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A sumarização dos principais eventos do projecto, pode ainda definir-se pelo Milestone Chartabaixo:Milestones             ...
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Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosAssim, a baseline de custo do projecto é de 96.495€. Este valor inclui uma reserva ...
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Trabalho de grupo realizado no âmbito do módulo Gestão de Projectos da Pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação (2011/2012)

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  1. 1. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos[ISEG]Abril 2012 HOMEMARKET – AS COMPRAS MAIS ECONÓMICAS EM SUA CASA [Trabalho de Grupo realizado no âmbito da UC V LIDERANÇA, EMPREENDEDORISMO, E CONCEPÇÃO DE PROJECTOS] Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação *Francisco Andrade *Marisa Silva *Marta Oliveira 1
  2. 2. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosÍNDICEÍNDICE............................................................................................................................................ 1Introdução ..................................................................................................................................... 3Metodologia .................................................................................................................................. 4FASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO ................................................................................................ 6 1. Business Case .................................................................................................................... 7 A. Descrição da Necessidade ............................................................................................. 7 B. Gestão de Requisitos ..................................................................................................... 8 C. Viabilidade Económica ................................................................................................ 10 D. Análise Preliminar do Risco ......................................................................................... 12 E. Identificação e Gestão de Stakeholders ...................................................................... 13FASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO .................................................................................... 14 1. Termo de Abertura do Projecto ...................................................................................... 15 2. Plano de Gestão do Projecto ........................................................................................... 18 A. Âmbito ......................................................................................................................... 18 B. Tempo ......................................................................................................................... 23 C. Custo............................................................................................................................ 29 D. Qualidade .................................................................................................................... 31 E. Comunicação ............................................................................................................... 34 F. RH ................................................................................................................................ 38 G. Risco ............................................................................................................................ 47 H. Fornecedores............................................................................................................... 51 I. Gestão de Alterações .................................................................................................. 52FASE III – REALIZAÇÃO E CONTROLO DO PROJECTO ................................................................... 53 1. Cenários de Execução...................................................................................................... 54FASE IV – ENCERRAMENTO DO PROJECTO ................................................................................. 60 1. Termo de Encerramento ................................................................................................. 61 2. Lições Aprendidas ........................................................................................................... 61Conclusão .................................................................................................................................... 63 2
  3. 3. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosIntroduçãoA gestão por projectos, enquanto conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas que setraduzem em maior previsibilidade na gestão do orçamento, dos prazos e na satisfação declientes, tem vindo a alcançar maior visibilidade no panorama nacional e é cada vez maisreconhecida como uma resposta eficaz à crescente necessidade de aumento da flexibilidadeorgânica e de aumento das probabilidades de sucesso dos projectos levados a cabo pelasorganizações.Reconhecendo a importância desta ciência e arte, e no âmbito da unidade curricular deConcepção de Projectos, procura-se no trabalho seguidamente exposto aplicar os conceitosadquiridos na metodologia, considerando um projecto em todas as suas fases, desde a suajustificação através de uma análise de viabilidade, estruturação, execução e controlo etérmino.Ressalve-se que, dado tratar-se este de um trabalho académico, de aplicação deconhecimentos, optou-se por abordar as áreas de conhecimento de uma forma não exaustivamas antes fundamental.Ainda que se trate de um trabalho teorético, de simulação, o Grupo está certo que o mesmoservirá de preparação para projectos vindouros, onde poderá então aplicar devidamente aslições aprendidas que daqui advirão. 3
  4. 4. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosMetodologiaA metodologia de Gestão de Projecto a aplicar no projecto HomeMarket visa impulsionar aexcelência da sua gestão e proporcionar à Equipa de projecto, os processos, os modelos e asferramentas mais adequadas para aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo.Assim, procurar-se-á seguir as melhores recomendações internacionais de Gestão de Projectopreconizadas pelo PMI e IPMA, e alinhadas com a ISO 21500 e com o devido tailoring àsespecificidades do projecto.A evolução do projecto de acordo com a metodologia adoptada pela MMF pode sersumarizada através do seguinte ciclo de vida da gestão do projecto: • Iniciação – Apresentação de uma necessidade/oportunidade de negócio e elaboração de uma análise inicial de risco, viabilidade e análise estratégica, para suportar uma decisão de go/no go, consubstanciada num Business Case. • Planeamento – Após a decisão de avançar, é elaborado o Plano de Gestão do Projecto, constituído por uma colecção de planos subsidiários detalhados (plano detalhado de actividades, respectivas sequências e dependências, lista de milestones e calendário de execução, plano de comunicação, plano de riscos, plano de recursos, gestão de alterações, etc.) que é a fonte primária de informação sobre como o projecto será executado, monitorizado, controlado e gerido. • Execução – O plano de projecto aprovado determina a execução do projecto, havendo lugar a revisão ao plano inicial e maior detalhe necessário (rolling wave). São realizadas as actividades e processos definidos no plano do projecto, e tem lugar a coordenação de pessoas e recursos, a execução do trabalho, o cumprimento de milestones e as entregas do projecto. • Controlo – Actividades paralelas à Execução, em que é realizada monitorização e controlo do progresso do projecto, através da identificação permanente de riscos, controlo de alterações, reporting com recursos à técnica EVM, entre outros. • Encerramento – Grupo de actividades relacionadas com o fecho do projecto/fase. É neste grupo de actividades que se obtém a aceitação formal para o projecto global, é elaborado o relatório de avaliação do projecto e são fechados os contractos com fornecedores, se aplicável. Os produtos/serviços passam à fase de exploração e são 4
