ “Organizational behavior” มีกรอบ
แนวคิด ซึ่ งถือว่าเป็ นเครื่ องมือนาไปสู่ การปฏิบติโดยอาศัยกรอบ แนวคิด ในการรวบรวมข้อมูล
ั (Gather
information) ช่วยในการตัดสิ นใจ (Make judgments) และตัดสิ นใจในวิธีการที่จะทางานให้ประสบ
ผลสาเร็ จ (Determine how best to get things done… Frames are also tools for action, and every tool has its
strengths and limitations)

26. 26
การที่จะเป็ นนักบริ หาร หรื อผูจดการที่มีประสิ ทธิ ภาพอย่างแท้จริ งนั้น ต้องใช้เครื่ องมือ
้ั อย่าง
หลากหลาย (Need multiple tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มีความฉลาด
ั
ในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (The truly effective manager and administrator will need
multiple tools, the skill to use each of them, and the wisdom to match frames to situations)
กรอบ 4 ด้านที่ทาให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การ และมีความสาคัญต่อทุกองค์การได้แก่
1. กรอบแนวคิดด้านโครงสร้าง (The structural frame) ได้แก่บทบาทอย่างเป็ นทางการ (formal
roles)ปฏิสัมพันธ์(relationships) และความรับผิดชอบ (responsibility)
2. กรอบแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล (The human resource frame) ได้แก่ ความต้องการ
ความรู ้สึก และอคติส่วนบุคคล (Individual’s needs feelings and prejudices) และการสร้าง
สมรรถนะให้บุคคลสามารถทางานได้สาเร็ จ ด้วยความภาคภูมิใจ

27. 27
3. กรอบความคิดด้านการเมือง (Political frame) ได้แก่ การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่ งอานาจ และมี
ผลทาให้เกิดความขัดแย้ง การแสวงหาแนวทางพัฒนาวิธีแก้ปัญหาโดยการต่อรองการเจรจา
(Bargaining, negotiation) การประนีประนอม (Compromise)
4. กรอบความคิดด้านสัญลักษณ์ (Symbolic frame) ได้แก่ การศึกษาองค์การในแง่มุมของเผ่าพันธุ์
มหรสพ หรื อเทศการรื่ นเริ ง (Tribes, Theater, or Carnivals) ซึ่ งมีตวละครต่าง ๆ นานาแสดง
ั
บทบาทต่างกันภายในองค์การ มีการสวมหัวโขนต่างกัน มีสัญลักษณ์ต่างกัน
ประวัติความเป็ นมา (Historical Overviews)
พฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็ น 7 ลักษณะ ดังนี้
1. การจัดการแบบอมตะและแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific and classical Management)
บุคคลสาคัญที่เขียนถึง ”หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ และ “หลักการจัดการ ” คือ เฟรคเดอริ ค
ดับบลิว เทส์เลอร์ (Frederick W.Taylor) และ เฮนรี่ ฟอยล์ (Henri Fayol) ตามลาดับ (1911) ถือเป็ นจุดเริ่ มต้น

28. 28
ในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Society) เป็ นการพัฒนาวิทยาการจัดการเริ่ มจากหลักการ 14 ข้อ ของ ฟอยล์
(Fayol)
1. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน
(Division of work : Specialization)
2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orders, expect obedience)
3. มีวนย (Discipline)
ิ ั
้ ่ ั
4. มีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Command) ผูอยูใต้บงคับบัญชาต้องฟังคาสั่งนาย
5. ทิศทางมีเอกภาพชัดเจน (Unity of Direction)
6. ทุกคน มุ่งผลประโยชน์ขององค์การ (Subordination of individual to organization’s interests)
7. ผลตอบแทนยุติธรรม (Remuneration)
8. ระบบรวมศูนย์ (Centralization)

