Présentation de Francine Charest, Johanie Bouffard et Ema Zajmovic lors du Webinaire international franco-québécois 2015 de l'Observatoire des médias sociaux en relations publiques de l'Université Laval.

1. Relations publiques et médias sociaux:
planification stratégique délibérée ou créative?
Présenté par
Francine Charest, Ph.D.
Professeure agrégée et
Directrice générale de
l’OMSRP.
Johanie Bouffard
Ema Zajmovic
Assistantes de recherche
étudiantes 2e cycle en
communication RP

2. Problématique et approche
• Les activités professionnelles des gestionnaires des MS
sont-elles planifiées dans un plan global de communication
ou si elles émergent des pratiques quotidiennes?
• Activités prescrites ou créatives?
• Quelles stratégies et/ou tactiques adopter ?
• L’approche de l’appropriation des MS (De Certeau) issue
de la sociologie des usages et intégrée dans le domaine de
la communication corporate
• Comment planifient-ils (ou pas)?
• Point de vue de l’usager: gestionnaires des MS et RP
• Collaborer au projet d’une « Théorie des pratiques »
2

3. Repères théoriques
• Mintzberg (1985) pertinence indéniable de ses travaux
• Planification délibérée ou émergente ?
• Chia et Holt (2006) ces travaux n’explorent pas, ou
n’élaborent pas sur comment une série d’actions répétées
et cohérentes peut émerger de ce que l’on pourrait appeler
une « stratégie ».
• Chia et Rasche (2011)
• Une stratégie peut émerger d’actions non-intentionnelles.
• Comment une série d’actions non-délibérées peuvent être
quand même stratégiques puis intégrées à posteriori à la
planification stratégique globale?
3

4. Stratégies construites vs non délibérées
Chia et Rasche (2011) /
•Processus planifié
• stratégies construites « Building mode »
• acteurs guidés par des buts prédéfinis donnant lieu à des
efforts communs pour atteindre ces objectifs
•Processus qui émergent des pratiques quotidiennes
• Stratégies non délibérées « Dwelling mode »
• des actions ayant pour but de surmonter des obstacles
immédiats.
•Chia et Rasche - liens analogiques avec De Certeau
• Nécessité d’intégrer les deux modes de pensée ds les usages
• Favorise une vision plus globale des stratégies
4

5. Vision globale de la planification stratégique
Boldwell et Chermack (2010: 196)
Ambidextrie organisationnelle
• « ambidexterity refers to how an organization “wears the
hat” of the job it does today while at the same time
“wearing the hat” of the job it will do tomorrow ».
• Les organisations doivent exploiter leurs compétences
existantes au quotidien tout en explorant de nouvelles
possibilités.
• Faculté de « voir » de nouvelles opportunités, et de
stimuler le changement organisationnel.
• Permet d’anticiper les menaces, de s’ajuster et de réduire
les risques de ces changements.
5

6. Méthodologie et profil des participants
Approche qualitative descriptive
•12 entretiens semi-dirigés du 5 janvier au 18 février 2015
• gestionnaires stratégiques des MS
•Organisations
• publiques, privées, agences
•Domaine
• Administration publique, transports, commerce au
détail, évènement, assurances, finances, éducation.
6

7. Résultats / Les niveaux de stratégies
3 niveaux de stratégies de Ertzcheid (2010)
Issus de la Pyramide de Maslow (confiance, attachement et collaboration)
1. Optimiser le sentiment de confiance à l'égard de l'organisation en
travaillant sur l'identité et la réputation de cette dernière
• audit, évaluation des commentaires, service à la clientèle
1. Développer un sentiment d'attachement, au point de faire émerger
des ambassadeurs de l'organisation, vecteurs de diffusion de ses
idées;
• Employés mobilisés et influenceurs externes
1. Agréger une communauté autour d'un projet commun, celui-ci se
découpant en différents degrés d'implication de la communauté à
l'égard de l’organisation;
• Atteint par la moitié des organisations
• Dépend des ressources, objectifs et nature de l’org.
7

8. Les résultats / Le cycle d’engagement et
les 4i du marketing communautaire
8
Institut Forester cité dans Balagué et Fayon, 2012

9. • Évolution de la planification stratégique
• Entrée expérimentale sur les MS vs Planifiée
• Expérimentation avec plateformes spécialisées
• Pourquoi être présent sur les MS?
• Dialogue, engagement, montrer ADN
• Marketing et ventes
• Référencement
9
Les résultats / Planification

10. Résultats / La veille
• Monitoring en profondeur
« Qui écrit sur nous ? À quelle fréquence? »
« A-t-elle une bonne portée ? Est-elle crédible ? »
« Combien a-t-il d’abonnés ?
« Est-il un influenceur ou non ? »
• Veille spécifique des grands influenceurs
• Veille concurrentielle
10

11. Résultats / Évaluation et rapports de
veille
• Production d’un rapport de veille: pratique
répandue, mais pas uniforme
• Fréquence varie selon le dynamisme des enjeux
• Parfois intégré au service à la clientèle
• Veille « sentimentale »
• Données quantitatives
11

12. Résultats / les publics
Présence adaptée selon les publics
•Usage des plateformes distinct en fonction des publics
(pas des objectifs)
•Contenus adaptés à chaque plateforme
• Ciblage des influenceurs dans stratégie de
communication
• Pratique répandue
• Techniques de ciblage variées
• Sont-ils intégrés à la stratégie de communication?
12

13. Autres résultats
• Transparence
• Communication bidirectionnelle
13

14. Conclusion /
Pistes de réflexion
• Les médias sociaux: sont-ils toujours « l’enfant
pauvre » des communications?
• Comment négocier avec les algorithmes?
• L’importance de la stratégie des influenceurs
• Bidirectionnalité
14