  5. 5. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos igualmente documentadas as Lições Aprendidas e arquivados os documentos do projecto como histórico e referência para futuros projectos.Apesar de estas fases se encontrarem descritas de uma forma aparentemente sequencial, asactividades e processos que as constituem sofrem várias iterações dentro do mesmo grupo ouentre grupos, e sobrepõem-se ao longo o ciclo de vida do projecto.Por exemplo, as actividades de planeamento são revistas, detalhadas ou alteradas à medidaque o projecto evolui (proporcionando mais detalhe) e que surgem alterações, novos riscos eincidentes.O gestor de projecto utiliza as fases de modo a: • Assegurar que os work packages são executados de uma forma lógica; • Dividir o projecto no tempo em elementos que possam ser mais eficientemente geridos; • Minimizar os riscos; • Estabelecer pontos nos quais os planos e estimativas possam ser revistas e redefinidas com base no trabalho executado; • Permitir que a gestão aprove ou que o projecto seja reformulado de acordo com o trabalho realizado. 5
  6. 6. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosFASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO 6
  7. 7. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos1. Business CaseNão deve esquecer-se que um projecto não é um fim em si mesmo mas antes um meio paraatingir um dado fim, isto é, deverá ter uma justificação ao nível do negócio no que respeita abenefícios associados, sejam de rentabilidade, poupança, conformidade ou outros, ealinhamento com a estratégia da organização.Note-se que a qualquer projecto está associada uma vertente de investimento, pelo que oBusiness Case assume-se de especial relevância pois representa o conjunto de informaçãonecessária para julgar se o projecto é desejável, viável e alcançável e, portanto, se vale oinvestimento a realizar. A. Descrição da NecessidadeA actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famíliasportuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos asdespesas de supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar.Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto Home Market, uma ideia da empresade consultoria MMF Consulting em parceira com a Deco Proteste. A principal motivação nodesenvolvimento desta solução é ajudar os consumidores a conseguir o melhor preço finalpara as suas compras de supermercado.O projecto prevê a criação de uma plataforma online de comparação de preços de diversossupermercados nacionais com presença online. 7
  8. 8. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos B. Gestão de RequisitosAs funcionalidades/ requisitos a ser implementadas serão: • Integração com os sistemas online (base dados ou serviços) dos supermercados Continente, Jumbo e Pingo Doce. • Comparador de preços online – Será possível ao cliente criar a sua lista de compras, sendo possível definir diversos parâmetros para obter o preço mais barato na rede de supermercados associados. • Aconselhamento de produtos – O Cliente será aconselhado para outros produtos idênticos mais económicos. • O Cliente pode registar-se no serviço online • O Cliente poderá guardar a sua lista e continuar posteriormente. • O Cliente poderá comprar todos os produtos da sua lista, que será entregue em casa posteriormente, este serviço terá um custo associado. • Através de uma aplicação móvel o cliente poderá adicionar mais produtos à sua lista de compras. • O portal deverá ter zonas reservadas para publicidade, que serão geridas automaticamente. • Gestão de Clientes – CRUD de utilizadores por parte da administração. • Gestão de produtos – CRUD de produtos por parte da administração. • Gestão de encomendas – CRUD de encomendas por parte da administração. • Gestão de publicidade – CRUD de publicidade por parte da administração. • O portal deverá correr nos principais browsers do mercado: o Chrome o Firefox o IE8 o Safari o Opera • Aplicação móvel será implementada para os sistemas: o Android (Google) o IOS (Apple) o Windows Phone (Microsoft) 8
  9. 9. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosO Sistema deverá receber o input de preços de vários supermercados online, essacomunicação deverá ser feita através de serviços disponibilizados pelos própriossupermercados. Continente Online Home Market Jumbo Pingo Doce Online OnlineA plataforma principal deverá ser instalada numa VPS de modo a garantir uma boaperformance. A tecnologia para desenvolvimento será JAVA com o servidor aplicacional JBossAplication Server.As aplicações para mobile serão desenvolvidas utilizando as APIs originais de cada SOespecífico. 9
  10. 10. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos C. Viabilidade Económica A análise de viabilidade do projeto permite, comparando, entre outros, custos e benefícios, aferir se o projeto vale ou não o investimento e se representa verdadeiramente benefício para a empresa. Como orçamento para o projeto foi aprovado o valor de 100.000€. Este foi desenvolvido por estimativa análoga e tendo por base a análise de custos dos recursos necessários, equipamentos e serviços associados.Ciclo de Vida do Produto 5 anosInflação 1,75% anoFinanceiros 223.230,00 € Frequência/Ano Benefício +/- Unidade Frequência (Número, %) Métrica Descrição da métrica Média MIN MP MAXPublicidade vendida + Nº de visualizações de página 3.000.000 4.800.000 5.500.000 0,015 € Valor médio publicidade vendida por ano 69.250,00 €Margem sobre as compras + N.º de entregas realizadas 12.000 24.000 36.000 5€ Valor médio de uma entrega por ano 120.000,00 €Subscrições + N.º de subscritores 1.000 2.000 3.000 16,99 € Valor médio de uma subscrição por ano 33.980,00 € Para a medição dos benefícios financeiros resultantes da exploração do projeto, consideraram- se três grandes fontes de receita: • Publicidade “vendida” no website – mensurável através do número de visualizações de página, em que cada visualização constituiu um retorno de 0,015€; • Margem sobre as compras – às entregas de compras realizadas assistirá uma margem diferenciada de acordo com o valor global da compra, para a qual se estimou um valor médio de 5€; • Subscrições – para que os utilizadores disponham de funcionalidades avançadas, como guardar histórico, imprimir lista de compras ou utilizar gratuitamente as aplicações mobile, ser-lhes-á exigida a modalidade de uma subscrição, mensal ou anual, de acordo com as suas preferências; para esta definiu-se o valor anual de 16,99€. De acordo com estas métricas anuais e com base em projectos anteriores e dados de referência do sector publicados que permitiram aferir um intervalo de ocorrências, concluiu-se então um benefício anual de 223.230,00€. 10
