Modellierung im Spannungsfeld von agilen Vorgehensweisen (z.B. SCRUM)
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Agile Projekte modellieren nicht! Modellierung ist nicht agil! Äpfel sind keine Orangen! In meinem Vortrag beleuchte ich die unterschiedlichen Facetten dieser These, um den Kern des Widerspruchs aufzudecken. Ich höre häufig, dass Modellierung nicht zum agilen Vorgehen passt. Aber ist das wirklich so? Was ist im Kontext dieser These mit Modellierung gemeint und was ist der Konflikt mit der Agilität? Geht es um Scrum und UML oder um Agilität und Modellierung im allgemeinen? Viele Fragen, die ich mit Ihnen diskutieren möchte. Natürlich erfahren Sie auch meine Meinung dazu und ich möchte Sie in die Lage versetzen, nach dem Vortrag eine klare Stellung zu der These beziehen zu können.
![© by oose GmbH Modellierung im Spannungsfeld von agilen Vorgehensweisen FG Modellierung, Erlangen 05. Mai 2011 Tim Weilkiens Geschäftsführer [email_address]](https://image.slidesharecdn.com/modellierungundagilitt-asqf-weilkiens-oose-110509061616-phpapp02/85/modellierung-im-spannungsfeld-von-agilen-vorgehensweisen-zb-scrum-1-320.jpg)
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- 1. © by oose GmbH Modellierung im Spannungsfeld von agilen Vorgehensweisen FG Modellierung, Erlangen 05. Mai 2011 Tim Weilkiens Geschäftsführer [email_address]
- 2. oose Innovative Informatik GmbH – Erfahrung nutzen. Ziele erreichen. Gründung: 1998 durch Bernd Oestereich 35 Mitarbeiter International anerkannte Experten und Buchautoren kundenspezifisch Firmensitz: Hamburg Beratung, Coaching, Workshops, Training Maßgeblich an der Entwicklung führender Standards beteiligt © by oose GmbH Erfahrung nutzen. Ziele erreichen.
- 4. © by oose GmbH Gibt es einen Konflikt zwischen Modellierung und Agilität? Welche Konflikte sehen Sie? Konflikt: Agile Projekte modellieren nicht!
- 6. © by oose GmbH
- 8. Entwicklungstechniken müssen der Komplexitätssteigerung folgen © by oose GmbH Zeit Komplexität, Time-to-Market, Qualitä, Kostenreduktion Systeme Markt Hebel: Innovation der Entwicklungstechniken Entwicklungstechniken
- 12. © by oose GmbH Quelle: agilemanifesto.org
- 13. Scrum – ein agiles Vorgehen im Überblick © by oose GmbH Sprint (timeboxed) Daily-Scrum Review Retrospektive Sprint-Planung
- 14. Agile Techniken im 4-Schichtenmodell © by oose GmbH
- 17. Agilität und Projekterfolg hängen stark zusammen! © by oose GmbH Agile Projekte Klassische Projekte Erfolgreich Nicht erfolgreich Erfolgreich Nicht erfolgreich Doch kaum ein agiles Projekt hat das entsprechende Lehrbuch weitgehend vollständig umgesetzt!
- 18. Stärkster Einfluss auf Projekterfolg: Direkter Kundenkontakt © by oose GmbH mehrmals wöchentlich oder kontinuierlich wöchentlich monatlich bei Lieferungen/Planungsaktualisierungen bei Lieferungen zu Projektbeginn/-ende oder seltener
- 21. Definition Modellbasiertes Systems Engineering (MBSE) Modellbasiertes Systems Engineering (MBSE) ist der Entwurf, die Spezifikation und die Verifikation und Validierung von komplexen Systemen mit einem Systemmodell , das den gesamten Entwicklungsprozess begleitet und die Quelle der wesentlichen Entwicklungsartefakte zu Anforderungen, Architektur und Test ist. Basierend auf einer Diskussion „Was ist ein Modell“ in der syng-Gruppe: http://www.xing.com/net/syng
- 23. Intensität der Modellierung Visualisierung der groben Strukturen und Abläufe Ausführbare Modelle MDx Spezifikation des Systems (Analyse und Design) MBSE
- 26. © by oose GmbH Gemeinsame Betrachtung von Modellierung & Agilität macht Defizite in ihrer jeweiligen Anwendung sichtbar.
