O comprometimento Organizacional e os Funcionários Mais Velhos:<br />Quando a Diretriz de ‘Vestir a Camisa’ Torna-se um Pr...
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O Comprometimento Organizacional e os Funcionários mais Velhos

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Artigo publicado em revista da PUC-SP em 2007.
Fala sobre questões relacionadas ao comprometimento dos funcionários mais velhos (que dedicam, não raro, dezenas de anos trabalhando em uma organização) e, no final da carreira, se encontram com muitos desafios profissionais e pessoais.

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O Comprometimento Organizacional e os Funcionários mais Velhos

  1. 1. O comprometimento Organizacional e os Funcionários Mais Velhos:<br />Quando a Diretriz de ‘Vestir a Camisa’ Torna-se um Problema <br />Resumo: O tema do comprometimento organizacional ressurgiu recentemente como importante questão para a teoria e prática da gestão. Retomando diretrizes de intervenção cujas raízes encontram-se na antiga escola de relações humanas – porém revigoradas pela premência da mudança organizacional – diversos autores recomendam que se busque recuperar o engajamento dos funcionários nos processos de trabalho, de modo a se ter empregados participativos, autônomos, aptos a formar equipes e comprometidos com os objetivos empresariais.<br />Com a transformação comandada pela dinâmica da hipercompetitividade e pelo imperativo da globalização, tais ditames são cada vez mais estimulados e os esforços para desenvolver o comprometimento da força de trabalho são redobrados.<br />Outros fenômenos completam esse cenário: o envelhecimento da população economicamente ativa e o crescimento do exército industrial de reserva composto pelas multidões de desempregados que superpovoam as zonas urbanas. Tem-se, portanto, como determinantes da estrutura da organização um quadro cada vez mais idoso de funcionários, dos quais se espera intenso comprometimento, e a quem se pode dispensar a qualquer momento, seja pela via da aposentadoria, seja por outra modalidade de desligamento. Aos autores do presente trabalho, parece que um tal contexto comporta certos desequilíbrios que não podem ser encobertos. Neste sentido, o ensaio recorre ao filme “As Confissões de Schmidt” em busca de inspiração para sensibilizar praticantes e estudiosos do comportamento organizacional acerca de contradições e ambigüidades atreladas a essa perspectiva. Deseja-se examinar, especificamente, a desordem causada pelo conflito que emerge quando uma empresa exige durante toda a vida de seus funcionários um comprometimento que ela não parece disposta a retribuir, mas que somente será percebido dessa maneira no momento da aposentadoria ou do desligamento do trabalhador. Os resultados da revisão bibliográfica sugerem que ainda resta um árduo caminho a percorrer para que se busque eventualmente construir uma solução para o problema. <br />Introdução <br />O desenvolvimento da atividade econômica produtiva proporciona para o homem e para a sociedade retornos tidos como favoráveis; por outro lado, a busca de melhores desempenhos produtivos pode gerar – por meio das organizações – problemas sociais e humanos cujas conseqüências podem ser desfavoráveis para a vida comum e para o bem-estar dos trabalhadores. Tal paradoxo encontra-se na origem das discussões e dos estudos acerca do sofrimento no trabalho (Dejours, 1996). No presente artigo, deseja-se ampliar a reflexão acerca do sofrimento dos trabalhadores, evidenciando-se o sofrimento que subsiste no momento em que a relação trabalhador-empresa parece chegar a um fim – notadamente, as inquietações que vêm com a aposentadoria ou que surgem em sua iminência. <br />Quando se esgota o contrato de trabalho, pede-se abruptamente ao trabalhador que dispense todo o comprometimento para o qual suas energias haviam sido anteriormente mobilizadas. Assim, da mesma forma que o nome do funcionário é riscado dos livros do departamento de pessoal, solicita-se a ele que deixe de “vestir a camisa” da empresa. No entanto, o comprometimento do trabalhador com relação à empresa parece ter natureza distinta do comprometimento com que a organização se dedica a seus participantes. A organização do trabalho estrutura um desequilíbrio entre essas instâncias relacionais, por meio do qual nem sempre é possível para o empregado desprender-se da empresa com a mesma naturalidade com que são conduzidos os desligamentos, as demissões e as aposentadorias. <br />Nessa dinâmica, como fica o trabalhador? Ao se considerar a importância do trabalho na existência humana, impõe-se a questão de “saber que tipo de homens a sociedade fabrica através da organização do trabalho” (Dejours, 1992, p. 139). Para atingir esse intento, deve-se atentar especialmente para os efeitos opressivos da vivência do trabalho, estudando como os desafios associados com as mudanças no mundo empresarial transformam as percepções dos participantes organizacionais acerca das relações sociais derivadas do trabalho (Clegg e Hardy, 2001). A dimensão temporal dessa vivência é especialmente relevante: quando acaba o tempo da vida tida como