  11. 11. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Embora, numa primeira abordagem, este pareça ser um bom resultado, deverá ser comparado com os custos previstos para o projecto considerando a actualização daqueles valores ao longo do tempo. Assim, da análise de Modelo Económico, considerando uma taxa de interesse de 10%/ano e um ciclo de vida de 5 anos, obtiveram-se os seguintes: Tx Interesse = 10% anoAno Investimento Benefícios Factor Act Inv Act Ben Act Cash Flow Nom Cash Flow Cum Nom Cash Flow Cum Act 0 100.000 € 1,00 € 100.000 € - € - 100.000 € - 100.000 € - 100.000 € 1 223.230 € 0,91 € - € 202.936 € 223.230 € 123.230 € 102.936 € 2 223.230 € 0,83 € - € 184.488 € 223.230 € 346.460 € 287.424 € 3 223.230 € 0,75 € - € 167.716 € 223.230 € 569.690 € 455.140 € 4 223.230 € 0,68 € - € 152.469 € 223.230 € 792.920 € 607.609 € 5 223.230 € 0,62 € - € 138.608 € 223.230 € 1.016.150 € 746.217 € 100.000 € 1.116.150 € Ref Ano 0 100.000 € 846.217 €Fase: Projecto ExploraçãoLucro = ? 1.016.150 € VAL (Valor Actual Liquido) = 746.217 € BCR (Benefit Cost Ratio) = 8,46 € TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) = 222,6% Payback = 5,4 meses Esta análise permite concluir da viabilidade económica do projeto, já que se traduz num VAL positivo de 746.217€, representando um rácio custo/benefício de 8,46€, isto é, por cada 1 Euro investido, 8,46€ são benefício. Analisando ao nível da TIR, esta apresenta também um valor positivo e superior à taxa de interesse definida, pelo que o projeto tem também a este nível parecer positivo. Atendendo ao payback, verifica-se ainda que o projeto “paga-se” ao 5,4 meses, o que é um indicador importante para avançar para o Go do projecto. Note-se porém que esta análise confronta investimento (fase de projecto) e seus benefícios, excluindo os normais custos fixos e de manutenção que decorrem da fase de exploração. Contudo, para estes, não é expectável, de acordo com projectos semelhantes realizados anteriormente, que ultrapassem o benefício ali espelhado. 11
  12. 12. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos D. Análise Preliminar do RiscoOs riscos fazem parte de qualquer projecto, variando na sua importância e impacto, tendo emconta o tipo de projecto em causa.Numa análise de viabilidade do projecto, este vector tem especial importância podendodeterminar a decisão de avançar ou não.Por estarmos ainda numa fase muito preliminar do projecto, designada até de pré-projecto,não dispomos ainda de muita informação. Porém, atendendo à disponível e ao histórico daempresa neste tipo de projectos, podemos enumerar os seguintes riscos:RISCOFalha no orçamento de implementaçãoFalta de apoio e envolvimento da alta direcçãoPerda de prioridade do projecto na organizaçãoEnvolvimento insuficiente dos utilizadores na implementação do sistemaFalta de integração e/ou confiança entre o implementador e o clienteMudanças nos requisitos do sistema durante a fase de projectoFalha na estimativa dos prazos de implementaçãoDificuldades de integração com outros serviços externosArquitectura inadequada da implementaçãoTestes do sistema pouco efectivosEstes riscos serão mais amplamente explorados e monitorizados durante a execução doprojecto, no plano de gestão do Risco. 12
  13. 13. E. Identificação e Gestão de StakeholdersUma primeira identificação dos Stakeholders envolvidos no projecto é essencial paracomplementar a sua análise de viabilidade. Para o projecto HomeMarket, foramprimeiramente identificados os seguintes:Consideram-se Stakeholders internos, os actores-base do projecto, que estão intrinsecamenteligados ao mesmo. Neste caso o Sponsor, a Deco Proteste, também definido como parceiroestratégico, tem a notoriedade, conhecimento e experiência em elaborar estudos e análisestécnicas e económicas a variados produtos do mercado, com interesse para o consumidor,considerados necessários para este projecto.Por outro, a MMF Consulting é a consultora responsável pelo projecto, responsável pelagestão do mesmo.Consideram-se ainda os seguintes, externos: • Super/hipermercados: Continente, Pingo Doce e Jumbo • Consultores e programadores informáticos (Equipa) • Departamento legal – Advogados • Developers Mobile (fornecedor)Estes serão mais amplamente analisados posteriormente, no capítulo da Comunicação. 13
  14. 14. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosFASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO 14
  15. 15. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 1. Termo de Abertura do Projecto 1. IDENTIFICAÇÃO <Identifica o projecto.>Código do Projeto P_06_2012Nome do Projeto HomeMarketGestor do Projeto Baltasar Sete-Sóis, IPMA-C, PMPSponsor do Projecto Eng. AA (MMF Consulting)Cliente do Projecto Dr. BB (Deco Proteste) 2. JUSTIFICAÇÃO <Descreve objectivos, oportunidade ou problema que o projecto vem resolver, ie, a justificação do projecto.>A actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famíliasportuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos as despesasde supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar.Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto HomeMarket, uma ideia da empresa deconsultoria MMF Consulting em parceria com a Deco Proteste, em que se pretende ajudar osconsumidores a conseguir o melhor preço final para as suas compras de supermercado através dacriação de uma plataforma online de comparação de preços de diversos supermercados nacionais compresença online. 3. ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica os principais entregáveis do projecto bem como datas de entrega estimadas.>No Âmbito Target DateCaderno de Especificações 06-08-2012Documento de Arquitectura 14-08-2012Documento de User Interface 13-08-2012Ficheiros PSD 15-08-2012Ficheiros HTML 17-08-2012Configuração Ambiente Desenvolvimento 20-08-2012Configuração Ambiente Testes 21-08-2012Configuração Ambiente Produção 22-08-2012Scripts de Base de Dados 28-08-2012Deploy para Ambiente Testes 15-10-2012Caderno Testes 18-10-2012Testes 02-11-2012Manual Utilizador 12-10-2012Manual Administração 17-10-2012Entrada em Produção 05-11-2012 15
  16. 16. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 4. NÃO-ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica aquilo que não constitui entregável do projecto.>Tudo o que não está explicitamente incluído na tabela acima está implicitamente excluído: Formação aos administradores Contractos com estafetas Outros 5. MILESTONES <Identifica os principais milestones do projecto> Milestone Data Estimada Início do projecto 06-07-2012 Go live 05-11-2012 Fim do projecto 13-11-2012 6. CONSTRANGIMENTOS <Descreve restrições do projecto no que respeita ao cronograma, orçamento, recursos, entre outros condicionantes ao projecto> Tipo de Constrangimento Descrição O site tem que estar disponível antes de 15 de Março, dia Cronograma Mundial dos Direitos do Consumidor Orçamento O orçamento disponibilizado está limitado a 100.000€ 7. PRESSUPOSTOS <Descreve pressupostos do projecto, que deverão ser validados.> Tipo de Pressuposto Descrição Disponibilidade das cadeias de hipermercados para permitir o Acesso a Dados Externos acesso em tempo real e directamente aos preços de venda Disponibilidade da Equipa de acordo com as alocações Disponibilidade da Equipa planeadas Fornecedores Domínio na implementação de soluções mobile Disponibilidade do Cliente para validações e aceitação de Disponibilidade do Cliente entregáveis 16
