O documento discute o reposicionamento de marca do restaurante Suruí em Porto Velho, Rondônia. Atualmente, o restaurante é percebido como caro e frequentado apenas pelas classes mais altas, apesar de seu público-alvo principal serem as classes A e B. Uma análise SWOT identificou problemas como comunicação fraca e falta de controle de clientes frequentes. Uma pesquisa de mercado com clientes foi realizada para entender melhor como melhorar a percepção e atendimento do restaurante.

1. REPOSICIONAMENTO DE MARCA – RESTAURANTE SURUÍ
1 INTRODUÇÃO
Em seu artigo “A arte do posicionamento”, Di Mingo define o posicionamento como
“[...] o processo de distinguir uma empresa ou um produto de seus competidores com
base em dimensões reais – produtos ou valores corporativos que sejam significativos para
os consumidores – de modo a se tornar a empresa ou produto preferido no mercado”.(DI
MINGO apud Murat, 1988, p.34).
A palavra “posicionamento”, evoluiu até permitir uma abordagem estratégica
através do chamado Marketing SAP, de Philip Kotler, baseado no trinômio segmentação,
alvo e posicionamento. Ao segmentar determinado um mercado, selecionar seu público-
alvo e adotar determinadas estratégias, com base em um planejamento, uma empresa é
direcionada para um posicionamento eficaz em termos de produto, serviços ou de
imagem junto a consumidores, concorrentes e em seu mercado. Isso quer dizer que o
posicionamento de uma marca é sua identidade, é o compromisso que ela assume
consigo mesma e com seus públicos.
Reposicionar significa uma nova mudança nessa identidade. O reposicionamento
ocorre quando há uma mudança no mercado ou na forma como o consumidor enxerga e
consome o produto. A decisão em reposicionar uma marca, geralmente vem atrelada a
uma modificação negativa nos lucros ou na posição de mercado que uma marca ocupa.
2 BRIEFING
O restaurante Suruí está localizado na região Central da Capital de Rondônia,
Porto Velho, anexo ao Hotel Vila Rica. O restaurante está situado na Avenida Carlos
Gomes, uma das principais vias de Porto Velho, próximo ao coração econômico,
administrativo e cultural da cidade.
Iniciou suas atividades junto com o Hotel Vila Ricas em 1986, com o propósito de
atender aos hóspedes do Hotel. O nome é em homenagem a Tribo Indigena Suruí,
localizada entre os estados de Rondônia e de Mato Grosso, nos municípios de Cacoal
(Rondônia) e Aripuanã (Mato Grosso).
O restaurante possui capacidade para 200 pessoas em um ambiente sofisticado,
com ar condicionado, vista para jardim tropical e um cardápio variado nos sistemas de
Buffet e a la carte de culinária nacional e internacional.

2. Atualmente, conta com uma equipe de oito funcionários, sendo três garçons, uma
maitre, três cozinheiros e uma atendente de caixa. Segundo a gerência, este número está
abaixo do ideal, 11, por falta de mão de obra.
Seu core share é a feijoada servida aos sábados. Durante a semana possui um
cardápio variado com culinária regional, mineira, nordestina, árabe e italiana.
Por pertencer e funcionar nas instalações do Hotel Vila Rica, além de ser o local
preferido pelos célebres que circulam pela capital rondoniense, a imagem que o público
externo tem do restaurante é de um local caro e etilizado, frequentado somente pelas
classes mais altas da sociedade de Porto Velho.
O diferencial em relação à concorrência está no atendimento prestado aos clientes,
dentro de um ambiente sofisticado, tranquilo e agradável, com um cardápio variado e
temático a um preço médio.
A empresa possui valores voltados ao trabalho em equipe, valorizando a
competência e qualidade, porém esses valores não são difundidos entre os
colaboradores.
A. CONSUMIDOR
O público mais significativo para o Restaurante Suruí é o que a gerência do
estabelecimento intitula de público “passante”. Passante é o usuário que não está
hospedado no Hotel Vila Rica. Aqui, chamaremos passante de público externo.
O público externo do Restaurante Suruí pertence às classes A e B, com renda
familiar mensal entres R$ 5.100 e R$ 10.200 (10 a 20 salários mínimos), para a Classe
B e acima de 20 salários mínimos ou R$ 10.200, para a classe A de acordo com dados
de 2010, do IBGE, tendo como base o salário mínimo no valor de R$ 510,00.
O motivo fundamental para o consumo de alimentos fora do lar durante a semana é
o trabalho, já no fim de semana é o lazer e o prazer. O preço foi considerado um dos
fatores menos importantes na escolha do local para fazer as refeições. Esse critério
também modifica conforme a classe social. Durante a semana, a localização próxima aos
locais de trabalho, tem importância correspondente a 13% para as classes A e B. Já no
fim de semana há uma maior flexibilidade para o quesito preço. Como a alimentação fora
do lar passa a estar ligada ao prazer, ele assume importância de 9% para as classes A e
B na escolha do local. O brasileiro gasta em média, R$17 no almoço durante a semana e
aos finais de semana, o gasto sobe para R$37,20.