29. 29
9. การบังคับบัญชาตามลาดับชั้น (Scalar chair : chain of command, authority)
10. มีระเบียบ มีข้ นตอน (Order : personnel and materials to cared in designated place)
ั
11. มีความเสมอภาค (Equity : equality of treatment)
12. มีความมันคงในอาชีพ (Stability of tenured personnel : limited turnover)
่
13. มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)
14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps : Harmonious relationships among personnel)
2.ระบบราชการ (Bureaucracy)
แมก เวเบอร์ (Max Weber) เป็ นบิดาของกลุ่มที่มีแนวความคิดแบบระบบราชการตามทัศนะของเว
เบอร์ นั้นหน่วยงานต้องมีแบบพิมพ์ที่ชดเจน มีระเบียบ การแบ่งแยกหน้าที่ ความรับผิดชอบอานาจสั่งการ
ั
การให้หลักประกัน ออกเป็ นสัดเป็ นส่ วน ตามขั้นตอนอย่างตายตัว การสังการมีเอกภาพ การปฏิบติคงเส้นคง
่ ั

30. 30
วา เป็ นไปตามกฎเกณฑ์ ตามเอกสาร มีการฝึ กพนักงานอย่างทัวถึง (Extensive worker training) แล้วงานจะ
่
สาเร็ จดังใจหมาย
ในปั จจุบนคนไทยไม่นิยม และเชื่อในระบบราชการ (Negative reputation) เพราะงานจะไปกระจุก
ั
อยูส่วนบนในลักษณะคอขาด (Bottle neck) เชื่องช้า วกวน (Red tape) และขาดประสิ ทธิภาพ (Inefficiency)
่
่
แต่ระบบราชการยังคงอยูในโลกปั จจุบน บางเรื่ องยังใช้การได้ดี เช่น การบ่งชี้ลกษณะงาน
ั ั (Job
Descriptions) วิธีการและการกาหนดงาน แผนภูมิองค์การ โครงการฝึ กอบรม จะเห็นว่ารู ปแบบของงานยังมี
ผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ่
3. ปฏิสัมพันธ์ ของมนุษย์ และพลวัตรของกลุ่ม (Human Relationships and Group Dynamics)
ยุคนี้เป็ นยุคเศรษฐกิจทัวโลกตกต่า ยกเว้นสหรัฐอเมริ กามีความร่ ารวย มังคัง เพราะได้รับผลกระทบ
่ ่ ่
จากสงครามไม่มากนัก อานาจของเจ้าของและผูจดการยังคงมีอยู่ แต่ขณะเดียวกันสหภาพ (Union) มีความ
้ั
เข้มแข็ง พนักงานไม่ใช่ฟันเฟื องตัวน้อยของเครื่ องจักรอุตสาหกรรมอีกต่อไป แน ะของพนักงาน มี

31. 31
ความสาคัญต่อองค์การการปรับเปลี่ยนคุณภาพของการนิเทศ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงเกิดขึ้นนอย่าง
จริ งจัง
4.การตัดสิ นใจ และภาวะผู้นา (Decision Making and Leadership)
เมื่อได้ศึกษาเรื่ องปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์มากขึ้น ทาให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการโดยเฉพาะ
เรื่ อง ”การตัดสิ นใจ” (Decision Making) และเรื่ อง “ภาวะผูนา” (Leadership) เริ่ มเปลี่ยนแปลงจากการยึดถือ
้
หลักวิทยาศาสตร์ มาพิจารณาถึงหลักความเป็ นมนุษย์ผมีอารมณ์มากขึ้ น คือการตัดสิ นใจนั้นต้องใช้ท้ ง
ู้ ั
เหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มีขอจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้
้
เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุดเสมอไป แต่จะเลือกในสิ่ งที่ตนพึงพอใจ โลกเราสมบูรณ์ไปด้วยเหตุผลจึงทาให้
บุคคลเป็ นบุคคลที่ไม่สมบูรณ์ในปั จจุบน ั
การศึกษาภาวะผูนา ถือว่าเป็ น นวัตกรรม (Innovation) ตั้งแต่ปี 1950 เป็ นต้นมา เริ่ มจากทฤษฏี X
้
ทฤษฏี Y ทฤษฏี X เชื่อว่าคนเราขี้เกียจ เลี่ยงงาน ขาดความรับผิดชอบ (ตามธรรมชาติจะเป็ นเช่นนี้ ) ดังนั้น