  17. 17. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 8. MODELO DE GOVERNO <Identifica momentos de controlo no projecto.> Modelo de Governo InformaçãoPonto de Situação com Periodicidade SemanalEquipa Dia / Hora Sextas-feiras / 12h-13h Periodicidade MensalReunião de Steering Dia / Hora Última Quinta-feira / 16h-18h 9. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO <Identifica quais os factores críticos que terão de se verificar para conduzir ao sucesso do projecto.> ID Factor 1 Definição clara do âmbito do projecto, nomeadamente, requisitos dos entregáveis 2 Sponsorship e envolvimento do Cliente 3 Comunicação constante entre a Equipa e Gestor de Projecto 4 Disponibilidade do Cliente para esclarecimento de dúvidas e validações 5 Processo de controlo de alterações bem definido e conhecido por todos 10. APROVAÇÃO <A aprovação do Termo de Abertura indica que o conteúdo deste documento foi compreendido e aceite. Quando assinado, o projecto descrito é formalmente reconhecido e é atribuído ao Gestor de Projecto o poder para iniciar o projecto.> O Sponsor do Projecto: __________________________________ Eng. AA, MMF Consulting Lisboa, 06 de Julho de 2012. 17
  18. 18. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos2. Plano de Gestão do ProjectoO plano de Gestão do Projecto é um documento essencial para o projecto, contendo nos seusvários planos subsidiários orientações importantes sobre como o projecto será executado,gerido e controlado. Este é um documento que deve ser revisto e alimentado ao longo dotempo, de acordo com a evolução do projecto. A. ÂmbitoO âmbito do projecto é a manifestação daquilo que é o projecto, ao nível das entregas quedeverão ocorrer e tem a sua representação e instanciação na WBS.A Work Breakdown Structure (WBS) representa a estrutura de decomposição do trabalho, istoé, traduz aquilo que o trabalho vai entregar, sob uma forma hierárquica e orientada aoentregável. O seu objectivo é decompor o trabalho em elementos cada vez menores, até aomenor nível gerível, o do work package.Em conjunto com o Dicionário da WBS e com a definição do âmbito (scope statement),representam a baseline do âmbito do projecto.Para o projecto Home Market definiu-se a seguinte WBS, composta por cinco fases, erepresentada de forma gráfica abaixo, com os diferentes work packages:0. Projecto Home Market1. Iniciação 1.1. Business Case 1.2. Termo de Abertura2. Estruturação 2.1. Plano de Projecto 2.2. Plano de Gestão de Projecto 2.3. Reunião de Kick-off 18
  19. 19. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos3. Execução 3.1. Análise 3.1.1.Especificações 3.1.1.1. Caderno de Especificações 3.2. Design 3.2.1.Arquitectura 3.2.1.1. Documento de Arquitectura 3.2.2.User Interface 3.2.2.1. Documento de User Interface 3.2.3.Design 3.2.3.1. Ficheiro PSD 3.2.3.2. Ficheiros HTML 3.3. Implementação 3.3.1.Configuração 3.3.1.1. Configuração do Ambiente de Desenvolvimento 3.3.1.2. Configuração do Ambiente de Testes 3.3.1.3. Configuração do Ambiente de Produção 3.3.2.Integração 3.3.3.Base de Dados 3.3.3.1. Scripts de Base de Dados 3.3.4.Core 3.3.5.Interface 3.3.5.1. Deploy para ambiente de Testes 3.4. Verificação 3.4.1.Caderno de Testes 3.4.2.Testes 3.5. Documentação 3.5.1.Manual de Utilizador 3.5.2.Manual de Administração 3.6. Rollout 3.6.1.Entrada em Produção4. Monitorização e Controlo5. Encerramento 5.1. Termo de Encerramento 5.2. Lições Aprendidas 19
  20. 20. WBS do Projecto 0. Projecto Home Market 4 Monitorização e1. Iniciação 2. Estruturação 3. Execução 5 Encerramento Controlo 5.1 Termo1.1 Business Case 2.1 Plano Projecto 3.1 Análise 3.2 Design 3.3 Implementação 3.4 Verificação 3.5 Documentação 3.6 Rollout Encerramento 1.2 Termo de 3.1.1 3.4.1 Caderno 3.5.1 Manual 3.6.1 Entrada 5.2 Lições 2.2 Plano GP 3.2.1 Arquitectura 3.3.1 Configuração Abertura Especificações Testes Utilizador Produção Aprendidas 3.5.2 Manual 2.3 Reunião kikc-off 3.2.2 User Interface 3.3.2 Integração 3.4.2 Testes Administração 3.2.3 Design 3.3.3 Base de Dados 3.3.4 Core 3.3.5 Interface 20
  21. 21. Dicionário da WBS O Dicionário da WBS constitui-se de especial relevância, já que dota a Equipa de uma linguagem comum e permite que todos tenham um entendimento claro sobre a natureza de cada elemento da WBS.ID Elemento da WBS Descrição Critério de Aceitação1 Iniciação Documento que justifica a realização Conforme template da1.1 Business Case do projecto, viabilidade e sua empresa; validado pelo PMO e exequibilidade disponível e aceite pelo Cliente Documento que formaliza a existência Conforme template da1.2 Termo de Abertura do projecto e autoriza o Gestor de empresa; validado pelo PMO; Projecto a iniciar o projecto assinado pelo Sponsor2 Estruturação Plano que apresenta a estrutura de Conforme template MS Project actividades, sequenciação, recursos,2.1 Plano de Projecto da empresa; validado pelo PMO; etc, e que é utilizado para disponível e aceite pelo Cliente planeamento e controlo do projecto Conjunto de documentos que define como o projecto será planeado, gerido Conforme template da Plano de Gestão de2.2 e controlado nas suas diferentes empresa; validado pelo PMO; Projecto componentes (âmbito, tempo, custo, disponível e aceite pelo Cliente qualidade, comunicação, etc)3 Execução3.1 Análise O caderno de especificações detalhe Conforme requisitos levantados;3.1.1 Caderno de Especificações requisitos técnicos e de negócio da disponível e aceite pelo Cliente solução3.2 Design3.2.1 Arquitetura Incluir especificações técnicas e Este documento especifica a3.2.1.1 Documento de Arquitetura diagramas de fluxos de dados; arquitetura da solução a implementar. disponível e aceite pelo Cliente3.2.2 User Interface Incluir wireframes finais O documento de User Interface validados pelo cliente, assim3.2.2.1 Documento User Interface define a disposição da interface de como o relatório de testes de utilizador usabilidade realizados; disponível e aceite pelo Cliente3.2.3 Design Conforme Documento de User Ficheiro vectorial produzido pelo3.2.3.1 Ficheiros PSD Interface; ficheiros disponíveis e designer template aceite pelo Cliente Ficheiros HTML produzidos com base Conforme ficheiros PSD;3.2.3.2 Ficheiros HTML nos ficheiros PSD Ficheiros HTML disponíveis e 21
