We leven niet in crisis maar in een nieuwe realiteit. Heb lef en creëer je impact! Finext Financial Services heeft in het voorjaar een benchmark uitgevoerd bij managers in de financiële sector naar de factoren van een ‘high performance organization’ (HPO). Deze factoren zijn doorslaggevend bij het integraal besturen van een organisatie en geven tegelijkertijd inzicht in de impact die een manager kan hebben op de realisatie van de doelstellingen.

1. Impact
2013!
Een
interactieve
benchmark

2. 2
Finext
Financial
Services
heeft
in
het
voorjaar
een
benchmark
uitgevoerd
bij
managers
in
de
financiële
sector
naar
de
factoren
van
een
‘high
performance
organization’
(HPO).
Deze
factoren
zijn
doorslaggevend
bij
het
integraal
besturen
van
een
organisatie
en
geven
tegelijkertijd
inzicht
in
de
impact
die
een
manager
kan
hebben
op
de
realisatie
van
de
doelstellingen.
1
On
route:
Impact
door
verandering!
Tijdens
de
subsessie
van
Finext
Wake
Up!
zijn
de
uitkomsten
van
het
onderzoek
gespiegeld
aan
de
bevindingen
van
de
deelnemers
én
aan
een
van
de
best
bekende
HPO’s
van
deze
tijd:
Starbucks.
Misschien
een
verrassende
keuze
voor
een
vergelijk
met
de
financiële
sector,
maar
zoals
bleek
een
zeer
stimulerende.
Starbucks
staat
bekend
om
koffie.
Niet
de
beste
of
de
goedkoopste,
zoals
blijkt,
maar
wel
met
een
gehele
beleving.
Als
marktleider
met
17.000
vestigingen
wereldwijd
is
Starbucks
in
bijna
elk
land
te
vinden.
Wat
doen
zij
anders?
Ondanks
het
begin
van
de
crisis
in
2008
blijft
Starbucks
in
staat
om
te
excelleren
door
verschillende
HPO
principes
toe
te
passen.
Naast
efficiëntiemaatregelen
heeft
Starbucks
de
samenstelling
van
het
managementteam
aangepast,
geïnvesteerd
in
een
loyaliteitsprogramma
voor
medewerkers
en
management,
een
vast
innovatieprogramma
voor
klanten
en
werknemers,
sturen
zij
op
persoonlijke
klantenbinding
en
maatschappelijk
verantwoord
ondernemen
(MVO).
Geen
van
deze
maatregelen
heeft
te
maken
met
verbetering
van
de
productkwaliteit
of
een
laag
prijsniveau.
Dit
was
aanleiding
voor
de
eerste
levendige
discussie
tijdens
de
sessie,
waar
iedereen
met
openheid
en
betrokkenheid
aan
deelnam.
Er
is
uitgebreid
gesproken
over
de
impact
van
flexibel
en
innovatief
management
en
het
ontbreken
ervan,
de
visie
op
klanten
en
klanttevredenheid
(wie
is
de
klant?
Iemand
in
de
organisatie,
een
tussenpersoon,
de
persoon
die
het
product
uiteindelijk
gebruikt?),
over
marktaandelen
(stabiele
marktaandelen
zeggen
niets
over
het
daadwerkelijke
gevecht
in
de
markt),
concurrentie
en
de
blokkerende
functie
van
de
EU
commissie
hierin,
(on)tevreden
werknemers,
ondernemerschap
binnen
de
eigen
functie
(en
het
gevoel
telkens
teruggefloten
te
worden)
en
de
basale
dienstverlening
(is
die
goed,
en
zo
ja,
vindt
de
klant
belangrijk
wat
wij
belangrijk
vinden?).
Finext Financial Services
We leven niet in crisis
maar in een nieuwe
realiteit. Heb lef en
creëer je impact!