32. 32
้ ่
ผูนาต้องควบคุมใกล้ชิด ให้โทษให้คุณ กากับดูแลกันอยูตลอดไป แต่ ทฤษฏี Y เชื่อว่ามนุษย์น้ น ตาม ั
ธรรมชาติแล้วมีความรับผิดชอบ นาตนเองได้ ผูนาต้องปล่อยให้ทางานอย่างมีอิสระ มีการควบคุมน้อยมาก
้
ต่อมา บัลล์ (Bales) ได้ศึกษาภาวะผูนาแบบมุ่งงาน (Task Leader) มุ่งงานไม่มุ่ง คนต้องการผลงาน
้
เป็ นสาคัญ ตรงกันข้ามกับผูนาแบบมุ่งคน มุ่งสังคม (Social Task) ซึ่งเอาใจคนรักษาสัมพันธภาพของคนมา
้
ใช้ได้ดีมาก (แต่พดง่ายทายาก) เช่น สานักวัดไร่ ขิงมักพูดว่า “มุ่งงาน เสี ยคน มุ่งคนเสี ยงาน ดังนั้นต้องมุ่งทั้ง
ู
คนทั้งงาน” (Sociotechnical and Systems Theory)
5.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม
ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจากสหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความ
่
เจริ ญเติบโตของญี่ปุ่น ปั ญหาเรื่ องน้ ามัน การศึกษาเจริ ญขึ้น การทางานเป็ นระบบ ซึ่ งอาศัยการเกี่ยวข้อง

33. 33
ั
ความสัมพันธ์กนระหว่าเทคโนโลยี โครงสร้างองค์ก ารธรรมชาติทางเทคนิคและสังคมของงาน การพัฒนา
เทคโนโลยี และผนวกกับความเชี่ยวชาญพิเศษของงานในเหมืองถ่านหิ นอังกฤษทาให้เกิดความต้องการ
เพิ่มขึ้นของคนงานที่มีประสิ ทธิ ภาพ แม้เทคโนโลยีเจริ ญขึ้น คนต้องพัฒนา ดังนั้น ด้านเทคนิคและด้านสังคม
ย่อมแยกออกจากกันไม่ได้ ในการทาง านอย่างมีระบบ ระบบนั้นมีลกษณะเป็ นพลวัตร
ั (Dynamic)
เพราะฉะนั้น องค์การต้องเป็ นระบบเปิ ด (Open system) เปิ ดต่อสภาพแวดล้อมขององค์การทั้งมวล ระบบ
คือ สัมพันธภาพ ปฏิสัมพันธ์ของคณะบุคคล กลุ่ม และทีมในการทางานอย่างมีพลังเพื่อเปลี่ยนปั จจัยป้ อน
(Input) จากสิ่ งแวดล้ อม (Environment) ไปสู่ ผลผลิต (Output) ผลผลิตเป็ นผลต่อองค์การ ให้คงมีชีวตอยู่
ิ
่
ต่อไปคล้ายกับสิ่ งมีชีวต (Like an organism) ซึ่ งอยูในลักษณะความสมดุล หรื อความพอดี (Balance or
ิ
Equilibrium)
6.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)

34. 34
ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความเป็ นปกติ แต่สถานภาพทางเศรษฐกิจเริ่ ม
แปรปรวน โดยเฉพาะเรื่ องหุ น การแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความละโมบ ของกลุ่มบุคคลบางกลุ่ม ใน
้
ั
ขณะเดียวกัน ยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริ กา ต้องสู ้กบญี่ปุ่นในด้านอีเล็กทรอนิคส์ ยานยนต์ และอุตสาหกรรม
อื่น ๆ การแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง ได้เริ่ มขึ้นในทศวรรษนี้
ที่จริ งแล้วทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ได้พฒนาขึ้นมาตั้งแต่ปี ค .ศ.1960 แล้ว แต่
ั
มีความเป็ นจริ ง เป็ นรู ป เป็ นร่ างในปี ค .ศ.1980 โดยผลงานของเฮนรี่ มินสเอร์ก และเพื่อนหลักฐานสาคัญ
ภายใต้ทฤษฎีน้ ี คือ ความพอเหมาะระหว่างโครงสร้างขององค์การและสภาพแวดล้อมขององค์การทาให้เกิด
ิ ้ั ้ ่
ประสิ ทธิผล (Effectiveness) คือไม่มีวธีใดจะดีที่สุด ผูจดการหรื อผูบริ หารจะต้องตระหนักอยูตลอดเวลาว่า
อาจมีการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมไป หมายความว่า จุดอ่อนและโอกาสนั้นเปลี่ยนแปลงไป การ
จัดการการบริ หาร จะต้องปรับเปลี่ยนไปด้วย เช่น ระบบการจัดการมีความแตกต่างกัน 2 ระบบ ระบบแรก
่
คือระบบความเป็ นสิ่ งมีชีวต คือ มีการยืดหยุน เปิ ดเผย เป็ นมนุษย์ (Organic : Flexible, Open, Human) และ
ิ
อีกระบบหนึ่งคือ ระบบเครื่ องจักร (Mechanic : Machinelike) ระบบสิ่ งมีชีวต (Organic System) ดาเนินงาน
ิ

