La Consultoría de Procesos es la mejor opción para este escenario donde se desconocen muchos detalles importantes. Este enfoque permite que la empresa aprenda a resolver sus propios problemas y mejorar sus habilidades de diagnóstico y solución, además de definir claramente los roles del cliente y consultor. Como consultores, es importante identificar a todos los stakeholders relevantes y asegurarse de que el cliente principal esté consciente de cualquier implicación para otros.

1. Análisis, posibles soluciones, y solución.
Analizando este escenario, en donde se desconocen tantos puntos
importantes, un tipo de consultoría como el Modelo Experto no es el indicado,
pues el cliente no sabe dónde está el problema, solo reconoce que algo no
funciona bien, por otro lado la consultoría Médico-Paciente es muy arriesgada,
Médico Paciente
debido a que como consultor no solo debemos proporcionar la solución, sino
también hacer la labor de diagnóstico, lo cual nos lleva a intervenir directamente
en la empresa, esto puede causar alteraciones tanto durante los estudios como a
sa,
la hora de seguir las recomendaciones del “Médico”, pues las dudas de si el
diagnóstico es correcto y la solución la mejor, por parte del cliente pueden ser
grandes y variadas.
Por tanto la Consultoría de Procesos es la más indicada, no solo por la claridad de
las delimitaciones del papel cliente con problema - consultor que apoya a resolver
el problema, si no que la empresa puede aprender a resolver sus propios
problemas y mejorar sus habilidades de diagnóstico, solución e implantación.
habilidades
De acuerdo con la Consultoría de Procesos, nosotros como consultores debemos
tener siempre claro quién es el cliente en cualquier momento dado en el tiempo y
hay que distinguir claramente entre un cliente de contacto, intermedio, primario,
de
quien lo ignora, el final y los que no son clientes, pues es fácil olvidar quién es el
cliente, especialmente cuando el consultor ha estado trabajando en una
organización durante algún tiempo o en diferentes unidades
Como consultores debemos ser siempre conscientes en particular de los clientes
finales, inconscientes, y los que no son clientes, porque pueden cambiar de
acuerdo al nivel de problema a tratar. Por ejemplo, en colaboración con el director
general de uno-a-uno puede ser el asesoramiento sobre un asunto personal con
pocas ramificaciones para otros o puede ayudar con un problema de importancia
estratégica que tiene implicaciones para todos en la organización y en la
comunidad exterior.

2. En cualquier caso, si el consultor considera que los próximos pasos a realizar,
consultor
tienen implicaciones para los demás que el cliente no haya considerado, es
importante hacerlas notar y asegurar que el cliente principal es plenamente
consciente de ellas y esté dispuesto a asumirlas. Es totalmente apropiado plantear
Es
la cuestión de "¿Quién es realmente el cliente aquí?" el de primer contacto, el
intermedio y los principales.
Schein define la “consultoría de procesos” como la que involucra a ambas partes
para realizar un diagnóstico en forma conjunta, lo que requiere tanto una
preparación por parte del agente de cambio (consultor) como también del Cliente.
Ambas partes pueden inclinar la balanza hacia su lado y el método del diagnóstico
en conjunto entonces deja de ser aplicado, pues una de las partes puede hacer
una
valer su posición de comprador (el Cliente) y por otro lado el consultor puede
sobre – enfatizar su experiencia en particular o alguna práctica mejor con la cual
está más familiarizado.
En el proceso de llegar a un acuerdo en forma conjunta entre el consultor y el
Cliente, Warrick sugiere que tengan en cuenta los siguientes aspectos:
¿Qué es lo que la dirección superior de la empresa puede hacer para apoyar el
esfuerzo de cambio?
¿Qué es lo que realmente está dispuesto a hacer?
¿Cuál es el alcance (objetivo) del cambio?
¿Incluye a toda la organización, a departamentos o unidades, equipos, individuos,
o a la tecnología?
¿Cuál es el nivel de cambio que tiene que ocurrir (afinamiento, cambio
incremental, o cambio transformacional?
La explicación de carácter dramático de la interacción con la organización es,
según Schein, el peligro de la humillación. Es decir, la protección de los valores
humillación ción
percibidos -el valor percibido del ego- es una fuerza impulsora en la interacción de
el
la organización.
Schein presenta tres requisitos y condiciones de la consultor
consultoría.
El primer requisito es que el consultor debe intervenir. El consultor debe tener un
efecto sobre la organización del cliente y el consultor debe causar un cambio en la
organización.

3. En segundo lugar las intervenciones deben ser útiles, la observación precisa que
ar útil
requiere, adecuada respuesta emocional del mismo consultor. Schein señala, por
ello especificaciones y una constitución emocional intelectual de la consultoría,
consultor
como una condición fundamental para la intervención con éxito. El consultor no
éxito
sólo debe comprender lo psicológico, interpersonal, grupal y las entre dinámicas
grupal,
organizativas que influyen en los asuntos humanos, también debe comprenderse a
sí mismo en este contexto.
La conexión entre la "observación" y "reacción emocional"
emocional" requiere una
comprensión de esta característica y el auto-conocimiento como prevención del
auto
propio consultor.
Comprender la organización del cliente requiere la comprensión del círculo Orji.
cli de
Adecuadas y las intervenciones de ayuda requieren comprensión de la
complejidad de intra- procesos psíquicos. El texto da una idea de una conexión
entre las observaciones y reacción emocional, donde la necesidad de
,
mantenimiento de cara tiene una influencia decisiva en la reacción emocional