produtiva, podem esvair-se também a identidade, a saúde, o desejo de subsistência. <br />O ensaio que ora se passa a apresentar tem como objetivo debater contradições decorrentes do comprometimento exigido pelas empresas produtivas com relação a seus trabalhadores para a eficiência da organização do trabalho. As contradições que nos interessam parecem ser derivadas de quatro processos seqüenciais: (1) as empresas demandam que seus funcionários desenvolvam padrões de comprometimento compatíveis com as necessidades da estrutura organizacional; (2) à medida que esses empregados envelhecem, esse imperativo de comprometimento é reforçado cada vez mais; (3) ao chegar o momento em que a organização não mais deseja contar com esses funcionários, é preciso que o comprometimento anteriormente cultivado seja extinto, o que parece ser uma diretriz mais natural para a empresa do que para o empregado; (4) rompido o vínculo laborial entre organização e trabalhador, este último deve buscar sua reinserção na vida social sem o apoio da empresa que dele exigiu seu comprometimento permanente durante décadas de vida. <br />Aos autores do presente texto, parece que o filme “As Confissões de Schmidt”, produzido em 2002, toca nesses quatro tópicos e, por essa mesma razão, recorre-se à sua narrativa para apoiar os argumentos aqui apresentados. Por meio do filme, pretende-se destacar a questão da ambigüidade predominante na diretriz do comprometimento organizacional quando se está tratando de funcionários de mais idade em vias da aposentadoria nas empresas com as quais eles se relacionaram, conviveram e criaram verdadeiros laços afetivos que, de uma hora para outra são bruscamente cortados. <br />Busca-se examinar o choque que os mais velhos sofrem ao serem descartados de um ambiente que lhes proporcionou segurança durante anos. Mais ainda, deseja-se investigar o crescente problema social causado quando os participantes das empresas descobrem que ao alcançar determinada idade, são postos à deriva, substituídos por mais jovens e abandonados à sua sorte. Estranhamente, raros são os estudos acadêmicos que enfocam o tema. <br />O artigo foi desenvolvido em quatro seções, além dessa Introdução e das considerações Finais. Na primeira, discorre-se acerca de “As Confissões de Schmidt”, filme com o qual se manterá uma conversa durante o restante do texto. A segunda seção aborda a difícil questão da maturidade e do envelhecimento na organização, para que se possa, na quarta seção, trabalhar a morte do trabalhador para a empresa, seja por meio da demissão ou do desligamento, seja por meio da aposentadoria. Antes, porém, na terceira parte, volta-se o foco da análise, naturalmente, para o comprometimento organizacional. <br />1. Tudo sobre Schmidt e o filme <br />A utilização de filmes como referencial analítico constitui um recurso importante para fazer avançar a teoria social (Pelzer, 2002). No campo dos estudos organizacionais, diferentes pesquisadores utilizaram diversos filmes e peças de teatro como referenciais de análise: foi assim, por exemplo, com “Wall Street” (Denzin, 1991), “A Morte do Caixeiro Viajante” (Morgan, 1996), “Blade Runner” (Clegg, 1992a) e “Um Corpo que Cai” (Höpfl, 2002). No presente trabalho, a abordagem pretendida pelos autores comporta o diálogo com o filme “As Confissões de Schmidt” (About Schmidt), dirigido por Alexander Payne e estrelado por Jack Nicholson e Kathy Bates. <br />Considerando-se que a ideologia perpetrada por Hollywood aborda os temas da morte e do envelhecimento do corpo de modo extremamente preconceituoso e superficial, e percebendo que a imagética correspondente a esse cinema retirou das pessoas mais velhas o direito à sensualidade – pois as cenas protagonizadas por atores idosos não costumam despertar o interesse do público – é raro ver filmes sobre a velhice e suas angústias. No entanto, About Schmidt é uma notável exceção (Karten, 2002) que serve como um alerta para a necessidade de se discutir essa problemática (Pierce, 2003). <br />O filme aborda a vida de um homem de meia-idade a partir de seu último dia de trabalho na empresa à qual dedicou toda sua vida. Seguindo a tradição iniciada por Arthur Miller, que em “A Morte do Caixeiro Viajante” discutiu a questão do trabalhador que falha em concretizar os sonhos do american waye do self-made man, “As Confissões de Schmidt” tem como personagem-título o típico executivo que não obteve um grande sucesso profissional e que, no crepúsculo de sua existência, ainda tem que se preocupar com seus hormônios em completa revolução (Karten, 2002; Lumenick, 2002).  <br />Depois que Warren Schimdt (Jack Nicholson) se aposenta de uma carreira de 32 anos de vendas em uma companhia de seguros, sua esposa Helen morre subitamente. Warren e Helen estavam casados havia 42 anos, o que deixa Schmidt sozinho para encarar este momento culminante de sua vida. Ainda assim, vale lembrar o tom de ironia com que Warren, logo ao entrar em sua casa após seu ultimo dia no emprego, pergunta-se, olhando para sua esposa: “Quem é essa velha na minha casa?”; sua esposa, porém, poderia fazer-se a mesma pergunta sobre o seu “velho” (Ebert, 2002). <br />Mantendo a narrativa tragicômica, mostra-se que a filha única de Warren está para se casar com um homem que o velho não aprova: um vendedor de colchões d’água que tenta encontrar a realização financeira envolvendo-se em jogos de azar. Warren chega a implorar para que sua filha não se case e volte a morar com o pai, pois ele precisa muito dela. <br />O filme principia com o último dia de Warren no trabalho, sua festa de despedida, quando ele conhece o seu substituto: um executivo muitos anos mais jovem, com sua coleção de diplomas de MBA. É interessante mencionar que Warren sente que não conquistou nada de realmente valioso em sua vida, afora um enorme trailler de viagem que fica estacionado em sua garagem. Olhando para o relógio e contando os minutos que professam o fim do seu último dia no escritório, Warren se encontra rodeado de solidão. Cabe especular que o nome do protagonista não parece ter sido escolhido ao acaso, haja vista que chamava-se Schmidt (com grafia precisamente idêntica) o “homem de primeira classe, o operário-padrão” (Prestes Motta & Vasconcelos, 2004, p. 38) que Frederick Taylor tomou como o representante prototípico de seu homo economicus. <br />De tão desorientado com seu desligamento da empresa, Warren chega a retornar à sua sala, poucos dias depois de se aposentar, para ver se o substituto precisa de algum tipo de ajuda ou tem dúvidas quanto ao trabalho que deve ser realizado, ao que o jovem recusa, como se estivesse tratando com alguém que não tem qualquer serventia. Como se não bastasse, Schmidt ainda percebe que todas as suas coisas foram jogadas fora e que o jovem executivo abandonou os antigos projetos com os quais Warren estava comprometido (Ebert, 2002). Naquele instante, Warren Schmidt se conscientiza, então, de que durante seu extenso período de dedicação à empresa, aparentemente, não se acumulou sequer uma informação útil que possa ser necessária à organização após sua aposentadoria. <br />Esmagado pela sensação de se perceber totalmente dispensável, Warren se dá conta do vazio opressor no ocaso de sua vida e, talvez em um ato de desespero, tentando encontrar algum significado em sua existência, adota por correspondência (com a intermediação de uma ONG) uma criança orfã, de seis anos de idade, da Tanzânia, por cerca de 73 centavos de dólar por dia, a serem pagos mensalmente. <br />Depois do funeral de sua esposa, Warren embarca no trailler e põe-se a rodar pelas autoestradas dos Estados Unidos, iniciando, então, uma viagem de auto-conhecimento por meio da qual ele pretende tentar prever o nebuloso futuro de seu novo papel como sogro. Durante os principais passos de sua jornada, Warren documenta em cartas suas recordações e impressões sobre a vida para o menino tanzaniano, que se chama Ndugu Umbo. Em suas próprias palavras, confessa: “Quando me olho no espelho, não consigo acreditar que sou realmente eu”. <br />Nas cartas que passa a escrever compulsivamente para o garotinho africano, Warren é educado, quase formal. Inconscientemente, ele vai, pouco a pouco, revelando as ansiedades que o aflingem impiedosamente desde o falecimento de Helen. Não é possível dizer ao certo, contudo, se Warren espera que Ndugu consiga entender as cartas ou se apenas usa este artifício por precisar tão arduamente de um confidente (Ebert, 2002). Talvez o próprio Warren Schmidt perceba que, no final das contas, a história não fala de uma jornada de um homem para encontrar a si mesmo, pois não há ninguém para ser encontrado. Quando ele decide entrar no seu trailler e seguir para Denver, onde sua filha se casará, não se trata de um ato de curiosidade, mas de desespero (Pierce, 2003). Para Warren Schmidt, não existe absolutamente nenhum outro lugar para ir. <br />2. Os trabalhadores envelhecem nas organizações <br />A situação do trabalhador de mais idade nas empresas parece ser bastante delicada. Sabe-se que existe a discriminação, a subutilização de suas capacidades e, em muitos casos, faz-se notar um certo abandono dos funcionários mais velhos por parte das empresas que, durante anos, mereceram seu comprometimento. Nas organizações, como se verá a seguir, parece predominar a convicção de que o desempenho no trabalho declina com o aumento da idade. Ainda que essa crença possivelmente tenha sido importada do ambiente externo ao mundo corporativo, ela traduz a premissa de que quanto mais velho é o indivíduo, menos proveitoso ele pode ser para o sistema produtivo. Por conseguinte, mais facilmente podem estas pessoas ser descartadas pelas organizações ou mesmo substituídas por funcionários mais jovens, os quais, supostamente, apresentarão um melhor desempenho. Nas próximas linhas, esses pressupostos são desafiados. <br />O fator tempo é um elemento fundamental para a prática da administração desde seus primórdios: o relógio sempre foi o principal instrumento de coordenação e controle do trabalho (Hassard, 1996). Ao se recordar, portanto, as noções de (1) ciclos produtivos, (2) estudos de tempos e movimentos, (3) horários e turnos de trabalho, (4) cronogramas de produção e prazos de entrega, por exemplo, as quais podem ser traduzidas na máxima “tempo é dinheiro”, pode-se conjeturar