35. 35
ในลักษณะพลวัตร,ไม่ตายตัว , และ สภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluid Environment)
ขณะที่ระบบเครื่ องกล (Mechanistic System) ทางานแบบคงที่ สภาพแวดล้อมต้องคงเดิม ภาระหน้าที่คงที่
แต่มีผให้ขอสังเกตว่าถ้าเป็ นระบบนั้น น่าจะเหมาะเฉพาะกับงานฝี มือ หรื อเทคโนโลยี กระบวนการต่อเนื่อง
ู้ ้
(เช่น โรงกลันน้ ามัน ) แต่ระบบเครื่ องจักรกลนั้นเหมาะสาหรับการผลิตจานวนมาก (Mass Production) เช่น
่
การผลิตเครื่ องมือต่าง ๆ ความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์การกับเป้ าหมายเทคโนโลยีสภาพแวดล้อม
อายุ การงาน และขนาดขององค์การ เป็ นสิ่ งที่จะต้องพิจารณาตามทฤษฎีตามสถานการณ์น้ น ผูจดการผูที่ตอง
ั ้ั ้ ้
ทากาหนดการ และจัดการองค์การระบบการจัดการและทรัพยากรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม
เทคโนโลยีและงาน
7.การจัดการเพือคุณภาพทั้งมวล (TQM)
่
การจัดการระดับโลก (Global Management)
ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity)
จริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics)

36. 36
่
เริ่ มจากปี 1990 ประเทศต่าง ๆ ได้พยายามแก้ไขสถานการณ์ เนื่องจากได้ใช้จายงบประมาณมาก
เกินไป ตลอดจนเกิดการแข่งขันระหว่างประเทศต่าง ๆ ในโลกจนเกิดความเสี ยหายต่อเศรษฐ กิจโลก
ประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่นด้านการค้าขาย อุตสาหกรรมอย่างรุ นแรง เกิดการรวมกลุ่ม
ั
ของเอเชีย ยุโรป เกิดบรรษัทข้ามชาติ เกิดการรวมกลุ่มเพื่อการค้าของภูมิภาค และโลก แนวความคิดเกี่ยวกับ
การจัดการได้พุงไปสู่ TQM คือ Total Quality Management บูรณาการ เป็ นเศรษฐกิจโลก (A global
่
economy) การจัดการเกี่ยวกับความหลากหลายทางวัฒนธรรมและการจัดการอย่างมีจริ ยธรรม
ในปัจจุบน คุณภาพ (Quality) คือองค์ประกอบที่สาคัญยิงของการแข่งขันทางเศรษฐกิจ คาว่า
ั ่
คุณภาพไม่ได้อยูเ่ ฉพาะลักษณะภายนอกของสิ นค้าหรื อบริ การเท่านั้ น แต่รวมไปถึงความต้องการด้านกล
ยุทธ์ และการปฏิบติการในธุ รกิจการดาเนินงานอีกด้วย การให้คาจากัดความเกี่ยวกับคุณภาพจึงแตกต่างกัน
ั
ไป เช่น คุณภาพทางมูลค่าหรื อคุณค่าตรงตามความต้องการและรู ปแบบเหมาะสมในการใช้สอยเสื่ อมน้อย
่
ความพึงพอใจของลูกค้าจริ ง ๆ แล้วเรื่ อง TQM จึ งอยูในความต้องการของลูกค้าภาวะผูนาองค์การ การ
้
ปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องในการบริ การ การร่ วมมือและการพัฒนาของพนักงานบริ การอย่างรวดเร็ วทันใจ (Fast

