1. Стратегические
грабли Ошибки, которые мы делаем,
занимаясь стратегией,
и как их избежать
Михаил Вейсберг // veisberg@gmail.com

2. Кризис все изменил
O «В Одессе кризиса нет!» - осень 2008
O «Как мне заставить менеджеров думать
стратегически?!» - лето 2009
O «Когда уже это закончиться и мы будем
работать как раньше?» - осень 2010

3. Все только начинается :))
O «Важно понимать –
относительно стабильная экономика
мира в течение последних 50 лет
была исторической аномалией,
а лихорадка и тряска с 2008 года –
это теперь новая норма
для ближайших десятилетий»
Джим Коллинз,
из новой книги
«Великие
по собственному
выбору»

4. Ежедневная
турбулентность
O На улице – «естественная неопределенность».
Невозможно что-то достоверно спрогнозировать.
Вам все труднее планировать деятельность на
длинные отрезки, создавать достоверные
бюджеты
O Но можно реагировать быстрее и креативнее,
делать попытки, экспериментировать,
ошибаться, но и угадывать чаще других!
O Новая ключевая компетенция – быстрая
переналадка бизнеса с однородным
пониманием в головах ключевых сотрудников:
что вокруг, что меняем, чего хотим сегодня, куда
бежать, с чего начнем и т.д.

5. Источники стратегических
идей//решений
Голова
шефа
Умные Стратегическая
консультанты сессия
-дискуссия
ТОПов

6. Три варианта запроса
руководителя перед сессией
Знаю КУДА и знаю КАК. Нужно вовлечь в мои идеи
ключевых людей
Вижу КУДА. Нужно, чтобы люди проработали -
КАК они будут туда двигаться
Пока не понимаю КУДА и КАК, хочу «мозговой
штурм» с ключевыми людьми, поискать варианты

7. Почему не получится
обойтись без сессии
O Вы не можете все осмыслить и просчитать
в одиночку
O Чтобы создать «новую карту» игры, вам
нужна обратная связь от клиентов и
сотрудников
O Вам нужна договоренность ключевых
людей о неочевидном выборе из
нескольких равноценных альтернатив
O Вам нужно вовлечь всех в «совладение»
новым планом, нужна команда
«волонтеров» нового проекта

8. Очевидные
стратегические грабли
O Первое лицо поручает подчиненным
разработку стратегии
O Придумываем виденье и миссию
O Опираемся на цифры предыдущих периодов
O Слушаем доклады вместо дискуссии
O Директор берется модерировать сессию
O Доверяем маркетологу выводы о клиентах и
конкурентах
O Фокусируемся на SWOT-анализе
O Нет системы контроля выполнения решений,
«стратегического комитета»

9. Неочевидные
стратегические грабли
O На сессию приглашаются не те, кто нужен
(вариант: не приглашаются те, кто полезен…)
O Обсуждается стратегия всех направлений сразу,
каша из рынков, клиентов, конкурентов…
O Нет задачи создать несколько сценариев
действий, включая «жесткий сценарий»
O «Старые» клиенты изменились до
неузнаваемости, но кто готов это понять и
признать?
O Непредсказуемые безальтернативные
поставщики
O Незнание позитивного опыта конкурентов

10. Неочевидные
стратегические грабли - 2
O Недооценка возможностей, которые дают
тренды, нет интереса к трендам
O Зацикленность на слабых активах,
подтягивание слабых сторон
O Диктат «дойных коров»
O Сопротивление организационной культуры
O «Ступор от анализа»
O Вместо своих решений – ставка на модную
«волшебную таблетку»: голубой океан,
Адизес, слияния, брендирование и т.д.

11. Неочевидные
стратегические грабли-3
O Попытки все сформулировать по SМАRТ,
вместо «первых шагов в туман»
O Недооценка возможностей проектного
подхода, нет приоритетных проектов
O Нет договоренностей о наградах героям
O Нет информации по итогам сессии, не
сформулирована стратегическая
декларация с приоритетами
O Нет «сигналов изменений» после сессии:
перераспределения ресурсов, передвижек
людей, пересмотра системы мотивации

12. Страхи и сомнения
руководителя
O «Мы раньше этого не делали»
O «Мы уже пробовали – это не сработало»
O «Знакомые пробовали – у них не сработало»
O «Мы не можем на три дня сорвать все
руководство с работы»
O «Они решат на сессии что-то не то, а мне
выполнять??!!»
O «Они увидят, что у меня нет решения…»
O «Мы поругаемся, обострим отношения, и так
трудно…»
O «Зачем тратить деньги на такое мероприятие,
когда их и так не хватает»

13. Бонусы удачной
стратегической дискуссии
O «Перезапуск» командной работы
ключевых людей
O Корпоративная идентичность – «мы
понимаем кто мы на сегодня и кем
хотим быть завтра…»
O Терминологическая конвенция
O Резкое сокращение мелкой
коммуникации на планерках – всем все
ясно
O «Все побежали»

14. Спасибо
за внимание!
Удачных вам
стратегических
решений!
Чему бы грабли не учили,
а сердце верит в чудеса))