Workshop Entregando Valor E Não Apenas Funcionalidades

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Workshop para exploração de hipóteses e requisitos

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Workshop Entregando Valor E Não Apenas Funcionalidades

  1. 1. Entregando valor e não apenas funcionalidades
  2. 2. Marcelo Neves • Mais de 20 anos de experiência em análise de negócios, projetos e criação de produtos de tecnologia. • Analista de negócios • Coautor do BABOK 3 – Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios • Autor do livro Aprenda Análise de Negócios e Conquiste a Certificação CCBA / CBAP marcelo@anelox.com @marceloneves
  3. 3. Orientações para o workshop • O feito é melhor que o perfeito. • O plano nunca resiste ao campo de batalha. • O maior inimigo da aprendizagem é a forma de pensar negativa. – “Eu já sabia disso.” – “Isso não é nenhuma novidade.” – “Só começarei a colocar em prática quando dominar completamente o assunto.” • Esse material será disponibilizado para você em formato PDF.
  4. 4. Apresentação • Fale um pouco de você – Seu nome – Sua experiência em identificar e levantar escopo – Suas expectativas para o workshop
  5. 5. Muitas funcionalidades são sinônimo de alto valor entregue?
  6. 6. Cenário Atual • A organização não entende a criação de produtos de software. • O desenvolvimento não é sincronizado com as necessidades da organização. • A TI não consegue atender à tempo as demandas da organização. • A organização não participa da criação do produto de software.
  7. 7. Cenário Atual • A comunicação é dificultada pelas diferentes perspectivas e vocabulário proprietário das partes interessadas. • Tempo e dinheiro perdidos com suposições erradas, perda de foco e comunicação pobre dos objetivos.
  8. 8. O Que Pode Ajudar a Resolver Essa Situação?
  9. 9. É necessário uma forma de visualizar o problema que estamos tentando resolver de forma que diferentes partes interessadas possam colaborar e falar uma mesma língua.
  10. 10. Abordagens Ágeis defendem que software funcionando, ou seja, incrementos de software, resultados da implementação rápida de histórias de usuários, apresentados às diferentes partes interessadas, é a melhor maneira de coletar feedback das partes interessadas.
  11. 11. Software funcionando pode ajudar sim a validar as escolhas feitas, porém, não ajuda muito no momento do discovery e na seleção de quais histórias de usuários devem ser implementadas para atender as necessidades das partes interessadas.
  12. 12. O problema está nas hipóteses • O desafio da efetiva colaboração está nas suposições não compartilhadas, não examinadas e não provadas. • Se essas suposições forem explicitadas, examinadas e validadas, será possível criar soluções mais rapidamente.
  13. 13. Mapas de Impacto Para explorar hipóteses utilizamos mapas de impacto que nos ajudam a visualmente identificar o porquê, quem, como e quais problemas estamos nos confrontando.
  14. 14. O que é um mapa de impacto? Assim como um mapa rodoviário mostra a localização de cidades e como estas estão conectadas por estradas, mapas de impacto mostram o que iremos construir e como o que será construído está conectado de forma a ajudar pessoas que utilizarão a solução.
  15. 15. O que é um mapa de impacto? Uma simples ferramenta e um método efetivo para realizar um planejamento estratégico colaborativo que auxilia organizações a causarem impacto com com a criação de produtos de software.
  16. 16. O que não é um mapa de impacto? Um mapa rodoviário não tem como objetivo fornecer detalhes sobre as cidades, mas sim mostrar conexões entre elas. E o segundo propósito de uma mapa de impacto é nos ajudar a escolher caminhos alternativos.
  17. 17. Discutir os nós de um mapa de impacto e as suposições que conectam esses pontos facilitará o engajamento das partes interessadas durante a fase de exploração de possibilidades (discovery phase).
  18. 18. Assim como estradas fechadas e estradas em obras, em certos momentos hipóteses se mostram inviáveis. Um mapa de impacto nos ajuda a visualizar suposições mais prováveis.
  19. 19. Mudança de Pensamento • Desenvolvimento puxado versus empurrado. • Desenvolvimento empurrado significa que alguém fica ditando o que deve ser feito, enquanto que no desenvolvimento puxado um time multidisciplinar entende um problema e toma atitudes para resolvê-lo.