37. 37
response) คุณภาพการออกแบบ (Design quality) มองการไกล การพัฒนาแบบร่ วมใจ มุ่งผลผลิตผนวกกับมี
ความรับผิดชอบ และความเป็ นพลเมืองดี
ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng) ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าว
ไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ งที่จะกล่าวถึงในตรงนี้คือความต้องการเรื่ องคุณภาพการให้บริ การ และการส่ งสิ นค้า โดน
เฉพาะขณะนี้การค้ากลายเป็ นระดับโลก มีองค์การค้าโลก (WTO) ความเป็ นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีการรวมตัวกัน
ระหว่างประเทศ มีบรรษัทข้ามชาติ เรื่ องวัฒนธรรมอันหลากหลาย เรื่ องจริ ยธรรมในองค์การ ในการ
บริ หารงาน จึงมีความสาคัญต่อพฤติกรรมองค์การ โดยเฉพาะการสร้างสมรรถนะให้แก่นกบริ หาร พนักงาน ั
โดยการรวมพลัง (Synergy) นาจุดเด่น จุดแข็งขอ งทุกคนทุกฝ่ ายมาผนึกเข้าด้วยกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการ
ขจัดเรื่ องการ แบ่งแยกการเหยียดหยาม การแบ่งพรรค แบ่งพวกออกไป (By overcoming isolation and
Discrimination practice)
สาหรับเรื่ องจริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) ถือว่ามีความสาคัญมาก เริ่ มจากปี 1980 มาจนถึง

38. 38
ปั จจุบน จุดสาคัญคือ สิ ทธิ และความรับผิดชอบทางจริ ยธรรม และกฎหมายของทางบริ ษทกับ
ั ั
พนักงาน ในการสร้างความเป็ นธรรม ยุติธรรมให้แก่ท้ งสองฝ่ าย ทั้งฝ่ ายเจ้านายและลูกจ้าง มีกฎหมาย
ั
คุมครอง พนักงานในเรื่ องการแบ่งแยก การกดขี่ทางเพศ กิจกรรมไม่ถูกต้องตามกฎหมายคว ามไม่ปลอดภัย
้
จากการทางาน เป็ นต้น
สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 – 2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นใน
ภาพประกอบที่ 2

39. 39
ภาพประกอบที่ 2 ประวัติการเปลียนแปลง
่

40. 40
บทที่ 3
การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง
่
(Managing OB and Changes)
่
ลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงมีความสาคัญต่อวิชาชีพธุ รกิจ ถือได้วาเป็ นแรงผลักที่จะทา
ให้เกิดความเจริ ญหรื อความเสื่ อมในองค์การ ฝรั่งเรี ยกว่า Three force (the 3 c’s) แต่ปัจจุบนนี้ the 3 c’s
ั
(Customer, Competition and Changes) มีความแตกต่างจากอดีต เช่น คาว่าลูกค้า ไม่ได้หมายถึงลูกค้าใน
ตลาดทัวไป แต่หมายถึง บุคคลแต่ล่ะคนที่มีความคาดหวังต่อเรื่ องคุณภาพ (Quality ราคา(Price) ความเร็ ว
่
(Speed) สิ ทธิในการเลือก (Selectivity)และการบริ การ (service) การแข่งขันก็เช่นกัน การนี้มีการแข่งขัน
ระดับโลก มีคาว่า World class เกิดขึ้น คาว่า มาตรฐานสากล เรื่ องประกันคุณภาพขององค์การตาม
มาตรฐานสากลเกิดขึ้น เรี ยกว่า ISO : International Organization Standard (คาย่อสลับคา S กับ O เพื่อให้ตรง
กับภาษากรี ก ค่าว่า ISO หมายถึง คุณภาพ) เรื่ องการเปลี่ยนแปลงก็เช่นกัน การเปลี่ยนแปลงต้องเป็ นไปอ ย่าง

41. 41
่
ต่อเนื่อง มีการปรับปรุ งอยูตลอกเวลา ทั้งด้านผลผลิต กระบวนการ นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ น
และมีความแน่นอน หลีกเลี่ยงได้
การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบด้วยกัน คือ
1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่
1.1 การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเ ป็ นการพัฒนาการ (Development Change) เป็ นการ
เปลี่ยนแปลงในลักษณะพัฒนาการ เริ มจากการปรับปรุ งเพิ่มพูนทักษะ วิธีการให้ดีข้ ึน
เหมาะสมขึ้น ทันเหตุการณ์ข้ ึน
1.2 การเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระบบใหม่ (Transactional Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะ
เปลี่ยนระบบ เช่น การรวมตัวของบริ ษท ต้องใช้เทคนิคการบริ หารและระบบใหม่ แต่อาศัย
ั
พื้นฐานเดิมเป็ นหลัก

