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Esse artigo tem como objetivo verificar as possíveis influências da implementação de sistemas ERP na adoção de modelos de gestão de custos avançados em médias empresas industriais situadas na região norte de Santa Catarina. A partir da década de 70 do século passado começaram a surgir modelos alternativos a Gestão Econômica tradicional baseada em sistemas de custeio por absorção, custeio direto e controle por custo-padrão. Esses modelos alternativos têm forte conotação gerencial e visam se adequar a novas realidades econômicas enfrentadas pelas médias empresas. Essas, por sua vez, estão se voltando rapidamente a processos e atividades com o uso de novas tecnologias como a automação industrial e comercial, Tecnologias de Informação, entre outras. Em face dessas mudanças, os custos indiretos têm um peso maior no custo, tornando os critérios de rateio, amplamente utilizados pelos modelos de gestão econômica tradicionais. Esses modelos são menos eficientes e distorcem seriamente os preços dos produtos e serviços, além de não estarem atendendo as necessidades atuais dos gestores que precisam informações adequadas para enfrentar um mercado cada mais competitivo, com clientes muito mais exigentes e conscientes.

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  1. 1. 1 INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NA ADOÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO DE CUSTOS AVANÇADOS EM MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS DO NORTE CATARINENSE Arnoldo Schmidt Neto Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras - PUC/SP RESUMO Esse artigo tem como objetivo verificar as possíveis influências da implementação de sistemas ERP na adoção de modelos de gestão de custos avançados em médias empresas industriais situadas na região norte de Santa Catarina. A partir da década de 70 do século passado começaram a surgir modelos alternativos a Gestão Econômica tradicional baseada em sistemas de custeio por absorção, custeio direto e controle por custo-padrão. Esses modelos alternativos têm forte conotação gerencial e visam se adequar a novas realidades econômicas enfrentadas pelas médias empresas. Essas, por sua vez, estão se voltando rapidamente a processos e atividades com o uso de novas tecnologias como a automação industrial e comercial, Tecnologias de Informação, entre outras. Em face dessas mudanças, os custos indiretos têm um peso maior no custo, tornando os critérios de rateio, amplamente utilizados pelos modelos de gestão econômica tradicionais. Esses modelos são menos eficientes e distorcem seriamente os preços dos produtos e serviços, além de não estarem atendendo as necessidades atuais dos gestores que precisam informações adequadas para enfrentar um mercado cada mais competitivo, com clientes muito mais exigentes e conscientes. Palavras-Chave: Gestão Econômica, sistemas de custeio, ERP. ABSTRACT This article it has as objective to present the advantages and disadvantages of each model of Economic Management and as they are used in Systems ERP. This comparative study was become fulfilled to be part of the theoretical basement of a project of dissertation mastership of that it approaches the impacts caused for the implementation of Systems ERP in the Management Economic-Financial in average catarinenses companies . From the decade of 70 of the last century they had started to appear alternative models the based traditional Economic Management in systems of expenditure for absorption, it defray direct and control for cost-standard. These alternative models have fort manage mental connotation and aim at to adjust the new economic realities faced by the average companies. These, in turn, are if quickly coming back the processes and activities with the use of new technologies as the industrial and commercial automation, Technologies of Information, among others. In face of these changes, the indirect costs have one weight bigger in the cost, becoming the criteria of divide, widely used for the traditional models of economic management. These models are less efficient and seriously distort the prices of the products and services, beyond not being taking care of the current necessities of the managers who need adjusted information to face a market the each most competitive one, with much more demanding and conscientious customers. Keywords: Economic management, systems of expenditure
  2. 2. 2 1. INTRODUÇÃO A gestão econômica mede o desempenho econômico das médias empresas industriais através de modelos e processos de gestão que estabelecem métodos de mensuração de seu ciclo econômico. Através da definição do modelo de gestão e do processo de gestão são adotados sistemas de gestão de custos e de controladoria, apuração de preço de venda de produtos e serviços e controles de desempenho, todos suportados por um sistema de informação gerencial, como por exemplo, um sistema ERP. Para tanto serão apresentados os modelos de gestão econômica existentes com suas principais características, vantagens e desvantagens. Por fim, será apresentada uma análise comparativa dos vários modelos de gestão econômica. 2. MODELO GECON O modelo GECON começou a ser estruturado e concebido no final da década de 70 do século passado pelo Prof. Dr. Armando Catelli com apoio da FIPECAPI, fundação ligada a FEA/USP, tendo sido implementada em algumas empresas de grande porte. Pelos estudos e pesquisas realizadas, CATELLI & GUERREIRO (2002, p. 1) notaram que a contabilidade de custos tradicional, ou seja, a gestão econômica tradicional que é fundamentada nos princípios de contabilidade voltados ao atendimento dos requisitos informativos, societários e fiscais, tinha pouca relevância para o processo de tomada de decisões empresariais.