  20. 20. Mudança de Pensamento • Criar software não é produção industrial. • Criar software é um processo de colaboração entre pessoas de diferentes capacitações que juntas visam alcançar um propósito.
  21. 21. Mudança de Pensamento • Motivação não é extrínseca. Motivação é intrínseca. • Motivação intrínseca é guiada pela autonomia, maestria e propósito.
  22. 22. Mudança de Pensamento • Um time não é efetivo a menos que tenha um objetivo ou meta compartilhada. • Meta compartilhada surgem de histórias de usuários compartilhadas. • Mapa de impacto é um storyboard de nossa compreensão de como atingir uma determinada meta ou objetivo. • Construir esse mapa é muito importante para ser relegado a um product owner ou ao cliente.
  23. 23. Mudança de Pensamento • Mapas de impacto nos ajudam a focar na compreensão e evolução da resposta a um problema. • Construir o mapa de impacto nos faz revisitar cada suposição. • Mapas de impacto mapeiam o impacto ou efeito ou meta ou o propósito baseado nas suposições sobre a organização e o mercado.
  24. 24. O fator crítico de sucesso na criação de produtos de software não é a causa e muito menos o efeito, mas sim a validação de suposições que conectam ambas. - Tom Poppendieck
  25. 25. Quem deve participar na criação de mapas de impacto • Profissionais seniores de negócios • Analistas de negócios • Patrocinadores • PO • Gerentes de produtos • Profissionais sêniores do time de desenvolvimento
  26. 26. Produtos de Software • Acontecem no contexto da mudança organizacional. • Tem relação interdependente e relacionamento dinâmico com pessoas, outros produtos projetos, a própria organização e a comunidade em torno da mesma.
  27. 27. Vantagens • Facilita colaboração • Facilita interação • Pouca burocracia • Facilita a participação de diferentes partes interessadas • Mostra suposições • É rápido
  28. 28. O que é um mapa mental? • Idealizado por Tony Buzan. • Diagrama construído a partir de uma ideia principal que se ramifica em ideias secundárias. • É utilizado para organizar, documentar e expor ideias.
  29. 29. Princípios do Mapa Mental • Iniciar com uma ideia central no meio da folha. • As ramificações são utilizadas para ligar aos tópicos principais e tópicos secundários. • As ramificações devem ser curvilíneas. • Desenhamos e percorremos o mapa mental no sentido horário.
  30. 30. Exemplo de mapa mental
  31. 31. Vamos praticar?
  32. 32. Prática: Criar mapa mental Exemplo: Vamos criar um mapa mental para organizarmos a semana de trabalho. Tempo total: 30 minutos
  33. 33. Prática: Criar mapa mental Passo 1 – Material – 1 min. • Pegue uma folha em branco e canetas de diversas cores.
  34. 34. Prática: Criar mapa mental Passo 2 – Ideia Central – 3 min. • Desenhe no centro da folha a ideia central: Organizar a semana de trabalho. • Procure criar um desenho que represente a semana de trabalho.
  35. 35. Prática: Criar mapa mental Passo 3 – Ideias principais – 3 min. • Ao redor da ideia central escreva as ideias principais, que em nosso caso são os 7 dias da semana. • Utilize uma cor diferente para cada ramificação de dia da semana. • A ramificação vai ficando mais estreita a medida em que se distancia da ideia principal.
  36. 36. Prática: Criar mapa mental Passo 4 – Ideias secundárias – 3 min. • Para cada ideia principal, ou seja, para cada dia da semana, escreva os períodos do dia: manhã, tarde e noite.
  37. 37. Prática: Criar mapa mental Passo 5 – Ideias secundárias – 10 min. • Para cada período do dia da semana, liste as atividades que você pretende executar. • Descreva pelo menos 2 atividades.
  38. 38. Prática: Criar mapa mental Passo 6 – Ideias complementares – 5 min. • Você pode adicionar detalhes para cada atividade adicionada. Exemplo: hora da atividade, urgência, prioridade e etc.
  39. 39. Prática: Criar mapa mental Passo 7 – Suas percepções – 5 min. • Quais foram suas percepções ao criar o mapa mental? • Quais foram os maiores desafios? • O que lhe impede de utilizar mapas mentais para organizar, planejar e documentar seu trabalho?