42. 42
1.3 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ (Transformational Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ
หมายความว่า ทั้งวิธีการเนินงาน การบริ การ การบริ หารองค์การ เปลี่ยนรู ปไปเลยทั้งภาวะ
ผูนา และวัฒนธรรม องค์การมีรูปฉมใหม่ท้ งหมด
้ ั
ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็นลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบ
ภาพ 3 การเปลี่ยนแปลง 3 ลักษณะ

43. 43

44. 44
หมายเหตุ : การเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ อาจเกียวพันกับการเปลียนแปลงเพือพัฒนาการเปลียนแปลง
่ ่ ่ ่ ่
รู ปแบบอาจเกียวพันทั้งการเปลียนแปลงเพือพัฒนา และการเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่
่ ่ ่ ่
1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน
เพื่อจะนาไปสู่ การจัดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ดังแสดงในภาพ 4

45. 45

46. 46
จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรก สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน
กิจกรรมขั้นที่ 2 สร้างวิสยทัศน์ได้แก่การกาหนดหน้าที่กี่งาน มูลค่า ผลผลิต และเงื่อนไข เป้ าหมาย สาคัญ
ั
กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหาอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์
้
กิจกรรมขั้นที่ 4 คือ การจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่การวางแผนกิจกรรม
จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรกแสดงความจูงใจในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การสร้างความพร้อม ในการ
เปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่สอง สร้างวิสัยทัศน์ได้แก่ การกาหนดภาระหน้าที่การทางาน
มูลค่าผลผลิตและเงื่อนไขเป้ าหมายสาคัญ กิจกรรมขั้นที่สาม พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่ การแสวงหา
แหล่งอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ กิจกรรมขั้นที่ 4 คือการจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การวางแผนภาระ
้
ผูกพันสัญญา ตลอดจนการวางแผนโครงสร้างการจัดการ
มิตินานาชาติเกียวกับพฤติกรรมองค์ การ (International Dimensions Of OB)
่
่
ในปั จจุบนไม่วาวงการธุ รกิจการศึกษา การเมือง สังคม หลีกเลี่ยงความเป็ นสากล ความเป็ น
ั
นานาชาติไม่ได้ ดังได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น การสร้างพลังรวม การเรี ยนรู ้วธีการรวมพลัง ระหว่าง
ิ

47. 47
วัฒนธรรมมีความสาคัญมาก หมายถึงการผสมผสานส่ วนดี ส่ วนแข็งแกร่ งเข้าด้วยกัน ประเภทข้อถูกคนเดียว
ดีคนเดียว วิธีของข้าดีที่สุด ล้าสมัย พ้นมัยไปแล้ว ทุกคนต้องดีดวยกัน ชนะด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our
้
่
way is only way หรื อ ethnocentric: our way is the best way” ไม่มีอีกแล้ว อยูไม่ได้แล้ว ดังนั้น ความเชื่อ
เจตคติ (Attitudes) ค่านิยม (Value) และพฤติกรรม (Behaviors) ต้องมีการพัฒนา ปรับเปลี่ยน การยอมรับ การ
สื่ อสาร การเจรจา และการทางานร่ วมกันระหว่างชนต่างชาติต่างภาษาต่างวัฒนธรรม ได้อย่างมี
ประสิ ทธิภาพ จึงมีความสาคัญมาก
ลักษณะขององค์การ ระหว่างวัฒนธรรม มี 6 ลักษณะ ดังนี้
1. ยอมรับคุณค่าในความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม
2. เป็ นกระบวนการของวัฒนธรรมพหุคูณ
3. มีการบูรณาการ โครงสร้างอย่างแท้จริ ง
4. ปราศจากอคติในการบริ หารทรัพยากรบุคคล
5. ขจัดการขัดแย้ง ต่างความคิด ระหว่างกลุ่ม โดยทาให้เกิดความสร้างสรรค์แห่งความหลากหลาย