que os mais velhos estejam sendo naturalmente relegados à condição de refugos do processo de trabalho. Aqueles que dispõem de pouco tempo de ‘vida útil’ para a empresa são menos capazes de gerar valor futuro e, por essa mesma razão, têm menos valor presente. <br />No mundo organizacional, mesmo que determinado julgamento de valor não corresponda à verdade de fato, as pessoas podem desenvolver certas convicções acerca de um dado fenômeno e passar a agir em consonância com essa percepção (Robbins, 2001). Muitos empregadores, certos de que as faculdades cognitivas tais como memória, criatividade e inteligência acompanham o declínio das capacidades físicas, costumam especular se devem estimular seus empregados mais velhos a se aposentar ou se devem aproveitar sua experiência (Myers, 1999). Em contrapartida, apesar desta percepção ser evidenciada em muitas organizações, estudos acadêmicos dão conta de que muitos trabalhadores da terceira idade desejam aprender coisas novas e desenvolver outras habilidades. Entretanto, boa parte dessas pessoas parecem não poder contar com nenhum incentivo ao seu crescimento profissional durante seus últimos anos de trabalho (Lewis & McLaverty, 1991). <br />Em seus estudos sobre a vida do trabalhador de idade mais avançada dentro das organizações, Lewis & McLaverty (1991) documentaram uma tendência, a médio prazo, de que a terceira idade nas organizações – que compreende funcionários de mais de 50 anos – venha a iniciar-se cada vez mais tarde e estenda-se por mais tempo. A expectativa de vida na maioria dos países desenvolvidos e em desenvolvimento está aumentando e as empresas devem se preparar para esta realidade futura, porém não muito distante. <br />Por mais que as novas gerações – principalmente os indivíduos adeptos da digitalização e da realidade virtual – pareçam dispensar essas preocupações como demasiadamente longínquas ou mesmo tendam a acreditar que, com as novas tecnologias, seus corpos possam ser indefinidamente revigorados, como acontece com os heróis dos videogames ou com estrelas da músicapop, permanece a questão da mortalidade e do envelhecimento do corpo que trabalha. Mesmo que se multipliquem as maravilhas técnicas e que as novidades da medicina continuem evoluindo, “entra ano, sai ano, envelhece-se, os olhos sofrem, movimentos repetitivos trazem limitações, as costas desistem, a barriga cresce” (Clegg e Hardy, 2001, p. 313). Chega o momento em que o corpo torna-se dispensável, pois pode comprometer a eficiência e a eficácia da organização. <br />Nesse meio tempo, o trabalhador da terceira idade poderá compor um grupo capaz de caracterizar um novo tipo de funcionário: mais experiente, mais saudável, mais estável e que, provavelmente, continuará a trabalhar em regime de meio-período como um consultor da organização para a qual ele trabalhou durante sua segunda idade. <br />A respeito dessa questão, vale notar que, já hoje, apenas 1% das empresas dos Estados Unidos têm seus empregados aposentando-se com menos de 60 anos. Pesquisas mostram que a maioria dos trabalhadores gostaria de continuar trabalhando em meio-período depois dessa idade. No entanto, segundo o ponto de vista destes mesmos trabalhadores, parece não há haver flexibilidade por parte das empresas com relação a este ponto (Lewis & McLaverty, 1991). <br />Infelizmente, embora sejam vistos por alguns de seus colegas membros das empresas como funcionários experientes, sensatos, comprometidos com a ética e com a qualidade, os trabalhadores mais velhos são também julgados como pouco flexíveis e resistentes a novas tecnologias (Robbins, 2001). Em um tempo no qual as organizações buscam recrutar pessoas fortemente adaptáveis e abertas a mudanças (Clegg, 1992b), os mais velhos geralmente são os primeiros a ser dispensados em momentos de downsizing. <br />A questão central diz respeito ao imperativo de que as organizações aceitem que sua força de trabalho está envelhecendo. As mudanças demográficas, ademais, parecem apontar para a constatação de que em muitos casos será impossível substituir empregados mais velhos por jovens com novas habilidades (Lewis & McLaverty, 1991). Nesse contexto, será preciso que as empresas adaptem suas políticas de Recursos Humanos atentando para as diferenças entre as necessidades de funcionários em distintas fases da vida. O RH deverá ser mais flexível para gerentes maduros, pois, embora eles possam não conseguir promoções freqüentes, invariavelmente são mais experientes e permanecem criativos e produtivos. <br />Na tentativa de desenvolver formas de atender as expectativas dos funcionários de mais idade quanto às suas diferentes necessidades, no Japão, por exemplo, foram criados modelos de remuneração de funcionários baseados em idade (ver: Clegg, 1992a). Denominados nenko seido, esses sistemas são uma combinação de empregos vitalícios com salários pagos em função da idade e do tempo no emprego. Críticas ao nenko seido, porém, reportam que o sistema só funciona efetivamente para empregados do sexo masculino que estejam ocupando posições de alta gerência em companhias de grande porte. <br />As contradições multiplicam-se. Curiosamente, por mais