O documento discute as cinco forças competitivas de Porter e ferramentas de análise estratégica como a matriz BCG e o ciclo de vida do produto. Aborda conceitos como rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder de barganha de fornecedores e clientes e produtos substitutos.

1. UNIVERSIDADE
ESTADUAL
DO
MARANHÃO
CENTRO
DE
ESTUDOS
SUPERIORES
DE
TIMON
PLANEJAMENTO
ANALISE
COMPETITIVA

2. 5
forças
de
Poter

3. 5
forças
de
Poter
Rivalidade
entre
Concorrentes
“a
rivalidade
entre
concorrentes
pode
ser
considerada
a
mais
significa3va
das
cinco
forças”.
Serra,
Torres
e
Torres
(2004)

4. 5
forças
de
Poter
Rivalidade
entre
Concorrentes

6. 5
forças
de
Poter
Ameaças
novos
entrantes
§ existência
de
barreiras
de
entrada
(patentes,
direitos,
etc)
§ Acesso
aos
canais
de
distribuição
§ Diferenciação
dos
produtos
§ Exigências
de
capital
§ Polí3cas
governamentais
§ Marca
§ Vantagens
absolutas
de
custo
§ Economia
de
escala
§ Custos
de
transição

7. 5
forças
de
Poter:
Poder
de
Barganha
dos
clientes
Os
clientes
exigem
mais
qualidade
por
um
menor
preço
de
bens
e
serviços

8. 5
forças
de
Poter:
Poder
de
Barganha
dos
clientes
Existem
poucos
compradores;
Os
consumidores
são
muito
importantes
para
industria;
A
industria
é
pouco
importante
para
os
compradores;
Os
custos
de
mudança
para
outro
fornecedor
são
baixos.
Solução:
Regra:
80/20/30
• 20%
dos
seus
clientes
geram
80%
do
lucro;
• 30%
dos
seus
cliente
consomem
metade
do
seu
lucro
• Produzir
valor
para
o
cliente:
desenvolver
ações
de
relacionamento
com
cada
nicho

9. 5
forças
de
Poter:
Poder
de
Barganha
dos
Fornecedores
• Grau
de
diferenciação
dos
insumos
• Custo
dos
fatores
de
produção
em
relação
ao
preço
de
venda
do
produto
• Ameaça
de
transmi3r
integração
dos
fornecedores
em
relação
à
ameaça
de
integração
por
outras
empresas
• Ter
somente
um
fornecedor
para
a
empresa
pode
ser
um
ponto
fraco,
caso
o
fornecedor
venha
a
falir
ou
mesmo
a
elevar
os
preços
de
matérias-­‐primas
muito
maior
em
relação
a
concorrência.

10. 5
forças
de
Poter:
Ameaças
Produtos
SubsKtutos
•
Relação
preço/rendimento
•
Nivel
de
diferenciação
do
produto
•
Poder
de
barganha
do
comprador
•
Qualidade
do
produto

12. Matriz
BCG

13. Matriz
BCG
Em
quesKonamento
(também
conhecido
como
"ponto
de
interrogação"
ou
"criança-­‐problemá3ca"):
tem
a
pior
caracterís3ca
quanto
a
fluxo
de
caixa,
pois
exige
altos
inves3mentos
e
apresenta
baixo
retorno
sobre
a3vos
e
tem
baixa
par3cipação
de
mercado.
Se
nada
é
feito
para
mudar
a
par3cipação
de
mercado,
pode
absorver
um
grande
inves3mento
e
depois
de
tornar
um
"abacaxi".
Por
outro
lado,
por
estar
em
um
mercado
de
alto
crescimento
pode-­‐se
tornar
um
produto
"estrela".
Estrela:
exige
grandes
inves3mentos
e
são
referências
no
mercado,
gerando
receitas
(ainda
que
não
muito
elevadas)
e
com
taxas
de
crescimento
potencialmente
elevadas.
Ficam
frequentemente
em
equilíbrio
quanto
ao
fluxo
de
caixa.
Entretanto,
a
par3cipação
de
mercado
deve
ser
man3da,
pois
pode-­‐se
tornar
numa
"vaca
leiteira"
se
não
houver
perda
de
mercado.

14. Matriz
BCG
Vaca
leiteira:
os
lucros
e
a
geração
de
caixa
são
altos.
Como
o
crescimento
do
mercado
é
baixo,
não
são
necessários
grandes
inves3mentos.
Pode
ser
a
base
de
uma
empresa,
já
que
a
empresa
detém
uma
quota
de
mercado
considerável.
Abacaxi
(também
conhecido
como
"cão",
"vira-­‐lata"
ou
"animal
de
es3mação",
expressões
que
não
traduzem
bem
o
conceito
em
português):
os
"abacaxis"
devem
ser
evitados
e
minimizados
numa
empresa.
Cuidado
com
os
caros
planos
de
recuperação.
Invista
se
for
possível
na
recuperação,
senão
desista
do
produto.
A
baixa
quota
de
mercado
gera
poucos
lucros,
mas
estes
estão
associados
a
um
baixo
inves3mento
devido
ao
crescimento
do
mercado
pra3camente
nulo.
A
avaliação
destes
produtos
deve
ser
feita
de
maneira
a
conseguir
posicioná-­‐los
de
maneira
mais
atrac3va
e
rentável
para
a
empresa,
ou
mesmo
abandoná-­‐
los,
quando
a
rentabilidade
não
seja
de
todo
possível.

16. Ciclo
de
vida
produto

19. Matriz
Ansolff
(1981)

20. Matriz
Ansolff
(1981)
Penetração
de
mercado:
a
empresa
foca
na
mudança
de
clientes
ocasionais
para
clientes
regulares
e
de
clientes
regulares
para
usuários
intensivos
do
produto;
Desenvolvimento
de
mercado:
a
empresa
tenta
conquistar
clientes
da
concorrência,
introduzir
produtos
existentes
em
mercados
externos
ou
introduzir
novas
marcas
no
mercado;
Desenvolvimento
de
produtos:
a
empresa
busca
vender
outros
produtos
a
clientes
regulares,
freqüentemente
intensificando
os
canais
existentes
de
comunicação;
Diversificação:
sendo
a
mais
arriscada
das
estratégias,
a
empresa
normalmente
foca
na
comunicação
explicando
porquê
está
entrando
em
novos
mercados
com
novos
produtos,
visando
ganhar
credibilidade.

21. Matriz
GE

22. Matriz
GE
ObjeKvos
• Decidir
qual
unidade
de
negócios
deve
receber
mais
ou
menos
inves3mentos;
• Desenvolver
estratégias
de
crescimento
incluindo
novos
produtos
e
negócios
ao
porgólio;
• Decidir
quais
negócios
ou
produtos
não
deverão
permanecer

23. Matriz
GE
ObjeKvos
• Decidir
qual
unidade
de
negócios
deve
receber
mais
ou
menos
inves3mentos;
• Desenvolver
estratégias
de
crescimento
incluindo
novos
produtos
e
negócios
ao
porgólio;
• Decidir
quais
negócios
ou
produtos
não
deverão
permanecer

25. Estratégias
de
custo

26. Estratégias
de
diferenciação

27. Estratégias
de
Enfoque