3. 3
2
Vooral
op
het
gebied
van
innovatie
hadden
de
deelnemers
aan
de
sessie
verschillende
visies.
Er
blijkt
al
snel
dat
wat
innovatie
voor
de
deelnemers
is,
misschien
niet
als
innoverend
wordt
gezien
door
de
klanten.
Voorbeelden
zoals
InShared
kwamen
voorbij,
en
het
feit
dat
men
binnen
de
organisatie
de
‘luis
in
de
pels-­‐functie’
moet
kunnen
waarderen.
Is
dat
wat
innovatie
is,
een
luis
in
de
pels?
Nee,
maar
binnen
de
organisatie
en
het
management
is
openheid
ten
opzichte
van
nieuwe
ontwikkelingen
belangrijk.
De
laatste
jaren
is
door
crisis
en
de
effecten
ervan
geen
tijd
geweest
om
daarop
te
sturen.
Deze
ontwikkelingen
raken
direct
de
6
factoren
aan
die
bepalend
zijn
bij
voor
HPO:
❏ kwaliteit
in
management
❏ resultaat
georiënteerd
❏ kwaliteit
in
werknemers
❏ focus
op
continue
verbetering
en
innovatie
❏ openheid
en
actiegerichtheid
❏ focus
op
lange
termijn
Een
tweede
deel
van
het
gesprek
ging
vooral
over
voorbeelden
binnen
de
financiële
sector,
manieren
om
deze
te
innoveren
via
de
factoren
van
een
HPO.
Starbucks
bleef
daarbij
een
inspirerend
voorbeeld.
Bij
Starbucks
wordt
veel
aandacht
gegeven
aan
persoonlijk
klantcontact,
en
het
werkt.
Binnen
de
financiële
sector
heeft
niet
iedereen
toegang
tot
de
klant,
iets
dat
als
gemis
wordt
ervaren.
Juist
weten
wat
de
klant
beweegt
zorgt
voor
klantfocus,
aldus
de
deelnemers.
Soms
is
de
oplossing
simpel:
managers
die
geen
klantcontact
hebben
koppelen
aan
managers
die
dat
wel
hebben
en
samen
de
klant
bezoeken.
Dit
leidt
tot
nieuwe
inzichten
en
tegelijkertijd
interactie
tussen
de
verschillende
afdelingen
binnen
de
organisatie.
Een
ander
onderwerp
waar
veel
meningen
over
zijn
is
MVO.
Starbucks
heeft
in
de
organisatie
geïntegreerd
en
het
volledige
gekoppeld
aan
het
imago.
Kan
dit
ook
in
de
financiële
sector?
Termen
als
maatschappij
bewustzijn
en
lange
termijn
denken
komen
als
eerste
naar
voren.
Toch
zijn
er
al
geslaagde
voorbeelden
in
de
financiële
sector.
Triodos,
ASN
en
Rabobank
zijn
ieder
op
eigen
wijze
voorbeelden
van
geslaagde
invoering
3
van
MVO
en
de
verbinding
met
het
merk.
Na
de
pauze
is
het
tijd
voor
verbeteringen
in
de
interne
organisatie.
Intrinsieke
motovatie
en
teamprestaties
in
plaats
van
alleen
sturen
op
facts
&
figures.
Hoe
kijken
we
binnen
teams
en
over
afdelingen
heen?
Hoe
krijgen
we
collega’s
zover
om
buiten
de
eigen
expertise
te
kijken,
hoe
brengen
we
marketing
en
finance
samen?
Fysiek
samenkomen
en
samen
denken
is
een
van
de
directe
oplossingen
die
hout
snijdt.
Goede
voorbeelden
zijn
er
legio;
de
flexplekken
bij
Interpolis,
de
directeur
van
Triodos
die
geen
eigen
kantoor
heeft
en
elke
dag
op
een
andere
werkplek
zit
tussen
de
medewerkers,
de
controllers
die
twee
dagen
per
week
op
de
afdeling
waarvoor
zij
verantwoordelijk
zijn
werken
in
plaats
van
op
hun
eigen
werkplek.
Natuurlijk
blijven
de
facts
&
figures
belangrijk
om
sturing
te
hebben
en
vooruit
te
kunnen
kijken.
Maar
wie
heeft
de
juiste
facts
&
figures?
Zijn
die
er
wel?
Al
snel
wordt
duidelijk
dat
iedere
afdeling
zijn
eigen
data
creëert.
Toch
blijkt
in
praktijk
dat
80%
geschrapt
kan
worden,
dat
standaardisatie
het
devies
is.
Nu
is
het
nog
de
interpretatie
van
iemand
die
een
rapport
maakt,
terwijl
we
naar
een
model
willen
waarbij
we
kunnen
sturen
op
de
trends
die
uit
de
cijfers
blijken.
Rabobank
is
samen
met
FFS
een
proces
gestart
waarin
dit
al
werkelijkheid
is
geworden,
een
innovatie
die
in
andere
financiële
instellingen
ook
door
te
voeren
is.
De
sessie
sluit
af
met
een
gezamenlijke
visie
dat
verandering
nodig
is.
Soms
zien
mensen
niet
in
dat
verandering
kan.
Door
inzicht
te
geven
maken
we
samen
verandering.
"Als
je
verder
wilt
komen,
moet
je
ja
durven
zeggen
tegen
dingen
die
net
iets
te
moeilijk
voor
je
zijn.
Blijf
niet
hangen
in
het
herhalen
van
dingen
waarvan
je
zeker
weet
dat
je
ze
goed
kunt."
Eva
Jinek