  22. 22. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos validados pela W3C3.3 Implementação Nesta fase deverão ser configurados Conforme Documento de3.3.1 Configuração os vários ambientes de Arquitectura; Ambientes desenvolvimento disponíveis e configurados Inícios da codificação da solução, os serviços de integração serão desenvolvidos nesta fase. São estes3.3.2 Integração API’s disponíveis serviços que permitirão ao HomeMarket comunicar com entidades externas (supermercados) Definição do modelo de dados a Base de Dados utilizar de acordo com os requisitos e Script de base de dados3.3.3 arquitetura. Serão entregues os disponível e aceite pelo Cliente scripts para criação da base de dados Implementação das principais Ficheiros de código fonte3.3.4 Core funcionalidades do negócio aceites pela Qualidade Implementação dos ecrãs da aplicação que vão comunicar diretamente com Plano de interfaces disponível e3.3.5 Interface as funcionalidades de negócio aprovado pelo Cliente implementadas no core3.4 Verificação Construção dos casos de testes, Lista da associação entre os3.4.1 Caderno de Testes mapeados aos requisitos identificados requisitos e os casos de teste Conformidade com caderno de Realização de testes, de acordo com3.4.2 Testes testes e relatórios da execução caderno de testes dos testes3.5 Documentação Documento produzido para auxiliar o Conforme template disponível3.5.1 Manual do Utilizador utilizador durante a utilização do na empresa; disponível e Homemarket aprovado pelo Cliente Documento produzido para ser Conforme template disponível3.5.2 Manual de Administração utilizado pelos administradores do site na empresa; disponível e (backoffice) aprovado pelo Cliente Fase final em que o HomeMarket é Plano de rollout entregue e3.6 Rollout disponibilizado aos primeiros aceite pelo cliente; relatório de utilizadores ocorrências4 Monitorização e Controlo Conforme templates e Inclui reuniões, steering, reporting,4.1 Actividades de GP metodologia disponível na etc empresa; validado pelo PMO5 Encerramento Inclui tabela de variâncias; Documento que formaliza o fecho do conforme template disponível5.1 Termo de Encerramento projecto na empresa; validado pelo PMO; disponível e aceite pelo Cliente Conforme template disponível Documento que registas as lições na empresa; validado pelo PMO;5.2 Lições Aprendidas aprendidas com o projecto inclui contributos de toda a Equipa 22
  23. 23. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos B. TempoA componente de Schedule constitui um dos elementos cruciais na triple constraint.Para a estimativa de duração e esforço das actividades do projecto utilizou-se a abordagemPERT, de três pontos, isto é, solicitou-se a cada elemento da Equipa envolvido na actividadeque apontasse uma estimativa pessimista, optimista e a mais provável para a sua execução.Da mesma forma, também para a definição de dependências entre actividades se consultou aEquipa, tendo-se daí obtido a seguinte timeline que espelha de uma forma rápida e objectivaos principais milestones do projecto:O cronograma final abaixo apresentado (após nivelamento de recursos e optimização do planode projecto), sob a forma de Gantt Chart, mostra com maior detalhe a sequenciação e duraçãodas actividades, num total de 107 dias de duração de projecto. 23
  24. 24. 24
  25. 25. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 25
  26. 26. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 26
  27. 27. A sumarização dos principais eventos do projecto, pode ainda definir-se pelo Milestone Chartabaixo:Milestones Data EstimadaBusiness case aceite 05-07-2012Fim de Iniciação 06-07-2012Fim de planeamento 25-07-2012Caderno de especificações aceite 06-08-2012Documento de arquitectura aceite 14-08-2012Documento de usabilidade aceite 13-08-2012Template aceite 15-08-2012Ficheiros HTML validados pela W3C 17-08-2012Design concluído 17-08-2012Configuração de Ambientes concluída 22-08-2012Ficheiros de código fonte aceites pela Qualidade 28-09-2012Deploy concluído com sucesso 15-10-2012Testes concluídos com sucesso 02-11-2012Go live 05-11-2012Fim de Execução 05-11-2012Fim do Projecto 13-11-2012De acordo com a rede de precedências definidas, resultou o seguinte caminho crítico, visívelesquematicamente no Network Diagram representado, bem como, com mais detalhe, naindicação de quais as actividades que são críticas, isto é, aquelas com folga de zero dias e,portanto, onde não se pode verificar qualquer atraso sob prejuízo de impactar na data fim doprojecto: 27
  28. 28. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 28
  29. 29. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos C. CustoA componente de custo é, a par da de Schedule, uma das mais prementes na gestão doprojecto.Para o projecto HomeMarket foi disponibilizado um budget de 100.000€.Considerando que uma elevada proporção dos custos advém da utilização dos recursoshumanos (work), apresenta-se seguidamente as standard rates horárias que foramconsideradas, de acordo com a prática do mercado:Recurso RateAnalista de Negócio 50 €Gestor de Projecto 60 €System Architect 60 €Web Designer 40 €User Interface Designer 40 €System Administrator 60 €Developer Jr. 25 €Developer Sr. 40 €Tester 25 €Technical Writer 30 €PMO Manager 40 €No que respeita à decomposição dos custos planeados, estes distribuem-se da seguinte forma:Orçamento Total 100.000€Reserva de Gestão 3.505€Baseline Cost 96.495€ Reserva de Contingência 2.000€ Custos com Recursos Humanos 82.495€ Analista de Negócio 6.550€ Gestor de Projecto 41.880€ System Architect 6.600€ Web Designer 1.840€ User Interface Designer 2.000€ System Administrator 2.940€ Developer Jr. 5.300€ Developer Sr. 9.480€ Tester 2.775€ Technical Writer 1.590€ PMO Manager 1.540€ Custos com Fornecedores 12.000€ Contrato de Consultoria 12.000€ 29
  30. 30. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosAssim, a baseline de custo do projecto é de 96.495€. Este valor inclui uma reserva decontingência, conforme melhores práticas de Gestão de Projecto, a fim de fazer face aeventuais riscos conhecidos que possam verificar-se no projecto. O valor remanescente faceao budget disponibilizado será considerado na rubrica de reserva de gestão para fazer face ariscos desconhecidos que possam ocorrer. 30
  31. 31. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos D. QualidadeA Gestão da Qualidade tem como objectivo a implementação de políticas e procedimentos quegarantam, tanto quanto possível, que o projecto atinge os objectivos e satisfaz as necessidadespara que foi concebido.Os principais processos definidos são: • Planear a qualidade – Identificar os standards, políticas ou procedimentos de qualidade, disponíveis para o tipo de projecto em causa e para a qualidade do esforço de gestão de projecto. • Executar a Garantia da Qualidade (Quality Assurance) – Conjunto de actividades que asseguram que os procedimentos da qualidade estão a ser devidamente realizados. Engloba auditorias periódicas ao projecto durante a sua execução. • Controlar a Qualidade (Quality Control) – Conjunto de actividades que têm como objectivo, garantir o nível de qualidade definido e planeado, “medindo” o grau de conformidade com o definido no Plano de Qualidade.Os processos de qualidade definidos para o projecto estão alinhados com o Sistema de Gestãoda Qualidade da MFF e serão objecto de melhoria contínua, num processo típico de PDCA(Plan-Do-Check-Act), ilustrado na figura abaixo: Plan Act Qualidade Do Check 31