  3. 3. 3 O sistema GECON é um modelo gerencial para a gestão por resultados econômicos que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando a eficácia empresarial, ou seja, CORNACHIONE JR (1999, p. 69) explica que a partir do resultado econômico é possível o inferir sobre a eficácia da empresa. Quanto a essa questão, diversos autores do núcleo da GECON constatam que o lucro econômico é a melhor medida de eficácia da empresa. CATELLI & GUERREIRO (2002, p. 5) enfatizam que “o lucro é a melhor medida da eficácia”. A Gestão Econômica para otimizar o lucro deve, segundo MOSIMANN & FISH (1999, p. 31), preocupar-se com o resultado econômico em todas as áreas da empresa otimizando o resultado global, pois deve haver um equilíbrio entre o resultado das áreas da empresa e seu resultado econômico total, alcançando, assim a eficácia. Esse resultado econômico, na visão de PEREIRA (2001, p. 70), corresponde à variação patrimonial da empresa com base em conceitos econômicos, em determinado período. Para atingir permanentemente a eficácia empresarial, CORNACHIONE JR (1999, p. 69) cita o envolvimento dos seguintes fundamentos: (a) produtividade: relacionado ao mercado, consumo, estoques etc; (b) eficiência: busca da eficiência ótima para a natureza das operações e a cultura organizacional da empresa; (c) satisfação das pessoas: satisfação dos elementos humanos presentes em toda a cadeia de operações da organização; (d) modelo de Gestão Adaptativo: dotar de dinamismo e competitividade o modelo de gestão da organização, de modo que permita requeridos ajustes em função das mais variadas circunstâncias gerenciais as quais estará exposta a organização e seu corpo de gestores; (e) desenvolvimento: investimento na própria empresa, como treinamento dos recursos humanos diante das inovações tecnológicas.
  4. 4. 4 O modelo GECON é considerado por CORNACHIONE JR (1999, p. 80) como um modelo gerencial completo que contemplam aspectos empresariais voltados ao resultado de empresas, contendo os subsistemas: institucional; gestão; organizacional; sócio-político-psicocultural; sistema físico-operacional; sistema de informações - onde se encontra a parte mais visível do GECON. Quanto a definição de Gestão Econômica, MOSIMANN & FISH (1999, p. 30) definem que “é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos”. O modelo GECON é fundamentado em modelos conforme demonstrado no quadro abaixo: Quadro 1 - Modelos do GECON Modelo de Gestão Processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades; Estruturado a partir do subsistema institucional Busca em última instância a excelência e a otimização do desempenho econômico da empresa. Modelo de Decisão Pressupõe a existência e focalizam os usuários, especificamente suas necessidades; Trata este modelo da pessoa, de suas incertezas, dos riscos envolvidos nas decisões; Considera, entre outros, aspectos de qualidade, quantidade, celeridade, localidade, acurácia das informações requeridas para alimentação do modelo decisório; Utiliza-se de variáveis como objetivo, método, critérios e preferência, para o processo decisório no ambiente empresarial. Modelo de Mensuração Processo de mensuração física e monetária Preço de transferência; Custo de oportunidade; Custo corrente de reposição; Valor presente; Moeda constante; Custo do capital investido; Índice interno de preços; Padrões. Modelo de Informação Processo de geração de informações gerenciais; Utiliza fundamentalmente conceitos e critérios que atendam às necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o processo de tomada de decisão específico; Espelhar em termos econômico-financeiros o que ocorre ao nível das atividades operacionais da empresa. Fonte: o autor Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema de informações gerenciais é um modelo de Gestão Econômico-Financeira, que conforme
  5. 5. 5 CORNACHIONE JR (1999, p. 80) é composto de teorias que contemplam aspectos empresariais voltados aos resultados da empresa. 3. GESTÃO DE CUSTOS A gestão de custos é um conjunto de técnicas e métodos de planejamento, avaliação e aperfeiçoamento dos produtos de uma empresa. Veremos que a determinação do modelo de gestão de custos influencia diretamente na gestão econômica, mensurando o lucro das empresas e tem importância preponderante para a gestão das médias empresas industriais. Através da gestão de custos são geradas informações necessárias à tomada de decisões, como precificação, mix de produtos, determinação de medidas de desempenho e instrumentos de controle da situação econômica da empresa. Existem diversos modelos e sistemas de gestão de custos que, segundo KAPLAN & COOPER (1998, p. 13), servem para realizarem três funções principais: (a) avaliação de estoques e medição de custos dos produtos vendidos, gerando relatórios financeiros; (b) estimativa de despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e (c) oferecimento de retroalimentação econômica sobre a eficiência do processo a gestores e operadores. Esses sistemas de gestão de custos dividem-se em dois grandes grupos: os modelos tradicionais e os modelos avançados. Verifica-se que a definição do modelo de gestão de custos é parte preponderante na implementação de sistemas ERP e segundo HYPOLITO & PAMPLONA (2003, p. 2) “pode provocar impactos na apuração e na gestão de custos de uma empresa. No entanto, esta oportunidade de mudanças nem sempre é considerada pelas empresas”.