4. 4
Op
20
juni
2013
organiseerde
Finext
de
7e
editie
van
de
Wake
Up!,
een
dag
voor
relaties
en
klanten
in
het
kader
van
inzichten
en
kennisdelen.
Dit
jaar
was
het
motto
'Fasten
your
seatbelts',
passend
bij
de
locatie:
de
oude
Fokker
Terminal
in
Den
Haag.
Er
was
tijd
voor
inspiratie
op
het
gebied
van
Integraal
besturen,
leiderschap
en
persoonlijke
ontwikkeling.
Let
the
journey
begin!
1
Take
off:
Integraal
besturen
door
Bram
Gräber
Bram
Gräber,
CEO
van
Transavia,
sprak
met
passie
over
integraal
besturen,
een
aanpak
die
hij
koos
voor
zijn
eerste
twee
weken
bij
Transavia.
Transavia
was
na
jarenlange
successen
in
een
zeer
concurrentiegevoelige
markt,
van
de
rails
geraakt.
Hoe
het
zover
heeft
kunnen
komen
en
hoe
Transavia
nu
weer
zwarte
cijfers
schrijft
was
zijn
verhaal.
De
eerste
fase
is
erg
top-­‐down.
Als
de
eerste
stappen
goed
worden
gezet
creëert
dit
tijd
om
een
strategie
te
vormen,
iets
waar
zes
tot
negen
maanden
voor
moet
worden
uitgetrokken.
Tijdens
deze
tweede
fase
blijft
het
aanlokkelijk
perspectief
leidend,
maar
komen
ook
de
(pijnlijke)
hoepels
in
zicht
waar
iedereen
doorheen
moet
om
bij
het
doel
te
komen.
De
derde
fase
is
nu
aangebroken
en
volgens
Gräber
een
uitdagende.
“Je
moet
je
koers
vasthouden,
bijstellen
en
zeker
vier
jaar
volhouden.
Deze
fase
is
nog
volop
in
gang
en
vooral
een
‘work
in
progress’.
“Goed
nieuws.
We
zijn
back
on
track:
het
aantal
passagiers
is
OK
en
ook
al
mag
ik
niets
zeggen
over
de
kosten,
ook
daar
zijn
we
tevreden
over.”
2
Landing:
de
5
F's
van
Foppe
de
Haan
Na
de
intieme
subsessie
was
het
tijd
voor
de
passie
van
Foppe
de
Haan.
Deze
door
de
wol
geverfde
voetbaltrainer
deelde
openhartig
zijn
visie
op
goed
leiderschap.
Centraal
in
zijn
verhaal
stonden
de
'5
F's'.
❏ Feeling:
gevoel
is
essentieel
❏ Functie:
ken
jezelf
en
ken
de
ander;
ieder
heeft
zijn
eigen
functie
in
het
team,
richt
je
vooral
op
waar
je
goed
in
bent
❏ Future:
denk
toekomstgericht,
ga
je
voor
de
overwinning
of
het
individuele
doelpunt?
❏ Feedback:
leer
met
elkaar
door
eerlijk
uit
te
spreken
wat
goed
en
wat
minder
goed
ging
❏ Fun
En
hoe
gaat
Foppe
de
Haan
om
met
een
team
vol
individuen?
Het
maken
of
verbeteren
van
een
team
bestaat
volgens
de
Haan
uit
twee
fases:
“De
eerste
fase
van
coaching
gaat
om
het
beter
maken
van
het
team.
Ieder
op
zijn
plek,
ieder
weet
wat
zijn
taak
is.
Tijdens
fase
twee
draait
het
om
de
individuele
speler.”
Om
elke
speler
de
juiste
aanpak
te
geven,
laat
Foppe
de
Haan
alle
spelers
in
het
team
testen.
Tekst:
Nicole
de
Boer;
Nicole
Communiceert
Foto’s:
Robert
Tromp;
Beyond
Precision

5.
Finext
Financial
Services
Park
de
Werve
1,
2274
ES
Voorburg
Tel:
+31(0)70
300
3000
financialservices.finext.nl
Nerissa
Lacle
Lead
consultant
Financial
Services
nerissa.lacle@finext.nl
0654222775
Alwin
Dooijeweerd
Lead
Consultant
Financial
Services
alwin.dooijeweerd@finext.nl
0613526981
Informatie
Wil
je
meer
weten
over
integraal
besturen,
de
onderzoeksresultaten,
hoe
jij
scoort
tov
de
benchmark
of
hoe
wij
je
verder
helpen
impact
te
creëren
en
wil
je
een
volgende
sessie
niet
missen?
Neem
contact
op
met
ons
en
bezoek
eens
http://financialservices.finext.nl/
Wat
word
jou
roadmap?
Finext
Financial
Services
heeft
dit
voorjaar
onderzoek
gedaan
in
de
financiële
sector
over
integraal
sturen
en
de
impact
die
een
manager
kan
hebben
op
de
realisatie
van
de
doelstellingen.
Geconcludeerd
wordt
dat
individuen
doorslaggevend
zijn
in
organisaties
en
hebben
de
kracht
om
beweging
te
veroorzaken.
Het
geven
van
het
juiste
voorbeeld,
met
een
lange
termijn
visie
handelen
in
het
belang
van
de
klant,
het
personeel
en
de
maatschappij
is
dé
sleutel
voor
de
manager
om
het
verschil
te
maken!
Als
manager
kies
je
zelf
voor
jouw
impact!