  40. 40. Dissecando o mapa de impacto • Mostra o escopo e suposições • Permite a colaboração entre time técnico e de negócios • É um mapa mental que evolui durante a discussão • Visa responder 4 perguntas: • Por que? • Quem? • Como? • O que?
  41. 41. Por que? • Por que estamos fazendo isso? • Quais são os objetivos de negócio que estamos tentando alcançar? • É o objetivo que estamos tentando alcançar. • Geralmente o objetivo está na cabeça das partes interessadas sêniores. • Geralmente quando comunicado é feito vagamente.
  42. 42. Por que? • Saber o porquê é a chave para tomar boas decisões sobre escopo, custo e etc. • Colocar o porquê como a ideia central do mapa de impacto garante que todos sabem o que estão realmente fazendo. • Responder ao porquê permite que partes interessadas alinhem expectativas.
  43. 43. Por que? Para definir objetivos tenha em mente algumas regras (SMART). • Specific ou específico • Mesaurable ou mensurável • Achievable ou atingível • Realistic ou realístico • Timely ou ligado ao tempo
  44. 44. Por que? • Metas de negócios não são sobre contruir produtos de software. • Metas de negócios explicam porque algo é útil. • Metas de negócios apresentam o problema que será resolvido. • Metas de negócios não falam da solução. • Exemplo: aumentar o faturamento em 6%.
  45. 45. Quem? • Primeiro nível do mapa de impacto. • Quem pode produzir o efeito desejado? • Quem pode ser um obstáculo? • Quem é o usuário da solução? • Quem será impactado postivamente e negativamente?
  46. 46. Quem? • Gerald Weinberg define qualidade como “o valor entregue para alguém”. • Para entregar resultados de qualidade é necessário identificar quem são essas pessoas e o que é valor para elas. • Mapas de impacto nos faz pensar nos grupos de partes interessadas e nos segmentos de clientes.
  47. 47. Quem? • 3 tipos básicos de atores, segundo Alistair Cockburn: • Atores primários. São aqueles que atendem a meta do negócio. • Atores secundários. São aqueles que fornecem serviços. • Atores off-stage. São aqueles que tem interesse no comportamento, mas não são afetados diretamente beneficiados pela solução.
  48. 48. Quem? • Recomendações para identificar os atores: • Seja específico • Evite a palavra usuário • Identifique atores na seguinte ordem: • Indivíduo específico • Persona • Papel ou cargo • Grupo ou departamento
  49. 49. Como? • É o segundo nível do mapa de impacto. • Como devem os atores mudar seu comportamento? • Como os atores podem nos ajudar a alcançar a meta de negócio? • Como os atores podem obstruir o sucesso da iniciativa? • Esses são os impactos que estamos tentando criar.
  50. 50. Como? • Anthony Ulwick diz que “a chave para o sucesso na entrega de uma solução é entender quais trabalhos do cliente ele quer pronto em vez das ideias deste sobre o produto”. • Isso ajuda aos times de delivery a entender que suportar as partes interessadas a ter seu trabalho pronto em vez de apenas entregar funcionalidades.
  51. 51. Como? • Robert Brinkerhoff sugere “focar nas mudanças desejadas no trabalho das partes interessadas em vez de focar no trabalho que as partes interessadas estão tentando alcançar”. • Foco nas mudanças desejadas nos comportamentos dos atores.
  52. 52. Como? • A natureza hierárquica do mapa de impacto demonstra quem cria o impacto e como ele contribui para a meta de negócio. • Esta visualização nos permite decidir quais impactos melhor contribuirão para a meta de negócio e a identificar riscos.
  53. 53. Como? • Não liste todos os impactos que um ator deseja. • Listar apenas os impactos que realmente ajudarão a atender a meta de negócio. • Impactos não são funcionalidades. • Não listar ideias de software. • Foco nas atividades do negócio • Mostre a mudança no comportamento do ator e não apenas a mudança.
  54. 54. O Que? • É o terceiro nível do mapa de impacto. • Somente depois de entender a meta do negócio, quem é afetado e como será feito, é que podemos falar de escopo. • O que podemos fazer para suportar os impactos exigidos? • Esses são os entregáveis, funcionalidades e atividades organizacionais.