que a literatura indique que os gerentes mais experientes constituem um recurso-chave para a melhoria do desempenho organizacional e que eles parecem se tornar ainda mais importantes à medida que passam os anos, poucas são as companhias a admitir a necessidade de funcionários de mais idade em seus quadros de pessoal (Lewis & McLaverty, 1991). <br />Um estudo realizado junto a grandes organizações norte-americanas apurou que aproximadamente um quinto dos profissionais de gestão de pessoas não consegue apontar nenhuma desvantagem em contratar funcionários de mais idade (ver: Misek, 2003). As vantagens percebidas por essas empresas com relação aos trabalhadores mais velhos referem-se, por ordem de importância, à flexibilidade, à habilidade de atuar como mentores, à valorização da conduta ética, à maior confiabilidade e à lealdade. Em contextos diversos, outras pesquisas realizaram mensurações atreladas à produtividade de trabalhadores com mais de 50 anos comparados aos de menos idade, detectando que os mais velhos eram significativamente mais produtivos (Labich, 1993). <br />Em contrapartida, apesar das referidas vantagens em se ter funcionários mais velhos em seu quadro, pesquisas feitas junto a empresas brasileiras localizadas no Estado do Rio de Janeiro revelaram que, de setembro de 2002 a setembro de 2003, o número de empregos criados para jovens de 15 a 24 anos foi de 77 mil, enquanto o grupo de 40 a 49 anos perdeu 5 mil postos, ao passo que as pessoas de idade entre 50 e 64 anos perderam 12 mil lugares nas empresas e os idosos com mais de 65 perderam 3 mil postos de emprego, segundo dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados). <br />Com este exemplo, podemos sugerir que os jovens e os velhos estão disputando as mesmas vagas para os quadros de emprego. Uma batalha desigual, no entanto. O mercado exige a atualização e familiaridade total com as novas tecnologias que direcionam e impulsionam a sociedade atual, o que é difícil para as pessoas de mais idade. Grande parte dos jovens que ocupam posições no mercado, hoje, cresceram usando o computador e suas ferramentas, enquanto que os mais velhos devem aprender conceitos totalmente inéditos para eles. De certa forma, pode-se dizer, por esta perspectiva, que os jovens já saem na frente na busca de uma colocação profissional. <br />O filme “As Confissões de Schmidt” ilustra estes conflitos de geração e a idéia de o velho, bem como as tecnologias mais antigas, cair em desuso, ficar obsoleto. No dia posterior ao de sua aposentadoria, Schmidt volta à empresa e oferece ajuda para o novo funcionário que o substituiu. Este já se encontra totalmente adaptado e, vale ressaltar, as pilhas de papéis que ocupavam a mesa na época de Warren deram lugar a um computador e alguns objetos pessoais, como um porta-retratos. O substituto recusa a ajuda de seu predecessor e, ainda, demonstra-se impaciente com ele. <br />Mesmo na sua reunião de despedida, ocasião em que todos os seus colegas de trabalho, o presidente da firma e o funcionário que irá ocupar seu lugar, estão reunidos para homenageá-lo, Warren chega a brincar e rir de si mesmo dizendo que já era tempo de ele dar lugar a outro mais jovem, que entende de computadores, tecnologia e “esse tipo de coisa”. <br />3. Os ditames do comprometimento organizacional <br />As demandas dos atuais ambientes competitivos exigem estratégias empresariais que incluem investimentos maciços em tecnologia, cooperação interfirmas e uma grande variedade de práticas gerenciais, comoempowerment, qualidade total, enfim, procedimentos cuja operacionalização tem seu sucesso condicionado ao engajamento dos funcionários no processo de mudança (Bessi & Grisci, 2003; Kilimnik, 1999; Steil & Sanches, 1998). Por conseguinte, exige-se que o trabalhador seja mais participativo, autônomo, capaz de trabalhar em equipes multifuncionais e, acima de tudo, comprometido com os resultados da empresa a que pertence (Martins, 2003). <br />Comprometimento organizacional pode ser definido por meio de um estado em que um funcionário se identifica com uma determinada empresa e com seus objetivos, e deseja manter-se como membro daquela organização (Robbins, 2001). Neste sentido, registram-se trabalhos acadêmicos que mostram que quanto mais idoso é o trabalhador, menos propenso ele se torna a (1) adotar comportamentos de absenteísmo, (2) abandonar voluntariamente o emprego e (3) demonstrar insatisfação no trabalho (Cotton & Tuttle, 1986; Robbins, 2001). O comprometimento do funcionário de mais idade parece, portanto, em certos quesitos, superar o dos mais jovens.  <br />O comprometimento organizacional pode ser examinado sob algumas instâncias essenciais (Moraes, Marques & Correia, 1998). A primeira faceta é a do apego ao trabalho, ou seja, está relacionada às respostas intelectuais, emocionais, afetivas e físicas do indivíduo no ambiente ocupacional. Em seguida, no âmbito da lealdade à organização, tem-se um processo por meio do qual o indivíduo expressa sua preocupação com o bem-estar e o sucesso da organização. <br />Um terceiro tópico diz respeito às relações de autoridade que governam o controle do empregador e a subordinação dos trabalhadores: o apego do trabalhador não reside somente na dependência do afeto nem do dinheiro, porém na percepção de legitimidade regimental do empregador. Finalmente, em uma perspectiva comportamental, o comprometimento é comparado a um círculo vicioso, no qual o funcionário tem determinadas atitudes que, por sua vez, refletem-se em comportamentos futuros, ocasionando a criação de um resistente vínculo com a empresa. <br />Sob essa perspectiva, defende-se que os empregados de mais idade, com maior tempo de serviço e também usuários de planos de aposentadoria e fundos de pensão se mantêm em “linhas consistentes de atividade” e não desejam deixar suas organizações atuais (Medeiros & Enders, 1998, p. 8). Os trabalhadores mais jovens parecem não ser tão fiéis às empresas nas quais trabalham, enquanto que os mais velhos tendem a ficar em um lugar somente e, em virtude desse investimento pessoal na relação com a empresa, esperam a mesma lealdade da organização (Kunreuther, 2003). <br />O comprometimento decorre da percepção de que o indivíduo se sente parte de uma empresa, e as ações da corporação expandem o modo como o indivíduo se sente sobre si mesmo (Lacombe, 2002). Os mais velhos parecem, assim, apresentar padrões mais fortes de comprometimento organizacional (Steil & Sanches, 1998; Tamayo et al., 2000). Segundo Robbins (2001), o comprometimento dos funcionários de mais idade reflete, em parte, seus valores, e as pessoas desta idade valorizam muito a lealdade à organização e o trabalho árduo. <br />Ainda assim, existem barreiras de promoção baseadas na idade do trabalhador. Estudos mostram que os trabalhadores percebem, na organização e junto a seus colegas, este tipo de barreira. As mulheres começam a perceber estas barreiras com 40 anos, enquanto que os homens a notam com cerca de 50 anos (Lewis & McLaverty, 1991). Tais pesquisas explicitam a superficialidade com que são embasadas as decisões utilizadas para o descarte dos mais velhos, mostrando que existe, além daquilo que as empresas parecem defender precipitadamente como verdades inequívocas, fatos fundamentando o valor dos idosos dentro das organizações. <br />As pesquisas acerca do comprometimento organizacional costumam explorar duas vertentes: a instrumental e a atitudinal/afetiva (Tamayo et al., 2000). A primeira relaciona o comprometimento com a obtenção de vantagens e benefícios inerentes à condição de integrar o corpo de funcionários de determinada empresa. A segunda vertente define o comprometimento a partir da identificação e do envolvimento do funcionário com a organização, por meio de três dimensões: (a) aceitação de objetivos, normas e valores da empresa; (b) disposição em investir esforços em favor da organização; e (c) desejo de se manter membro da organização. Estes três pontos são mostrados em “As Confissões de Schmidt”. <br />Há que se alertar, entretanto, para a questão de que existem certas dúvidas quanto ao fato de trabalhadores com mais idade apresentarem escores mais altos para comprometimento organizacional. Inquire-se, basicamente, se “é o tempo de serviço ou a idade que influência o nível de comprometimento do indivíduo com a sua organização?” (Tamayo et al., 2000, p. 7). Ademais, supõe-se que a maturidade que a pessoa desenvolve com o tempo de vida também interfere no desenvolvimento de vínculo afetivo com a empresa. <br />Deve-se atentar ainda para outra discussão pertinente para o tema ora em debate. Se existe um comprometimento de caráter simultaneamente instrumental e afetivo do trabalhador em direção à empresa, no sentido inverso essa relação parece ater-se à dimensão instrumental. Em outras palavras, a quebra do vínculo entre trabalhador e empresa parece comportar assimetrias nas conseqüências para as partes envolvidas. <br />Essa constatação torna-se ainda mais preocupante quando se nota que o modelo das relações duradouras de trabalho como vínculo perpétuo entre funcionários e organizações, até que chegasse o momento da aposentadoria, já não pode ser seguido. Já não se considera como um funcionário pode ter contribuído para a construção da empresa, o que vale são as competências atuais, em função das necessidades de hoje (Tonelli, 2001). A demissão, a dispensa de funcionários e a aposentadoria tornam-se ameaças cada vez mais assustadoras na vida do trabalhador. <br />4. Perda do emprego e aposentadoria <br />Historicamente, as sociedades humanas (em sua maioria) estruturaram-se de acordo com um arranjo patriarcal, ou seja, as pessoas que decidiam os rumos tomados pelos agrupamentos sociais costumavam ser os homens mais velhos (Freyre, 1962). Com as mudanças perpetradas pelos sistemas produtivos adotados principalmente nas sociedades de consumo do mundo ocidental (Chanlat, 2000), muitos países parecem cada vez mais orientados para a juventude, fazendo com que os indivíduos mais idosos sintam-se inúteis e indesejados (Davidoff, 1983). Por conseguinte, as péssimas perspectivas enfrentadas por aqueles que atingem idades avançadas fazem com que sejam comuns a depressão e a ansiedade nesses grupos de pessoas. A evolução do sistema produtivo não somente parece ter deixado de incluir