- 27. © by oose GmbH Konflikt? Agile Projekte dokumentieren nicht! Modellierung ist Dokumentation.
- 28. „ Agile Projekte dokumentieren nicht“ © by oose GmbH Dokumentation in agilen Projekten ist kein Widerspruch!
- 29. Dokumentation ist Teil des Produkts © by oose GmbH Software Hardware Dokumentation Agile Projekte beziehen sich nicht nur auf Software.
- 31. © by oose GmbH Konflikt? Modellierung führt zu nutzlosen Dokumentenbergen.
- 32. Agiles Prinzip: Nicht auf Vorrat produzieren… © by oose innovative Informatik GmbH Erstellen Sie ausschließlich die Artefakte welche unmittelbar verwendet werden in der Menge in der Sie auch verbraucht werden können. Alles andere ist zu diesem Zeitpunkt überflüssig , muss verwaltet und gepflegt werden und wird vielleicht nie gebraucht .
- 34. TOP-Risiko: Übermodellierung © by oose GmbH 1:1 - Syndrom
- 36. TOP-Risiko: Übermodellierung © by oose GmbH 1:1 - Syndrom Reiz - Syndrom
- 37. © by oose GmbH
- 38. TOP-Risiko: Übermodellierung © by oose GmbH 1:1 - Syndrom Reiz - Syndrom Mutlosigkeit - Syndrom
- 39. © by oose GmbH Analyse - Paralyse
- 40. © by oose GmbH Konflikt? Agil bedeutet „ohne Prozesse“. Modellierung erfordert Prozesse.
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- 42. © by oose GmbH Konflikt? Modellierung bedeutet Wasserfall.
- 46. Beispiel: Angepasster Tool-Dialog © by oose innovative Informatik GmbH
- 48. Beispiel: Nichtfunktionale Anforderungen und Rahmenbedingungen © by oose innovative Informatik GmbH
- 49. Beispiel: Nichtfunktionale Anforderungen versus Anwendungsfälle © by oose innovative Informatik GmbH
- 50. Beispiel: Ergebnis… © by oose innovative Informatik GmbH
- 51. Beispiel: Teilsystem APE des E-ELT Images on this slide were produced by ESO Präsentationen und Modell: http://mbse.gfse.de
- 54. © by oose GmbH Gibt es einen Konflikt zwischen Modellierung und Agilität? Welche Konflikte sehen Sie? Agile Projekte modellieren nicht!
- 55. Haben Sie noch Fragen, ... © by oose innovative Informatik GmbH
- 56. © by oose GmbH Modellierung im Spannungsfeld von agilen Vorgehensweisen FG Modellierung, Erlangen 05. Mai 2011 Tim Weilkiens Geschäftsführer [email_address]
Hinweis der Redaktion
- Agile Projekte modellieren nicht! Modellierung ist nicht agil! Äpfel sind keine Orangen! In meinem Vortrag beleuchte ich die unterschiedlichen Facetten dieser These, um den Kern des Widerspruchs aufzudecken. Ich höre häufig, dass Modellierung nicht zum agilen Vorgehen passt. Aber ist das wirklich so? Was ist im Kontext dieser These mit Modellierung gemeint und was ist der Konflikt mit der Agilität? Geht es um Scrum und UML oder um Agilität und Modellierung im allgemeinen? Viele Fragen, die ich mit Ihnen diskutieren möchte. Natürlich erfahren Sie auch meine Meinung dazu und ich möchte Sie in die Lage versetzen, nach dem Vortrag eine klare Stellung zu der These beziehen zu können.