48. 48
6. มีเครื อข่ายการสื่ อสารครอบคลุมทั้งระบบ
กรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change Framework)
่
คือ การจัดการและให้คุณค่าแก่ความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Managing and Valuing Cultural
Diversity) มีอยู่ 5 ด้านด้วยกัน
1. ภาวะผูนา (Leadership) การสนับสนุนและภาวะผูกพันของการจัดการระดับสู ง
้
2. การวิจย /การวัด (Research and Measurement) การตรวจสอบองค์การทั้งหมด ต้องอาศัย
ั
ฐานข้อมูล

49. 49
3. การศึกษา (Education) ตระหนักถึงการฝึ กฝ น การพัฒนาการเชี่ยวชาญภายใน การปฐมนิเทศ
การฝึ กขั้นกว้าหน้า
4. การเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับระบบการจัดการ และวัฒนธรรม ได้แก่ การรับคนเข้าทางาน การ
ปฐมนิเทศ การตรวจสอบการปฏิบติงาน ผลประโยชน์และการทดแทน การเลื่อนตาแหน่ง การ
ั
ฝึ กและการพัฒนา
5. การติดตามผล กระบวนการประเมินผ ลความรับผิดชอบตามสัญญาผูกพัน การปรับอย่าง
ต่อเนื่องมีความสาคัญยิง
่
พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่งสู่ รวมทางวัฒนธรรม (Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คา
ว่า รวมพลัง หรื อการทางานร่ วมกัน หมายถึง ผลรวมที่เป็ นอันหนึ่งอันเดียว หล่อหลอมเป็ นก้อนเดียว เรี ยกว่ า
“หนึ่งเดียว” หรื อ “ไม่ใช่ผลรวมทางคณิ ตศาสตร์ ท่ี 1 + 1 = 2” แต่จะเป็ น 1 + 1 = 3 หรื อมากกว่า โดนนาส่ วน
ดี ส่ วนเหมือนมาผนึกกัน และผสมผสานส่ วนต่างเข้าด้วยกัน ทาให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและกิจกรรมของมนุษย์
ทาให้เกิดมาตรฐานโลก

50. 50
ถ้าพิจารณาถึงความแตกต่าง ระหว่างวัฒนธรรมในแต่ละเรื่ องแล้ว พอจะมีตารางเปรี ยบเทียบให้เห็น
พอสังเขป ดังนี้
1. กระบานการและรู ปแบบการเจรจาเบื้องต้น
 อเมริ กาเหนือ ยึดข้อเท็จจริ ง มีเหตุผลแสดง
 อาหรับยึดความรัก อารมณ์
 รัสเซีย ยึดอุดมการณ์
2. ความขัดแย้ง
ั
 อเมริ กนเหนือ ยึดจุดประสงค์
 อาหรับ ยึดความรู ้สึกส่ วนตัว
 รัสเซี ย ยึดความเชื่อถือ เชื่อมัน
่
3. การยินยอม

51. 51
 อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อสร้างสัมพันธภาพ
 อาหรับ ยึดการยินยอมตลอดการต่อลอง
 รัสเซี ย ไม่มีการยินยอม
4. ความรู ้สึกต่อการยินยอม
 อเมริ กาเหนือ ต่างฝ่ ายต่างได้
 อาหรับ ให้มากพอแล้ว
 รัสเซีย ถือว่าเป็ นจุดอ่อนของฝ่ ายตรงข้าม
5. สัมพันธภาพ
 อเมริ กาเหนือ ระยะสั้น
 อาหรับ ระยะสั้น
 รัสเซี ย ไม่จากัด
6. อานาจสั่งการ

52. 52
ั
 อเมริ กนเหนือ กว้าง
 อาหรับ กว้าง
 รัสเซี ย ไม่จากัด
7. ตาแหน่ง ผูริเริ่ ม
้
ั
 อเมริ กนเหนือ สาคัญพอประมาณ
 สาคัญที่สุด
 สาคัญที่สุด
8. การกาหนดงาน
ั
 อเมริ กนเหนือ สาคัญมาก
่ ั
 อาหรับ ขึ้นอยูกบรัฐบาล
 รัสเซีย เกินกาหนดไม่ได้
สาหรับรู ปแบบการเจรจามีความแตกต่างกัน พอจะเปรี ยบเทียบให้เห็นตามตาราต่อไปนี้