os indivíduos anteriormente marginalizadas – tais como as mulheres – como também parece ter criado novas categorias de excluídos. <br />Num momento em que são preconizadas incessantemente as diretrizes da “paixão da excelência, a qualidade total e a busca do ‘zero defeito’, signos de uma fantasia de domínio total, de uma vontade infantil raivosa de onipotência” (Enriquez, 2001, p. 177), torna-se um risco seríssimo admitir ou manter nos quadros da organização indivíduos identificados pelo imaginário coletivo com a obsolescência e com a ineficiência, como é o caso dos idosos. <br />Nas configurações contemporâneas do trabalho, não mais se sustenta uma visão de longo prazo: as qualificações e as relações pessoais que um trabalhador pode ter construído no decorrer de toda uma vida podem perder o valor de um momento para o outro. Nesse contexto, o passado e o tradicional são desprezados e somente importa a potencialidade do futuro. O passado não conta mais: “não importa o quanto uma pessoa pode ter contribuído anteriormente para o desenvolvimento da empresa. Diante das mudanças, ela será rapidamente removida” (Tonelli, 2001, p. 250). <br />Adicionalmente, cabe recordar que, ao se estudar o sofrimento do trabalhador, deve-se atentar para o fato de que ele se desdobra para além do tempo e do espaço, na medida em que aquele que sofre leva consigo processos patológicos construídos no interior da empresa para fora do ambiente de trabalho, para o espaço doméstico, e tais processos podem acompanhar o trabalhador ainda por muito tempo mesmo depois que o contrato de trabalho foi extinto (Dejours, 1996). O momento da aposentadoria dá início a um lento e árduo processo de desligamento emocional do funcionário com relação à empresa (Santos, 1998). <br />A partir do momento em que ocorre o desligamento dos trabalhadores mais velhos, a renúncia e a desistência passam a ser desafios enfrentados rotineiramente pelas pessoas mais idosas. Isso acontece não somente nas suas vidas profissionais mas, igualmente, no seu cotidiano. Os velhos precisam deixar de trabalhar, mesmo desejando “permanecer ativos e reter um senso de identidade e valor” (Davidoff, 1983, p. 582).  <br />A questão da identidade é determinante. Em nossa sociedade, o vínculo formal com uma empresa é uma comprovação de sucesso e de afirmação dos valores vigentes. As organizações conferem identidade aos seus membros, por meio do estabelecimento de laços sociais, de reforços culturais e da construção de uma imagem introjetada e retransmitida ao mundo exterior (Caldas, 1999a; Costa e Mazzilli, 2002; Coutinho, 2000; Morin, Tonelli & Pliopas, 2003). Por outro lado e em igual medida, a sociedade faz com que as pessoas desempregadas ou aposentadas sintam-se diminuídas ou envergonhadas por não mais fazerem parte dos processos produtivos (Sarsur e Silva, 2002): cria-se, assim, uma legião de indivíduos excluídos tidos como supérfluos e inúteis que não merecem nem ao menos acreditar ter uma razão de viver. Não é de se admirar que o abandono voluntário ou involuntário desse vínculo parece ser capaz de gerar sérios transtornos profissionais e graves desequilíbrios pessoais.  <br />Algumas pessoas que ficam sem seus empregos expressam a perda como a dissolução de aspectos elementares de sua própria identidade psicossocial (ver: Caldas, 1999a). Certos indivíduos relatam a perda do emprego como castigo, mutilação corporal ou sensação de morte em vida; outros dizem sentir-se despidos, vazios ou perdidos. Em quase todos os casos, o trauma é evidente, porém inevitável. <br />Na sócio-cultura ocidental, tornou-se um imperativo a perseguição incessante pelo reconhecimento e pela valorização pessoal (Costa e Mazzilli, 2002), num processo de julgamento social que costuma conferir às organizações o poder de legitimar a identidade e a cidadania (Coutinho, 2000). As empresas capitalistas necessitam de tais processos para obter o engajamento da força de trabalho de forma a realizar a manutenção das atividades que promovem o desempenho e a competitividade, permitindo a maximização de lucros – tais como reengenharia, flexibilização da produção, downsizing, redesenho de estruturas, terceirização da mão-de-obra (Lacombe, 2002; Santos, 1998; Sarsur & Silva, 2002). Paradoxalmente, todos esses expedientes pressupõem a dispensa de grandes contingentes de empregados, dos quais se demandava, até aquele momento, dedicação plena à empresa. <br />A maioria das pesquisas acerca da perda de emprego enfoca os impactos sobre a saúde física e emocional das pessoas afetadas. Uma questão crítica diz respeito à quebra do contrato psicológico (Caldas, 1999a), um acordo implícito entre empregador e empregado, por meio do qual o funcionário promete dedicação e lealdade, recebendo em contrapartida a garantia de estabilidade financeira e emocional, já que a maior parte de suas necessidades fisiológicas e psicológicas passam a ser supridas pela empresa. Por essa mesma razão, perder o emprego significa “um dos maiores impactos emocionais que podem acometer uma pessoa (...) é um sentimento devastador, capaz de provocar reações inesperadas, intempestivas e freqüentemente desastrosas” (Santos, 1998, p. 6).  <br />Além dos efeitos causados nas pessoas que deixam a empresa, demissão ou o desligamento de funcionários pode impactar de formas diversas nas atividades da organização (Caldas, 1999b). Na instância intra-organizacional, registram-se efeitos no ambiente de trabalho (por exemplo: aumento de conflitos, perda na liderança), na eficácia organizacional (estagnação das vendas, deterioração da produtividade), nas relações de trabalho (elevação dos índices de acidentes, aumento de reclamações), na eficiência interna (perda da memória organizacional, aumento da burocracia) e na imagem externa (ressentimento da comunidade, dificuldade de recrutar novos empregados).<br />Considerações finais <br />De acordo com as perspectivas futuras para o mundo do trabalho, a crescente escassez dos empregos trará complicações para as pessoas que sonham em se aposentar trabalhando na mesma empresa por toda a vida (Kilimnik, 1999). Cada vez mais, as organizações terão menores possibilidades de oferecer estabilidade no emprego e possibilidades de carreiras duradouras; aos próprios trabalhadores caberá, portanto, a administração de suas carreiras, a transição em suas profissões, bem como o momento e a maneira de interromper suas vidas profissionais. Essa perspectiva é ainda mais problemática nos países menos desenvolvidos, especialmente no Brasil. <br />Por conta da situação cronicamente deficitária na contabilidade do sistema brasileiro de previdência, os últimos governos vêm empreendendo esforços de mudanças, tais como a alteração dos limites mínimos para aposentadoria, dos tempos de contribuição e da contribuição de inativos, bem como a capitalização do sistema, que tem como principal aspecto a promoção da previdência privada (Fontes Filho, 2000). Com a recente reforma da previdência, o tema da aposentadoria ganha especial relevância. As organizações produtivas deverão ter em seus quadros mais funcionários idosos e por mais tempo de serviço. A eles se pedirá que continuem trabalhando cada vez mais comprometidos e que não esperem prognósticos muito esperançosos para obter uma contrapartida desse comprometimento. As contradições do sistema produtivo parecem caminhar para um ponto crítico. <br />Os autores do presente ensaio são partidários da idéia de que para se questionar os problemas relacionados à administração de empresas no sistema capitalista, é preciso examinar suas ambigüidades (Alvesson & Deetz, 1999). Com relação ao problema que envolve os idosos, note-se que se os trabalhadores das empresas modernas são mais jovens e inovadores, eles também são “mais alienados que seus antecessores, mais enquadrados” (Pagès et al., 1993, p. 233). <br />Outro exemplo de contradição é a percepção de que faz parte do processo de fragmentação da classe trabalhadora o fato de que a ampliação do contingente feminino nas empresas pareça estar condicionado à exclusão dos trabalhadores mais velhos (Bastos & Borges-Andrade, 2002). Em outras palavras, a relevância de se pesquisar as camadas mais idosas da força de trabalho parece potencializar-se, mesmo porque essa investigação pode viabilizar caminhos de libertação para outros grupos oprimidos. <br />Este artigo pretende, destarte, configurar-se como um trabalho introdutório para um esforço de pesquisa bem mais amplo e profundo. Cabe notar que “As Confissões de Schmidt” é um filme produzido nos Estados Unidos e que pouco se sabe acerca dos problemas do Schmidt brasileiro ou, dito de modo mais apropriado, faltam pesquisas acerca do nosso Silva. Torna-se desnecessário, em vista do material teórico aqui revisto, alardear a estupenda relevância que se julga conter uma tal problemática. Agrava-se ainda mais a situação do Silva se ele puder perceber que a criança carente que corresponde a Ngudu, o menininho adotado por Schmidt no filme americano, não se encontra na distante Tanzânia, porém em cada esquina de nossas cidades. <br />Contudo, ainda há muito o que ser explorado. Entrevistas informais – as quais estão vinculadas a um projeto de pesquisa ora em andamento e ainda inédito - revelaram pontos que precisam ser mais aprofundados. Funcionários aposentados de empresas do setor público do Estado do Rio de Janeiro disseram que, depois de tantos anos vivendo o cotidiano da empresa, criando fortes laços emocionais com colegas de trabalho e com a própria organização, e passando pela mesma rotina de vida durante cinco dias por semana, em 25, 30, 35 anos ou mais, eles nem mesmo sabem como levar uma vida fora da empresa.<br />O seu comprometimento para com a organização é tão íntimo que, mesmo após sua aposentadoria, estes funcionários continuam a frequentar a empresa como se nada houvesse mudado na sua vida: acordam cedo, vão para o ex-local de trabalho e por lá ficam, conversando, relembrando os “bons e velhos tempos”. Estudos futuros poderiam estudar os efeitos do corte brusco deste vínculo tão estreito e duradouro do funcionário com a organização.<br />Referências<br />ALVESSON, M.; DEETZ, S. Teoria Crítica e Abordagens Pós-Modernas para Estudos Organizacionais. In: CLEGG, S.; HARDY, C.; W. NORD, W. 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