  32. 32. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos • Planear (Plan) – Os processos são objecto de planeamento; • Fazer (Do) – Os processos são executados; • Rever (Check) – Os processos são auditados para verificar a sua adequação e são planeadas melhorias sempre que tal seja necessário; • Agir (Act) – As melhorias são implementadas nos processosAtendendo ao âmbito do projecto, um dos standards que a Equipa procurará seguir respeita àISO 9126 que aborda as métricas de qualidade de software, nos critérios abaixorepresentados:Para o projecto, além da exigível conformidade aos requisitos, e integrando os melhoresprincípios do SEI-CMMI, a qualidade do software será mensurável através dos seguintesparâmetros: 32
  33. 33. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Medida Métrica Coerência entre os requisitos levantados inicialmente e asFuncionalidade funcionalidades efectivamente entregue. Rácio entre número de linhas de código e errosConfiabilidade detectados. Rácio entre erros levantados e corrigidos na fase de testes. Coerência entre os ecrãs definidos na fase de design e osUsabilidade ecrãs que foram efectivamente implementados. Análise da performance na solução. Eficiência naEficiência resolução do problema apresentado inicialmente. Rácio entre número de linhas de código eManutenibilidade funcionalidades. Analisar a complexidade do código produzido, utilizando ferramentas para métricas. Analisar a portabilidade da solução entre os váriosPortabilidade browsers e sistemas operativos.Todos os processos que formam o projecto consideram ainda as recomendações do normativoISO 9001:2008, uma vez que a MMF tem em curso a preparação da certificação do seu Sistemade Gestão da Qualidade.Porque o projecto assenta sobre uma Gestão de Projecto profissional, tem-se ainda emconsideração as boas recomendações da actual ISO 10006:2003, e os correntesdesenvolvimentos da futura ISO 21500, tendo-se desenvolvido ainda, ao nível da ferramentade planeamento e controlo MS Project, uma vista para o controlo da Qualidade doplaneamento, por parte da Gestão do Projecto. 33
  34. 34. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos E. ComunicaçãoQualquer projecto, para ser bem-sucedido, tem inerente a necessidade de uma comunicaçãoeficaz, correta e oportuna entre todas as partes interessadas, os Stakeholders, que sofrerão oimpacto do projecto e/ou exercerão influência sobre o mesmo, com os seus diferentes níveisde interesse e poder.Obter o buy-in e engajamento de todos os Stakeholders, em especial dos considerados chavepara o projecto, é, de resto, um factor crítico de sucesso que deve ser perseguido.Efectivamente, uma efectiva gestão de Stakeholders implica a maximização dos apoios e aminimização das ameaças, através do necessário envolvimento e tendo em conta a velhamáxima de que “ninguém destrói aquilo que ajuda a construir”.Os Stakeholders-chave assumem assim papéis críticos na comunicação do valor do projecto e,por conseguinte, exigem por parte da gestão do projecto um acompanhamento constante.Para obter o nível de compromisso pretendido para cada um dos grupos-chave é necessáriauma abordagem sistemática na gestão da comunicação relacional com cada um destes grupos,ao longo do ciclo de vida do projecto.O processo de comunicação a seguir no projecto atenderá aos seguintes eixos de actuação. • Identificar os Stakeholders • Avaliar e classificar os Stakeholders-chave do projecto • Estabelecer uma estratégia e plano de gestão dos Stakeholders, de forma a se estabelecer e definir acções concretas de gestão de cada stakeholder mediante o seu interesse e poder e comportamento pretendido face ao projecto • Analisar de forma regular os Stakeholders-chave ao longo do projecto, com mapeamento das respectivas posições e acompanhamento de tendências.Identificação e Gestão de StakeholdersExistindo vários actores, internos e externos, aptos a influenciar um projecto, o Gestor deProjecto deve procurar identificar o mais cedo possível os Stakeholders impactados e comimpacto no projecto. 34
  35. 35. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosNesse sentido, para o projecto HomeMarket, foram identificados os Stakeholders abaixo: Nome Organização Papel Poder Interesse Estratégia Elevado Elevado Gerir Eng. AA MMF Sponsor Poder Interesse Activamente Deco Elevado Elevado Gerir Dr. BB Cliente Proteste Poder Interesse Activamente Moderado Moderado Manter CC Continente Participante Poder Interesse Satisfeito Moderado Moderado Manter DD Pingo Doce Participante Poder Interesse Satisfeito Moderado Moderado Manter EE Jumbo Participante Poder Interesse Satisfeito Develop. Sr. Reduzido Moderado Manter FF Mais Mobile Fornecedor Poder Interesse Informado Develop. Jr. Reduzido Reduzido FI Mais Mobile Monitorizar Fornecedor Poder Interesse Deco Elevado Reduzido Manter ADV Dep. Legal Proteste Poder Interesse SatisfeitoNote-se que a identificação de Stakeholders é um processo vivo e contínuo, já que no decorrerdo projecto novos Stakeholders podem surgir ou pode haver lugar a alterações nos factores(ex. poder, interesse) inicialmente enumerados.De acordo com a informação registada acima, no que concerne à classificação dosStakeholders, é possível agora traçar a matriz de gestão de Stakeholders assim esquematizada: DD AA BB Manter CC Gerir Satisfeito Activamente ADV Poder EE Monitorizar Manter Informado FI FF Interesse 35
  36. 36. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosPara concretizar a estratégia de gestão de Stakeholders são considerados os seguintes planosde acção: Nome Comportamento Plano de Acção Eng. AA Apoiante Envolvimento integral no projecto Reuniões mensais, comunicação constante, almoços Dr. BB Apoiante semanais Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do CC Neutro projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do DD Bloqueante projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios, marcar almoço Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do EE Apoiante projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios Envolver com Equipa interna, convidar para acções de FF Neutro comemoração milestones Envolver com Equipa interna, convidar para acções de FI Apoiante comemoração milestones Manter a boa relação entre as marcas/supermercados ADV Apoiante presentes no sistema, Reuniões mensais, comunicação constante 36
  37. 37. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosMatriz de ComunicaçãoDirectamente relacionada com a gestão dos Stakeholders, e porque é exigida uma boacomunicação para saber gerir e endereçar as suas expectativas para o projecto, está também agestão da comunicação, isto é, identificar o que comunicar, de que forma, a quem e com quefrequência.É igualmente importante garantir que a informação é recebida e é eficiente, pelo que adistribuição da informação deverá também ser considerada, de forma a garantir que cadastakeholder ou grupo de Stakeholders recebe a informação apropriada no formato apropriadoe com a frequência apropriada.Na sequência do exposto, está definida a matriz abaixo de comunicação para o projecto. Estamatriz será mantida e ajustada de acordo com a evolução do projecto: Tipo De quem Para quem Frequência Meio Gestor de Reunião e Acta Kick-off Equipa, Sponsor Única Projecto de Reunião Ponto de Gestor de situação Equipa Semanal Reunião Projecto semanal Gestor de Steering Sponsor, Equipa Mensal Reunião ProjectoDevido às características do Project Server 2010 esta plataforma servirá também de suporteprivilegiado à comunicação entre os membros da Equipa, sendo que, ao longo da fase deExecução será disponibilizado um site de projecto (workspace) que se constituirá como oelemento agregador da comunicação de projecto. 37