  6. 6. 6 3.1 Modelos Tradicionais de Gestão de Custos Os modelos tradicionais de gestão de custos mostram-se adequados a avaliação do inventário e são necessários para as declarações financeiras e fiscais como o custeio por absorção, utilizando-se de uma metodologia de apuração padronizada e rígida, obedecendo princípios contábeis e dispositivos da legislação, mas sem fornecer aos gestores as informações precisas e em tempo hábil para promover a eficiência operacional e medir os custos de produção. Os modelos tradicionais para fins gerenciais e de controle, como o RKW e custo-padrão, são mais apropriados para apoiar a tomada de decisões. Os modelos tradicionais de sistemas de custeio estão presentes em todos sistemas ERP, principalmente o custeio por absorção, atendendo as questões legais, fiscais e da contabilidade financeira, que tem rígidos princípios e tem maior relevância aos usuários externos da contabilidade como governo, instituições financeiras e investidores. Porém para fins gerenciais e de gestão econômica tem pouca relevância, pois produzem informações sintetizadas e inadequadas para o processo de gestão e tomada de decisões dos gestores da empresa. A principal crítica aos modelos tradicionais reside nos critérios aleatórios para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade. São critérios inexatos, que podem resultar em significativas distorções na apuração dos efetivos custos dos produtos. Apesar dessas falhas e críticas, os sistemas ERP utilizam esses modelos de sistemas de gestão de custos tradicionais, tanto para fins legais e fiscais como para a gestão econômico-financeira de uma empresa.
  7. 7. 7 3.2 MODELOS AVANÇADOS DE GESTÃO ECONÔMICA E DE CUSTOS Os modelos avançados de gestão de custos surgiram nas duas últimas décadas do século XX tendo em vista que “os sistemas tradicionais já não vinham atendendo adequadamente às necessidades atuais da administração e controle de custos” (NAKAGAWA, 1991, p. 34). Com o aumento da competição global e da importância das tecnologias nos processos de manufatura, a Gestão Econômica e de Custos vem tornando-se cada vez mais imperiosa para a tomada de decisões de uma empresa, pois, como enfatiza MARTINS (2000, p. 22) “as empresas já não podem mais definir seus preços de acordo com os custos incorridos, e sim com base nos preços praticados no mercado em que atuam”. Além dos modelos de gestão que evoluíram de sistemas de custeio ABC, como o ABM (Gestão baseada em atividades) e CMS (Gestão Estratégica de Custos), outros modelos surgiram como o VBM (Gestão baseada em valor). Já o TOC (Teoria das Restrições) surgiu como alternativa totalmente contrária aos modelos de Gestão Econômica baseada em sistemas de custeio tradicionais e por atividades. 3.2.1 ABM – Gestão baseada em atividades A Gestão baseada em atividades é um modelo de gestão econômica avançada, fundamentada em sistemas de custeio por atividades - ABC. Os sistemas ABC surgiram em meados da década de 80 do século passado com o objetivo, segundo KAPLAN & COOPER (1998, p. 15) “.... de suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e canais específicos”.