- Erfahrung nutzen. Ziele erreichen. Als unseren Kunden bef ä higen wir Sie zur selbst ä ndigen Entwicklung guter und innovativer Systeme, Gesch ä ftsprozesse, Organisationen und Managementverfahren. Wir unterst ü tzen, beraten und begleiten Sie und Ihre Mitarbeiter, transferieren dabei Know-how und Erfahrungswissen und bef ä higen Sie auf diese Weise, systematisch eine eigenst ä ndige Verbesserung Ihrer Arbeit zu erzielen. Wir sto ß en Ver ä nderungen in Ihrem Unternehmen oder Projekt an, geben Impulse, zeigen Ihnen bew ä hrte L ö sungsans ä tze, w ü rdigen die bei Ihnen vorhandene Situation und leiten Sie zu einer erfolgreichen Weiterentwicklung an. Wir machen es einfach. Projekte scheitern nicht an einzelnen oder nur rein technischen Problemen, sondern an der Verstrickung von technischen, organisatorischen, personellen, sozialen, kommunikativen, wirtschaftlichen und interessenspolitischen Herausforderungen und Risiken. Was Sie hier wahrscheinlich nicht w ü nschen, sind Scheuklappen und Fachidioten. Wer nur den Hammer kennt, f ü r den sieht bekanntlich alles nach Nagel aus. Erfolgreiches Handeln bedarf in diesem Kontext einer ü bergreifenden und umfassenden Qualifikation, jedoch ebenso der F ä higkeit, die entscheidenden und erfolgreich ver ä nderbaren Aspekte zu erkennen. Viele Standards sind ausufernd und ihre praktische Anwendung ist h ä ufig unn ö tig kompliziert. Wir kennen die typischen Situationen und M ö glichkeiten Ihres gesch ä ftlichen Alltages und verdichten neue Standards gleich auf die praxisrelevante Essenz. Eine Herausforderung, die uns auch noch Spa ß macht. Erg ä nzen Sie Ihr Know-how mit unseren Experten. Nutzen Sie unsere Erfahrung und Kompetenz, um komplexe Sachverhalte auf die f ü r die Praxis wirklich wichtigen Faktoren zu reduzieren. Es ist nicht einfach, etwas einfach zu machen - es bedarf der geschickten Abstraktion vom Komplexen zum Wesentlichen.
- Werte, z.B.: Mut Unmittelbare Rückmeldung Einfachheit Praktiken, z.B.: Timeboxing Kunde im Team integrieren Retrospektiven Stehungen Teamräume Kontinuierliche Integration ... Die Werte unterstreichen die Bedeutung der Eigenschaft „agil“. Beispielsweise steht der Wert „Mut“ für den Mut, unbrauchbare Artefakte zu verwerfen statt immer wieder um das Defizit herumzuarbeiten. Oder den Mut auch in einer späten Projektphase, Änderungen zuzulassen. Beides bedeutet ein hohes Maß an Beweglichkeit.
- „ Agile Projekte dokumentieren nicht!“ Einige verwenden es als Vorwurf und sehen darin ein Defizit, für andere ist es das Gute an agilen Prozessen: „Agile Projekte dokumentieren nicht!“. Oder zumindest nicht richtig. Statt echte Dokumente mit Versionshistorie und Freigaben, werden gelbe Zettel beschriftet und an Wänden im Raum verteilt. Verlassen wir die subjektive Ebene. In der Tat werden in agilen Projekten meist weniger Dokumente erstellt und gerne Aufgaben- und Featurelisten mit gelben Zetteln an Planungswänden verwaltet. Einfachheit und ständige Visualisierung des Projektfortschritts sind die agilen Werte und Techniken, die hinter der Gelben-Zettel-Technik stehen.
- MBSE-Online-Summit Proceeding II 2009