  38. 38. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos F. RHUm projecto não existe sem pessoas. Portanto, para que o projecto seja bem-sucedido éimportante definir uma estrutura formal para que a Equipa envolvida possua um claroentendimento das suas responsabilidades e autoridades definidas na realização dasactividades do projecto.Organizational Breakdown StructureNesse sentido, um dos primeiros passos é o de estabelecer a Organizational BreakdownStructure (OBS) do projecto. De acordo com os requisitos de recursos identificados, estacompreende os perfis de Sponsor, Gestor de Projecto, Analista de Negócio, Web Designer,User Interface Designer, Developer e Tester, esquematizados abaixo: Sponsor Gestor de ProjectoEquipa Analista de Web Developer Tester ... Negócio DesignerFunções e ResponsabilidadesA correcta definição e documentação das responsabilidades dos diferentes intervenientes éum factor crítico de sucesso. O foco na organização e responsabilidades asseguram que: • As responsabilidades-chave sejam documentadas, percebidas e conhecidas por todos os Stakeholders do projecto; • A inter-relação entre a Equipa, Gestor de Projecto e Sponsor seja estabelecida de forma a maximizar o sucesso do projecto. 38
  39. 39. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosAssim, para cada um dos Perfis enunciados, atente-se no seu descritivo de funções eresponsabilidades sumárias:Função Papel Principais Responsabilidades Assegurar que o projecto recebe prioridade e Responsável máximo do projecto. O recursos suficientes seu perfil é o de um gestor com Disponibilizar recursos financeiros do projecto capacidade de decisão paraSponsor Aprovar e aceitar os entregáveis do projecto resolução de qualquer situação que Definir as necessidades e objectivos do projecto possa resultar em desvios aos Apoiar na resolução de problemas no projecto objectivos do projecto Identificar e documentar lições aprendidas Assegurar o sucesso do projecto Garantir entrega do âmbito definido, com a qualidade definida e no prazo e orçamento acordado Gerir as expectativas dos diferentes Stakeholders, com uma comunicação eficaz e regular e Responsável pelo sucesso do assegurando o envolvimento e projecto e por alcançar os objectivos comprometimento de todos e resultados do projecto nos Desenvolver e manter o plano de gestão do vectores tempo, qualidade e custo, projecto de acordo com o definido. A suaGestor de Estabelecer a estrutura do projecto, organizar a missão é planear, coordenar e gerirProjecto Equipa e definir papéis e responsabilidades no os recursos atribuídos ao projecto, projecto informando periodicamente o Manter a Equipa motivada e disponibilizar Sponsor sobre a evolução e situação formação quando necessário do mesmo e assegurar os Gerir, monitorizar e controlar o progresso do respectivos reportings projecto Identificar e delinear respostas aos riscos do projecto Obter aprovação formal para os entregáveis do projecto Identificar e documentar lições aprendidas Responsável pela execução do Fornecer estimativas para o planeamento projecto, bem como por reportar o Conduzir as actividades de acordo com o progresso das mesmas junto do estabelecido no plano de projecto Gestor de Projecto; deve aindaEquipa Desenvolver a documentação técnica do projecto contribuir na identificação e Identificar e documentar riscos resolução de issues e riscos que Identificar e documentar lições aprendidas possam colocar em causa o normal decurso do projectoDe acordo com o seu perfil, note-se que a todos estes estão associadas competências técnicas,comportamentais e contextuais que se deverão verificar para uma boa execução do projecto. 39
  40. 40. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Matriz de Responsabilidades (RACI-VS) Definidas a WBS e a OBS, deverá estabelecer-se uma matriz de responsabilidades, que permita cruzar as tarefas definidas com os intervenientes e diferentes responsabilidades. A matriz de responsabilidades, abaixo representada, é uma importante ferramenta de comunicação que deve ser apresentada à Equipa desde logo, pois permite estabelecer expectativas sobre a área de intervenção de cada elemento e definir claramente responsabilidades. Abaixo, apresenta-se, a título de exemplo, para aquelas actividades que o Gestor de Projecto pretendeu destacar e esclarecer: User Interface Administrator Web Designer Developer Sr. Developer Jr. Technical Manager Architect Designer Analista Negócio Cliente Writer System System Tester PMO GP ActividadeBusiness Case A;R V SPlano Gestão A;R I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C V SProjectoDocumento User V V A;R V SInterfaceFicheiros HTML V V C C R A STestes V R;A SDocumentação V C;I A;R SEntrada em V I I I I A;R I V I I I SProduçãoActividades de GP A;R I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C V S R – Responsible – quem executa A – Accountable – quem é o responsável C – Consulted – quem deve ser consultado I – Informed – quem deve ser informado V – Verify – quem verifica S – Sign-off – quem faz o sign-off 40
  41. 41. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosAquisição da EquipaDe acordo com a OBS apresentada, e havendo competências internas e especializadas noâmbito core do projecto, a maioria da Equipa consiste em recursos internos à MMF. Nestecaso, sendo a MMF uma organização fortemente orientada a projectos e estando dotada deuma estrutura projectizada, a aquisição da Equipa será realizada no início do projecto,recorrendo à resource pool, identificando quais os melhores recursos aptos a integrar a Equipadentre os disponíveis e de acordo com os níveis de alocação previstos para o projecto.Uma vez que o projecto compreende no seu âmbito a integração com aplicações mobile e essenão é o core da organização, optou-se por subcontratar, em regime de outsourcing, umrecurso para executar aquelas actividades. O processo de aquisição encontra-se descrito commaior detalhe no plano de Procurement. 41
  42. 42. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosCalendarização de RecursosConsiderando o cronograma de projecto planeado, as necessidades de recursos ao longo dotempo obedecem a períodos de alocação diferenciada. Abaixo, tome-se o exemplo dohistograma de utilização do System Administrator:Como se verifica, numa primeira abordagem este recurso encontrava-se sobre-alocado. A fimde resolver as sobrealocações existentes entre os recursos procedeu-se a técnicas denivelamento de cargas, como a revisão da sequenciação das tarefas (fast-tracking) e o ajustena distribuição das cargas, quando possível, de forma a assegurar não mais do que as 8hdiárias.Deste modo, numa segunda iteração, a alocação do System Administrator apresentava-se daseguinte forma: 42
  43. 43. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosDe uma forma geral, a alocação de recursos ao longo dos meses do projecto caracteriza-seconforme abaixo: 43