  55. 55. O Que? • Listas e documentos de especificação de requisitos são shopping lists, pois não explicam o porquê tais coisas são importantes. • Mapear funcionalidades a metas de negócios é a forma mais eficaz de identificar quais funcionalidades realmente vão entregar valor para a organização e para as partes interessadas.
  56. 56. O Que? • Com o mapa de impacto as funcionalidades são contextualizadas no impacto que devem suportar. • Ligar funcionalidades a impactos e metas de negócios nos permite visualizar as suposições das partes interessadas. • Não é para fazer uma lista completa de funcionalidades.
  57. 57. O Que? • As funcionalidades no mapa de impacto são refinadas iterativamente à medida que os incrementos de software são entregues ao cliente. • Listar apenas funcionalidades de alto nível. • Funcionalidades de alto nível podem ser decompostas futuramente em histórias de usuários.
  58. 58. O Que? • Essas histórias de usuários podem compor novas ramificações no mapa de impacto.
  59. 59. Engenharia de requisitos orientado a metas • Os envolvidos entendem os objetivos, impactos esperados e suposições. • Planos detalhados não funcionam em vista das constantes mudanças nos processos de negócios. • Organizar o escopo em torno de metas permite evoluir, priorizar, repriorizar, reagindo assim às mudanças nas oportunidades que o mercado oferece e no aprendizado contínuo que se obtém ao longo da construção do produto de software.
  60. 60. Problemas resolvidos pelo mapa de impacto • Aumento contínuo de escopo – A funcionalidade precisa suportar um impacto. – Uma vez que o impacto foi alcançado, nada mais precisa ser feito. Devendo assim passar passar para outro impacto. • Soluções erradas – Ajuda a pensar em alternativas • Funcionalidades órfãs – Funcionalidade que não apoia a meta de negócio deve ser descartada.
  61. 61. Problemas resolvidos pelo mapa de impacto • Suposições falsas – O mapa nos ajuda a ver quais suposições são invalidadas pelo mercado e pela mudança. • Priorização sem razão – Sem entender a meta de negócio é impossível determinar o que é realmente mais importante.
  62. 62. Porque uma ferramenta visual? • David Sibbet afirma que as reuniões são mais efetivas quando se utiliza uma ferramenta visual. Isso acontece por que: – A participação dos presentes aumenta em vista da apresentação das ideias de forma visual. – Uma visão geral permite a compração de ideias, descoberta de padrões e achar mais ideias facilmente. – Melhoria na recordação do que foi feito devido as imagens e ao desenvolvimento progressivo das ideias.
  63. 63. Por que TI é vista como custo e não como investimento? • Time técnico só sabe conversar sobre software e funcionalidades. Não sabe falar sobre negócios. • Os relatórios informam apenas o progresso da construção dos produtos de tecnologia. Não informam o impacto do que está sendo feito nas operações do negócio. • Geralmente quando planejamos tudo no início as perguntas que o patrocinador faz é: – Quanto vai custar? – Quando vai estar pronto?
  64. 64. Por que TI é vista como custo e não como investimento? • Quando o foco se concentra nas metas de negócio e se tem boas métricas podemos responder essas perguntas com outras perguntas, como por exemplo: – Quão valiosa é essa meta de negócio para você? – Quanto você quer investir? – Quando você planeja ter isso pronto? • Atenção: Boas metas de negócio devem ser traduzíveis em valores financeiros.
  65. 65. AVISO • Nunca tente criar um mapa de impacto completo. • Procure pelo caminho mais curto para atingir a meta do negócio.
  66. 66. Mapa de Impacto – Passo a passo 1. Preparação 1. Definir metas de negócios 2. Definir métricas 3. Planejar primeiro marco
  67. 67. Mapa de Impacto – Passo a passo 2. Mapeamento 1. Desenhar ideia central 2. Identificar os atores 3. Identificar os impactos 4. Identificar os entregáveis
  68. 68. Mapa de Impacto – Passo a passo 3. Refinamento 1. Achar alternativas 2. Identificar prioridades 3. Ganhar ou aprender
  69. 69. Vamos praticar?