  8. 8. 8 O ABM é uma metodologia baseada em duas visões básicas: ponto de vista da atribuição de custos - é usada para tomada de decisões que incluem apreçamento, fonte de informações sobre produtos, projeto de produtos e fixação de prioridades para esforços de melhoria; ponto de vista do processo - reflete a necessidade de uma nova categoria de informações sobre a performance das atividades. Pela consolidação dos objetos de custo dentro do ABM, implanta-se a visão de alocação de custos e, pela consolidação das atividades por processos empresariais, obtém-se a visão de processos. Estas diferentes visões implicam em diferentes formas de gestão que deverão ser combinadas pelos executivos. A redução do custo do processo de suprimentos depende de um trabalho de revisão deste processo (reengenharia) onde é aceito maiores custos em uma área, ou seja, o gestor através do ABM deve focalizar na redução do custo do processo como um todo. Por outro lado, pode ser focalizado na atividade em si, ou seja, buscar a redução dos recursos consumidos pela atividade, ou melhorar o treinamento dos empregados para reduzir os índices de retrabalho, etc. O ABM tem como premissa básica a utilização e implementação de um sistema de custeamento baseado em atividades. Esse sistema permitirá a empresa gerir além dos custos dos produtos, o custo das suas diversas atividades em todos as unidades de negócio, divisões, departamentos, seções etc. Entre outras questões o ABM permite aos gestores visualizar de modo mais claro e transparente os aspectos econômicos envolvidos nas operações da empresa, facilitando o alcance dos objetivos traçados pela mesma. Para KAPLAN & COOPER o ABM permite que a empresa atinja seus objetivos com menos recursos por meio de duas aplicações complementares: o ABM
  9. 9. 9 operacional e o estratégico, servindo como suporte do processo de gestão empresarial. O ABM operacional tem como objetivos aumentar a eficiência, reduzir custos e melhorar a utilização de ativos e recursos e o ABM estratégico tem como fim aumentar a lucratividade através da redução da quantidade de processos, tendo como suposição inicial de que a eficiência da atividade permanecerá constante. 3.2.2 CMS - Gestão Estratégica de Custos O surgimento da gestão estratégica de custos segundo SHANK & GOVINDARAJAN (1997, p. 13) resulta da mistura de três temas subjacentes, cada um retirado da literatura sobre gestão estratégica: análise da cadeia de valor; análise de posicionamento estratégico; análise de direcionadores de custos. A CMS apresenta uma série de vantagens em relação aos modelos de gestão de custos tradicionais. Estas vantagens são enaltecidas por PEREZ et al. (1999, p. 286): Quadro 2 - Comparativo de análises para a gestão empresarial Gestão de Custos tradicionais CMS  Ponto de equilíbrio ou break even point.  Variações entre custo real e padrão.  Valor-Presente.  Indicadores econômico-financeiros.  Retorno sobre investimento – ROI.  Agrupamentos de atividades.  Fragmentação e/ou concentração de atividades.  Depuração dos processos operacionais e administrativos.  Redução dos ciclos operacionais.  Rentabilidade de clientes.  Benchmarking.  Custos da qualidade.  Geradores de custos (cost drivers).  Métodos de custeio avançados (ABC, custo-meta, custo de ciclo de vida). Fonte: PEREZ et al (1999) Diante destas questões e vantagens, NAKAGAWA (1991:49) define a CMS como um sistema de planejamento e controle, tendo como objetivos: Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa (modelos contábeis); Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas (mensuração de desempenho); identificar e avaliar as novas atividades que possam
  10. 10. 10 contribuir para a melhoria do desempenho da empresa no futuro (gestão de investimento); cumprir os três objetivos acima em um ambiente caracterizado por mudanças tecnológicas (práticas de manufatura). Assim sendo, a CMS é um modelo de gestão que auxilia os gestores das áreas funcionais a melhorarem as formas de apropriação de custos às atividades e destas para os produtos, pois muitos custos relevantes são “enterrados” nos custos indiretos de fabricação (CIF) que são distribuídos de forma arbitrária ou inadequada, refletindo erroneamente no custo dos produtos. A CMS está mais preparada e integrada com os modernos ambientes de manufatura que usam intensivamente novas tecnologias de gestão. Para integrar todas estas tecnologias, conceitos e processos, é necessário um sistema integrado de gestão, como os sistemas ERP. 3.2.3 VBM – Gestão Baseada em Valor A VBM (do inglês, Value-based Management), ou Gestão Baseada em Valor, é um sistema de gestão econômica que orienta o processo de tomada de decisão com base na criação de valor, que exige uma mudança de comportamento, uma nova postura organizacional - da presidência ao chão de fábrica - todos devem estar atentos à escolha de alternativas que agreguem valor (ROCHA & SELIG, 2000, p. 4). A VBM representa mais do que um tratamento contábil diferenciado dos relatórios financeiros corporativos, no que tange aos registros das operações ou mesmo dos investimentos de capital de uma empresa. A VBM instiga a concentração dos gestores da empresa na tomada de decisões que os mesmos acreditam serem geradoras de valor, ou seja, ações do dia-a-dia que levarão a um aumento do valor da empresa. Isso significa dizer que todos os processos-chave da empresa, como planejamento