  44. 44. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosFormaçãoAo abrigo do projecto, e dado que a Equipa tem o conjunto de skills necessários para oprojecto, não está prevista a necessidade de realização de formação. Porém, se no desenrolardo projecto e na sequência das avaliações de desempenho, forem identificadas necessidadesde formação, as mesmas serão devidamente apresentadas ao Sponsor do projecto, em virtudede eventual necessidade de financiamento para a mesma.Avaliações de DesempenhoDe forma a, entre outros, permitir o crescimento pessoal e profissional da Equipa, o Gestor deProjecto levará a cabo avaliações de desempenho de cada elemento da Equipa, mensalmente.A avaliação de desempenho assentará na atribuição de uma nota, numa escala de 1 a 4, e naapresentação dos pontos fortes e a melhorar nas componentes técnicas, comportamentais econtextuais.Para esta avaliação de desempenho será ainda utilizado o método STAR, em que é solicitadoao membro da Equipa que descreva uma Situação (S), indicando a Tarefa (T) levada a cabopara lidar com a situação, qual a Actividade (A) realizada e qual o Resultado (R) alcançado emsua consequência. Tal permite que seja o avaliado a identificar uma situação que pretendedestacar e fornece uma visão e avaliação orientada ao resultado, concreta e factual.Reconhecimento e RecompensasÉ hoje sabido e comummente aceite que a motivação das Equipas não provém apenas daretribuição salarial mas também de outras recompensas e da capacidade de reconhecimentonos momentos-chave. De resto, “obrigado” é das palavras mais importantes em Gestão deProjecto.Apesar das condicionantes do projecto não permitirem amplo espaço para recompensas, estãoplaneados alguns momentos e/ou elementos de reconhecimento e recompensa para a Equipado projecto, nomeadamente: 44
  45. 45. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos • Momento de descontracção, vulgo “saída para copos”, após atingir de cada milestone no Schedule previsto; • “Foto de família” do projecto na newsletter interna mensal da organização; • 10 entregas grátis nas compras adquiridas através do website HomeMarket para os elementos que obtenham pelo menos cinco vezes a nota 4 na avaliação de desempenho mensal.Código de CondutaO código de conduta do projecto constitui um documento fundamental no relacionamentocom e entre a Equipa, pois estabelece um compromisso de orientação ética e profissional naconduta, além de definir um conjunto de ground rules e comportamentos expectáveis edesejáveis no seio do projecto, não negociáveis.Assim, para o projecto Home Market, definiram-se os seguintes valores aos quais a Equipa deProjecto deve obedecer: A. Respeito • Não discriminamos com base em critérios como, entre outros, sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual • Tratamos todos os Stakeholders de forma profissional, respeitosa e cordial, procurando aperfeiçoar os processos de comunicação e de relacionamento • Agimos de forma cortês, com disponibilidade e atenção a todas as pessoas com que nos relacionamos, respeitando as diferenças individuais. • Não prejudicamos a reputação de colegas ou chefias por meio de julgamentos preconceituosos, falso testemunho, informações não fundamentadas ou qualquer outro subterfúgio B. Justiça • Não usamos o cargo, função, actividade, facilidades, posição e influência com o fim de obter qualquer favorecimento para nós mesmos ou para outrem 45
  46. 46. Trabalho de Grupo – Gestão de ProjectosC. Honestidade• Somos transparentes e imparciais nas nossas decisões e honramos os compromissos que assumimos• Negociamos de boa-fé• Fornecemos informações precisas e oportunasD. Responsabilidade• Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, na segurança pública e no meio ambiente• Não divulgamos informações estratégicas e de carácter sigiloso da empresa e do projecto• Quando nos consideramos não capacitados para executar alguma tarefa, procuramos os colegas ou Gestor de Projecto a fim de obter os meios para superar essas limitaçõesE. Solidariedade• Trabalhamos num clima de integração, companheirismo e colaboração com toda a EquipaF. Desenvolvimento Profissional• Partilhamos lições aprendidas e promovemos uma aprendizagem contínua• Aprendemos com base nos nossos próprios erros ou de outrem, eliminando as suas causas e evitando a sua repetição• Consideramos as críticas construtivas, feitas com transparência e através dos canais adequados, como uma demonstração de lealdade ao projecto e aos colegas• Estimulamos a manifestação de ideias, quando alinhadas com os objectivos do projecto e discutidas em fóruns próprios. 46
  47. 47. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos G. RiscoTendo sido feita no Business Case uma primeira análise preliminar dos riscos associados aoprojecto, apresentamos de seguida uma análise mais completa sobre aqueles, incluindo planosde resposta definidos, pois a gestão do risco é um processo iterativo e que exige monitorizaçãoconstante.A gestão do risco consiste em identificar, analisar, planear e responder, de forma antecipada,aos eventos de risco - aqui considerado como um evento incerto e com dada probabilidade deocorrência e impacto no projecto - que possam ocorrer ao longo do projecto e cujos impactosse traduzam em efeitos negativos ou positivos (oportunidades) para os objectivos do projecto.Assim, antes de se avançar para a análise dos riscos identificados, é imperativo que toda aEquipa tenha o mesmo entendimento sobre as escalas de impacto usadas, sendo por issoabaixo apresentadas as matrizes de definição de Impacto a considerar no projecto:Estas escalas têm por objectivo uniformizar a linha de pensamento dos diversos participantesna análise qualitativa de eventos de risco, para que estes consigam enquadrar, o maisobjectivamente possível, cada um dos eventos numa das classes, tanto de probabilidade comode impacto. Com estas escalas pretende-se também (e principalmente quando não hápossibilidade de quantificar estes valores para cada evento de risco) possibilitar a sua 47
  48. 48. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectosavaliação, atribuindo-lhes um valor que permita efectuar uma comparação entre eles eordená-los.A escala de probabilidade encontra-se dividida, em termos intervalares, em cinco níveis, sendoo valor das diferentes probabilidades aquele que é utilizado no cálculo do valor do evento derisco, combinado o impacto e a probabilidade de ocorrência atribuídos. Tal permite uma maisfácil visualização da concentração dos eventos e o seu posicionamento em cada uma das zonasidentificadas. Importância(Probabilidade*Impacto) Impacto Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Muito Elevada 90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Elevada 70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Média 50% 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4 Baixo 30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 Muito Baixo 10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08De acordo com esta tipificação, obtemos diferentes patamares de criticidade do risco, queexigirão medidas diferenciadas, nomeadamente, a exigência de uma acção imediata (corlaranja), do planeamento de uma resposta (cor amarela), ou de documentar e colocar emwatchlist (cor verde).Estando definidas as escalas a usar para a análise e avaliação qualitativa do risco, apresenta-seseguidamente, os riscos identificados até à data presente: 48

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