  70. 70. Prática: Criar Mapa de Impacto • Organizem-se em grupos de 3 a 5 pessoas.
  71. 71. Preparação
  72. 72. Prática: Criar Mapa de Impacto Cenário: Empresa líder de mercado no segmento de produtos farmacêuticos possui atualmente um portfólio de 150 produtos. A alta concorrência força a empresa a reduzir constantemente sua margem de lucro. A empresa planeja expandir sua atuação para territorial e quer aumentar o faturamento. Para tal, a empresa irá adquirir no próximo trimestre uma solução de ERP e a ampliação de seu data center.
  73. 73. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 1 – Identifique a meta de negócio – 15 min. • Quando objetivos não são comunicados claramente é impossível identificar que a situação mudou e que uma diferente solução é necessária. • Uma boa declaração de missão é expressa em metas de negócios desejadas.
  74. 74. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 2 – Definir boas métricas – 25 min. • Quando tentamos mensurar metas de negócios descobrimos muito sobre viabilidade e prioridade. • Defina métricas respondendo as 5 perguntas abaixo: 1. O que nós iremos mensurar? (Escala) 2. Como iremos mensurar? (Medida) 3. Qual é a situação (valor) atual? (Benchmark) 4. Qual é o valor mínimo aceitável (Restrição) 5. Qual é o valor desejado? (Objetivo) • Faça isso para cada meta de negócio identificada.
  75. 75. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 3 – Planejar primeiro marco – 20 min. • Avalie as metas de negócios e suas medidas. • Verifique se todas elas são necessárias para o primeiro marco. • Como descobrir o que irá no primeiro marco? Pergunte!
  76. 76. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 4 – Repense o trabalho feito – 5 min. • Avalie cada meta de negócio • Avalie cada métrica • Responda a pergunta: se alcançarmos o nosso objetivo com as métricas que identificamos mas com um escopo completamente diferente do planejado, nós conseguimos obter sucesso?
  77. 77. Mapeamento
  78. 78. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 1 – Desenhe a ideia principal no centro da folha, respondendo assim a pergunta Porque estamos fazendo isso? – 5 min.
  79. 79. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 2 – Identifique os atores respondendo a pergunta Quem nos ajudará? – 20 min.
  80. 80. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 3 – Identifique os impactos respondendo a pergunta Como eles irão ajudar? – 20 min.
  81. 81. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 4 – Identifique os entregáveis respondendo a pergunta O que estamos fazendo? – 20 min.
  82. 82. Refinamento
  83. 83. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 1 – Ache alternativas – 20 min. • O que mais esses atores podem fazer por nós? • Quem mais pode ajudar? Como? • Quem pode nos atrapalhar em atingir a meta de negócio desejada?
  84. 84. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 2 – Identifique prioridades chave – 20 min. • O que pode nos atrapalhar antes mesmo de iniciarmos a criar a solução? • Existe algum impacto de alto valor que pode facilmente ser alcançado? • Que suposições precisamos testar? • Priorize agora os impactos! Não priorize os entregáveis.
  85. 85. Prática: Criar Mapa de Impacto Passo 3 – Ganhe ou aprenda – 20 min. Vamos definir o custo máximo ou o tamanho das tarefas destinadas a aprendizagem. Para cada tarefa responda: • Qual é a forma mais fácil de suportar essa atividade? O que mais pode ser feito? • Se a suposição é incerta, como podemos testá-la? • Podemos testar a suposição sem software? • Podemos começar a testar com um processo parcialmente manual?
  86. 86. Prática: Criar Mapa de Impacto Último passo – 15 min. • Quais são suas percepções ao criar o mapa de impacto? • Quais foram os maiores desafios? • O que o impede de utilizar mapas de impacto para organizar, planejar e documentar?
  87. 87. Mapas de Impacto Se o incremento de software entregue falhou em produzir o impacto desejado é hora de rever a estratégia!
  88. 88. Mapas de Impacto Mensure o progresso periodicamente e compare com as métricas do marco.
  89. 89. Bibliografia • Impact Mapping, Gojko Adzic, 2013 • How to Measure Anything: Finding the Value of ‘Intangibles’ in Business, Douglas W. Hubbard, Wiley 2010
  90. 90. http://www.cbapmaster.com http://www.anelox.com

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