  11. 11. 11 estratégico, alocação de capital, definição orçamentária operacional e mensuração de performance operacional, dentre outros, devem estar orientados para a geração de valor para o acionista. Esta orientação se dá através da definição de direcionadores (drivers) de valor que facilitam aos tomadores de decisões operacionais a identificação dos fatores controladores de valor e o impacto deles no incremento do valor corporativo global, e para tanto, podem ser guiados pelos direcionadores de valor (value drivers), ou seja, pelas variáveis que vão determinar o valor da empresa. A VBM na organização depende essencialmente da implantação de um sistema de remuneração variável, onde cada funcionário recebe de acordo com o “quantum”, ou seja, de acordo com sua criação de valor. Este sistema faz com que os gerentes ganhem pelos resultados apresentados - quanto maior for o retorno dos acionistas, maior também será a sua remuneração. Para garantir a continuidade ou a permanência do valor agregado deve-se instituir um sistema de bônus, um plano de pagamento onde deve ser instituído um banco virtual de bônus, os quais só podem ser sacados pelos funcionários se a melhoria for sustentada. A mensuração do valor agregado é feita com base no indicador EVA® – Economic Value Added, marca comercial da Stern Stewart & CO. Essa nova forma de gestão econômica se diferencia das demais porque prioriza o ativo intangível, o conhecimento, o capital intelectual, a informação, estando em sintonia com as novas exigências do mercado que valorizam a empresa que criam, agregam e distribuam valores.
  12. 12. 12 3.2.4 TOC - Teoria das Restrições A Teoria das Restrições, do termo inglês Theory of Constraints (TOC), doravante denominada simplesmente de TOC, é um modelo de gestão econômica baseado no princípio de que existe uma causa comum para muitos defeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas. Podemos dizer que são inúmeras as restrições em uma empresa. Sendo assim, GOLDRATT (1997) as classifica em dois tipos: restrições físicas ou de recursos e restrições políticas. PEREZ JR. et. al (1999, p. 251) ainda separa as restrições em outros dois tipos: restrições internas e restrições externas. O princípio da TOC define como meta principal da empresa como sendo a de “ganhar dinheiro”, tanto no presente como no futuro, ou seja, gerar riqueza para seus proprietários. É claro que os gestores da empresa têm que se preocupar com outras questões, tais como: continuidade do negócio; contribuição social; desenvolvimento tecnológico. A TOC define os parâmetros que auxiliam a medição do grau de alcance para atingir a meta de “ganhar dinheiro”. Assim, são estabelecidos dois medidores propriamente ditos e uma situação necessária: lucro líquido; retorno sobre o investimento - definido como o lucro líquido dividido pelo inventário e fluxo de caixa - é considerado por GOLDRATT como sendo muito mais uma situação necessária para sobrevivência da empresa do que propriamente um medidor do alcance da meta. É muito importante, no entanto, estabelecer parâmetros que guiem as ações operacionais no sentido do cumprimento da meta. Assim, são definidos os seguintes parâmetros operacionais: (a) ganho ou Throughput - definido como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas; (b) inventário - dinheiro que o sistema
  13. 13. 13 investe na compra de coisas que ele pretende vender e (c) despesa operacional - definida como todo dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em ganho. GOLDRATT faz inúmeras críticas à contabilidade de custos tradicional, chegando a desqualificá-la como um sistema de mensuração e informação eficaz para subsidiar o processo decisório das empresas. A seguir, relatamos algumas destas críticas: a contabilidade de custos está obsoleta; o overhead já não representa uma pequena fração da despesa operacional; a despesa operacional não pode ser rateada ao produto; o conceito do estoque não tem sentido lógico; os “modernos" sistemas de custeio fundamentados no full cost (custo pleno) são considerados como esforços infrutíferos; contabilidade: apesar de tudo necessária, pois as medidas financeiras são essenciais e que as empresas não devem abrir mão delas. CORBETT NETO (1997, p. 129) faz alguns comentários a respeito das críticas que os defensores do custeio tradicional e do ABC fazem a respeito da TOC. A maior crítica feita à contabilidade de ganhos (defendida pela TOC) é a de que ela é orientada para o curto prazo. Algumas críticas são feitas à contabilidade de ganhos por ela depender muito da administração da produção, não servindo a empresas comerciais e prestadoras de serviços. 4. COMPARATIVO DOS MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA Na tabela abaixo se apresenta um comparativo entre os principais modelos de gestão econômica, com suas principais características, vantagens e desvantagens, sistemas de custos suportados e a forma de utilização de Sistemas ERP nos modelos de gestão econômica.
