Competitive Intelligence - Dinâmicas

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Trabalho de grupo realizado no módulo de Competitive Intelligence da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)

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Competitive Intelligence - Dinâmicas

  1. 1. Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e InovaçãoGrupo 4Francisco AndradeMarisa SilvaMarta Oliveira Maio de 2012
  2. 2.  No âmbito da disciplina de Competitive Intelligence (CI) foi proposto um conjunto de dinâmicas relacionadas com o Texto de Apoio 1, sobre as questões estratégicas enfrentadas por uma multinacional portuguesa a operar no sector da Cortiça. A presenta apresentação demonstra assim o contributo da CI para fazer face a essas questões.
  3. 3.  Fonte de mudança: Tecnologia – Aparecimento de novos vedantes de plástico. Fonte de incerteza: Produção de rolha de cortiça como vedante. Fonte de risco Estratégico: Diminuição da quota de mercado da rolha de cortiça. A entrada dos novos vedantes de plástico no mercado surge como fonte de mudança tecnológica cujo nível de impacto deverá ser estudado futuramente. Esta fonte, faz surgir uma incerteza, qual o lugar da cortiça na produção de vedantes alimentares. O que posteriormente se considera estrategicamente um risco, nomeadamente na possível diminuição da quota de mercado da rolha de cortiça.
  4. 4.  “... o previsível declínio do mercado de rolhas … tendência do aumento dos vedantes de plástico.” “O uso da cortiça como vedante de garrafas, maioritariamente de vinho, abrange quase 70% do mercado da cortiça.” “O crescimento da quota no mercado de vinho alternativos, nomeadamente rolhas e tampas de rosca de plástico, está a ameaçar o mercado da cortiça…”. “O WWF defende ainda uma melhoria da gestão, protecção e práticas de reabilitação das paisagens de sobreiro, assim como a sai certificação credível.”
  5. 5. 1. Deve a empresa investir no I&D de novos produtos com base de cortiça?2. Deve a empresa promover uma melhor imagem de responsabilidade ambiental?
  6. 6. 1. Qual a tecnologia que o meu concorrente X vai utilizar para desenvolver o produto?2. Vai a WWF incentivar a criação de novas leis de protecção e reabilitação dos sobreiros?
  7. 7. a) Qual o estado de maturidade da tecnologia?b) É possível de replicar (patente)?c) É fácil de replicar (recursos)?d) Qual a matéria-prima utilizada?e) Quais os custos de produção associados?
  8. 8. a) Tem a WWF força legal para forçar novas leis e vai fazê-lo?b) Qual o tempo médio de aprovação de novas leis no País?c) Quais as penalizações/multas defendidas pela WWF?d) Quais as directrizes actuais da WWF para o sector?e) Qual a influência da WWF no Governo?
  9. 9.  Identificada empresa que produz rolhas em impressora 3D Publicado paper científico que demonstra viabilidade de utilizar um outro material, inexplorado, mais barato e com melhor qualidade do que cortiça WWF apresenta cada vez mais actividade e apoiantes no Facebook, na questão de novas leis
  10. 10.  Análise da Indústria (5 Forças de Porter) Análise SWOT Benchmarking Análise da Cadeia de Valor Análise de Patentes War Gaming Análise Estratégica Oceano Azul
  11. 11.  Fontes de informação primárias (internas) a) Entrevistas a clientes da empresa  É junto dos clientes da empresa, que podemos obter a informação sobre a percepção de valor que tem sobre o nosso produto. b) Departamento de vendas da empresa  É o departamento de vendas que melhor conhece o mercado. Os clientes, o que eles procuram e quais as suas necessidades ou queixas. c) Fornecedores da empresa  Junto dos fornecedores podemos obter informação importante. Essa informação pode ser importante para criar novos produtos, mas também para saber quais os materiais que os nossos concorrentes adquirem.
  12. 12.  Fontes de informação primárias (internas) a) Empregados da empresa  Com os empregados da empresa podemos obter informação mais pormenorizada sobre as suas competências, assim como conhecer melhor a sua percepção do mercado e daquilo que somos capazes de produzir. b) Parceiros da empresa  Junto dos nossos parceiros podemos reuniar informação sobre a sua disponibilidade para novas parcerias, assim como conhecer outras parcerias existentes com os nossos concorrente.
  13. 13.  Fontes de informação primárias (externas) a) Entrevistas a clientes dos concorrentes  Os clientes dos concorrentes podem transmitir informação valiosa sobre a sua percepção de valor, relações comerciais, preço e produtos da concorrência, entre outros. b) Ex-empregados dos concorrentes  Os ex-empregados, sobretudo aqueles que têm motivos de insatisfação, poderão ser importantes fontes sobre as práticas de trabalho, comerciais, de produção e outras da concorrência c) Empregados dos concorrentes  Embora possa ser mais difícil obter informação junto destes, os actuais empregados da concorrência estão em posição privilegiada e podem ser uma útil fonte de informação uma vez que conhecem o modo de operar da sua empresa
  14. 14.  Fontes de informação primárias (externas) d) Distribuidores e representantes  Os distribuidores e representantes, por contactarem com uma variedade de intervenientes e poderem exibir o seu conhecimento do mercado, podem ser uma boa fonte de informação e) Especialistas da indústria  De modo a poderem partilhar confidências do sector, e assumindo o seu papel de especialistas, estes podem ter informação menos tendenciosa e que constitui um importante contributo para a análise da informação
  15. 15.  Fontes de informação secundárias a) Feiras Industriais  Nas feiras industriais estão tipicamente representados todos os tipos de intervenientes do sector, o que permite alargar fortemente a obtenção da dimensão da informação em recolha b) Internet (Website dos concorrentes, Fóruns, portais e blogs, Motores de pesquisa) • A Internet é um mundo, pelo que, se adequadamente pesquisada, é uma fonte de informação válida e útil, onde se pode encontrar opiniões de utilizadores, observar tendências ou verificar a informação pública e publicada pela concorrência, entre outros c) Fontes governamentais • Relatórios de contas publicados ou estudos da indústria realizados por fontes governamentais são exemplos de informação que pode ser recolhida por meio desta fonte
  16. 16. a) Fornecedores da empresa • Apesar dos fornecedores da empresa estarem bem posicionados para indicarem informação sobre a sua percepção de valor e dos materiais/produtos utilizados pela concorrência, poderão ser demasiado cautelosos naquilo que comunicam ou denotar favoritismos irreais de modo a manter e enaltecer o cliente. Assim, será necessária uma abordagem mais subtil, de elicitation, em que o fornecedor não se sinta interrogadob) Empregados da empresa • Os empregados da empresa poderão inflacionar a sua percepção a favor da empresa, com medo de represálias ou por “engraxamento”, assim as questões colocadas deverão atender a esse facto, procurando dar ao entrevistado espaço para fornecer as respostas mais sinceras possível
  17. 17. a) Entrevistas a clientes dos concorrentes • Os clientes dos concorrentes poderão ver na abordagem um interesse inusitado, o que pode gerar um clima de desconfiança. Assim, é recomendável uma abordagem de conversa informalb) Ex-empregados dos concorrentes • Os ex-empregados dos concorrentes, por vias de insatisfação com a antiga empresa, podem exagerar ou apresentar uma imagem ressentida da empresa e que poderá não coincidir com a realidade. Porém, constitui uma útil fonte de informação e, procurando não invadir terreno demasiado sensível, será importante explorar o seu conhecimento da empresa, rede de clientes e parceiros e indústria em geral
  18. 18. "He who does not contemplate the future isdestined to be overwhelmed by it". H G Wells

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