  14. 14. 14 Quadro 3 - Comparativo de Gestão Econômica Comparativos Gestão GECON TRADICIONAIS CMS ABM VBM TOC Principais Características e Vantagens  Tem como base a otimização do resultado econômico  Processo decisório descentralizado  Princípio de accountability  Área financeira tratada como “banco interno”  Modelo próprio de Sistema de Informações.  Implementação e manutenção simples  Aplicável a qualquer ramo de atividade  Contabilidade tradicional  Os Custos fixos e indiretos são rateados com base na Mão-de-obra ou por arbítrio  Análises de break-even- point, variações, VPL, ROI e financeiros.  Tem como base as análises da cadeia de valor, posicionamento estratégico e direcionadores de custos.  Contabilidade por atividades.  Eliminação de custos de atividades que não adicionam valor.  Metas determinadas pelo mercado.  Tem como base o sistema de custeio por atividade.  Reengenharia dos processos de negócios.  Contabilidade por Atividades.  Melhores medições de desempenho.  Técnicas mais apuradas para propostas de investimentos.  Tem como base a geração de valor para o acionista.  Prioriza o capital intelectual, conhecimento, ativo intangível.  Utiliza direcionadores de valor.  Tem como base a geração da riqueza através da eliminação de restrições.  Tem foco principalmente na otimização da produção e na eliminação de “gargalos”.  As medidas de desempenho são financeiras e devem expressar a meta. Principais Desvantagens  De implementação muito complexa.  Aplicação mais acadêmica do que prática.  Não considera as questões relativas a liquidez e ao capital de giro.  Não trataos custos fixos e indiretos.  Não permitem a constatação de atividades que não agregam valor.  Não fornecer dados importantes parafins gerenciais de avaliação e controle.  Arbitrariedade e subjetividade na apropriação de custos.  Processo longo e de implementação complexa.  Dificuldades do alinhamento da estratégia com as necessidades de controle operacional.  Extremamente dependente do nível de comprometimento de todos colaboradores.  Totalmente dependentedo custeio ABC.  Muito focado em custos e processos.  Difícil identificação da responsabilidade dos custos fixos.  Dificuldade na utilização do conceito de controlabilidade.  Processo longo e complexo.  O clima organizacional podeter impacto negativo e afetar as relações entre os gestores e acionistas.  Pode trazer aumento de burocracia.  Pode provocar sérias “distorções”na contabilidade.  Tem foco inteiramente voltado no processo de manufatura e produção.  Não dá importância aos aspectos voltados à gestão financeira.  Sistema totalmente proprietário.  Orientada para curto prazo, sem conotações estratégicas. Gestão de Custos  Custeio-Variável  Custo-Padrão  Custo de oportunidade  Custeio por absorção  Custeio-Variável  RKW  Custo-Padrão  Custeio ABC  Custo-alvo  Custos de qualidade  Custeio ciclo vida  Custeio ABC  Custeio-Variável  ABC  Custeio-Variável  Novos conceitos baseados em custeio-variável. Utilização em Sistemas ERP Utiliza sistema de informação próprio – Sistema Integrado de Gestão Econômica. Fins legais / fiscais e gerenciais. Fins gerenciais e estratégicos Fins gerenciais e estratégicos Fins de remuneração de resultados, gerenciais e estratégicos. Fins gerenciais e controle da produção e manufatura integrado ao Sistema OPT Fonte: O autor
  15. 15. 15 5. Considerações Finais Dentro do contexto da gestão econômica, o modelo para gerir e avaliar os resultados econômicos é determinante para a exata mensuração da rentabilidade e lucratividade dos produtos e serviços oferecidos por uma média empresa industrial, bem como de suas unidades de negócios e seus departamentos. A adoção de um ou mais modelos de gestão econômica deve estar de acordo com as características do processo de negócio e dos objetivos da empresa, tais como: missão e visão da empresa; cultura e clima organizacional; estratégias de atuação; indicadores de desempenho determinados pela gestão; estrutura da organização; ambiente de manufatura e processo de produção; forma de distribuição dos valores gerados. Diante dessas características, verificam-se quais as vantagens e desvantagens de cada modelo de gestão econômica, sendo de fundamental importância a determinação de qual sistema integrado de gestão a ser utilizado para dar suporte a tomada de decisões pelos gestores. Para se chegar ao modelo de gestão econômica mais adequado, podem ser conjugados os conceitos de dois ou mais modelos de gestão econômica, como o VBM integrado com a ABM, por exemplo. Antes de implementar qualquer Sistema ERP a empresa deve estar bem ciente de qual modelo de gestão econômica é mais adequado ao seu processo de gestão. Na etapa de seleção e escolha de implementação de um Sistema ERP, os responsáveis pela Gestão Econômico-Financeira da empresa devem fazer uma avaliação do Sistema ERP quanto a capacidade de apoiar o modelo de gestão com informações econômico- financeiras relevantes ao processo de gestão, ou seja, ter um nível de aderência e
  16. 16. 16 portabilidade dos conceitos adotados. Por exemplo, se a empresa tem como modelo de gestão econômica o ABM, necessariamente o Sistema ERP deve ter obrigatoriamente condições de processar custos ABC. A implementação de Sistemas ERP pode contribuir para que aconteçam as mudanças de modelos de gestão econômica da empresa, trazendo o suporte de informações relevantes e indicadores de desempenho necessários para a tomada de decisões dos gestores nas médias empresas industriais. Referências Bibliográficas BERNARDO, Mauro Santo & ONUSIC, Luciana Massaro. O Sistema de Custo Padrão e o ERP. Disponível em: <http://www.contabeis.ufpe.br/repositorio3/Tema04/T167.doc>. Acesso em: 08 maio 2003. CATELLI, Armando & GUERREIRO, Reinaldo. Mensuração de Atividades: “Gecon” x “ABC”. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em: 14 ago. 2002. CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de Ganhos: A nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das Restrições. São Paulo: Nobel, 1997. CORNACHIONE JR, Edgard Bruno. Contribuição ao Estudo de Arquitetura de Sistemas de Informação de Gestão Econômica. 1999. 303 f. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo. GOLDRATT, Eliyahu. A Meta: Um Processo de Aprimoramento Contínuo. São Paulo: Educator, 1997. HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. HYPOLITO, Christiane Mendes & PAMPLONA, Edson de Oliveira. Sistemas de Gestão Integrada: Conceitos e Considerações em uma Implantação. Disponível em: <http://www.Iem.efei.br/edson/download/Arterp.doc>. Acesso em: 31 jan. 2003. KAPLAN, Robert S. & ROBIN, Cooper. Custo & Desempenho – Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos – Inclui o ABC. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. MOSIMANN, Clara Pellegrinello & FISCH, Sílvio. Controladoria – Seu Papel na Administração de Empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria. São Paulo: Atlas, 1993. PAMPLONA, Edson de Oliveira. Contribuição para a análise crítica do sistema de custos ABC através da avaliação de direcionadores de custos. 1997. 167 f. Tese (Doutorado em administração). Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, Empresa, Gestão e Eficácia. In: CATELLI, Armando (org). CONTROLADORIA - Uma Abordagem da Gestão Econômica - GECON. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001. p. 35-78. PEREZ JR, José Hernandez et al. Controladoria de Gestão – Teoria e Prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997. ROCHA, Joseilton & SELIG, Paulo Maurício. SGI – sistema de gerenciamento integrado utilizando o ABM e VBM na avaliação de desempenho empresarial. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br>. Acesso em: 14 jun. 2003. SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração Financeira da Pequena e Média Empresa. São Paulo: Atlas, 2001. SHANK, John K.& GOVINDARAJAN, Vijay. A Revolução dos Custos. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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