3. Vários critérios definem a qualidade dos produtos que o cliente está consumindo.
Podem ser citados: 58% das pessoas no Brasil valorizam o sabor da comida, já a higiene
do local é importante para 53% das pessoas, a aparência da comida é valorizada por 49%
e 23% consideram importante a marca.
Durante os meses de novembro a março, a chamada baixa temporada, período em
que parte da população, principalmente a parcela pertencente às classes A e B, viaja de
férias, o movimento no restaurante sofre um decréscimo.
B. CONCORRENTES
Através da análise dos critérios culinária, serviço (self service ou a la carte), target
e o preço médio foram elencados os quatro principais concorrentes:
CRITÉRIOS
CONCORRENTE
CULINÁRIA SERVIÇO TARGET PREÇO MÉDIO
Boutique Gelada Variada Self service A, B, C R$ R$ 38,00
Nacional e
Restaurante Buriti Self service A, B R$ 28,00 + 10%
Internacional
Public Haus Variada Self service A, B, C R$ 29,00
Regional, mineira
O Paroca A La carte A, B R$ 35,00
e nordestina.
Após a definição dos concorrentes, eles foram analisados, tendo como critérios seus
pontos fortes e fracos.

4. CONCORRENTE PONTO FORTE PONTO FRACO
Boutique Gelada  Localização;  Má iluminação do ambiente;
 Estrutura.  Falta de Estacionamento.
Restaurante Buriti  Atendimento;  Comunicação externa falha;
 Qualidade dos produtos.  Estacionamento longe.
Public Haus  Rapidez no atendimento;  Não possui ar condicionado;
 Qualidade dos produtos.  Muitas Moscas.
O Paroca  Bom atendimento;  Estacionamento pequeno;
 Boa Estrutura.  Música alta.
E o Comparativo de preços:
CONCORRENTE PREÇO MÉDIO CLIENTE PREÇO MÉDIO
Boutique Gelada R$ 38,00
Restaurante Buriti R$ R$ 28,00 + 10%
RESTAURANTE
R$ 32,90 o Buffet
Public Haus R$ 29,00 SURUÍ
O Paroca R$ 45,00
Segundo resultado do programa Caminhos do Sabor, da Abrasel, de acordo com
as respostas obtidas por meio de pesquisa e por meio do site
www.ondecomerempvh.blogospot.com, em relação ao número de estabelecimentos que
vendem a comida típica, para os consumidores locais e turistas entrevistados é suficiente
para atender a demanda. De acordo com pesquisa informal realizada pelo grupo, os
clientes estão satisfeitos com os serviços prestados pelos concorrentes.
C. MERCADO
O mercado de alimentação fora de casa tem uma taxa esperada de crescimento
anual de 7 a 9%, de acordo com o IBGE.
Segundo dados do Censo 2010, realizado pelo IBGE, Rondônia possui 2,9%, ou
seja, 13.248 domicílios com mais de 5 salários mínimos, critério adotado para pertencer à
classe B.

5. D. COMUNICAÇÃO
O restaurante Suruí tem como objetivo de comunicação divulgar as vantagens do
restaurante frente aos concorrentes. Deseja passar a imagem de um lugar sofisticado,
tranquilo, com bom atendimento, culinária diversificada e ótima localização. Além do
padrão cinco estrelas do Hotel Vila Rica, que o Restaurante Suruí também possui.
Atualmente utiliza como meios de comunicação um outdoor, em frente ao restaurante, e
panfleto principalmente para divulgar datas comemorativas como Dia das mães,
namorados e dia dos pais. Faz uso também do site www.estanaweb.com.br, da revista
SÓVIP (local) e de colunas sociais em jornal, onde são publicadas fotos dos eventos
gastronômicos das quintas e sábados. Não há um orçamento específico para
comunicação.
3 CENÁRIO
Comer fora de casa já representa 1/3 do total de gastos das famílias brasileiras
com alimentos, de acordo com pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografa
e Estatística (IBGE). Segundo o levantamento, o percentual das despesas com
alimentação fora do lar já representa 31,1% do total dos gastos com alimentos. Na
pesquisa anterior (2002/2003), este número era de 24,1%. A tendência é de crescimento
acelerado, principalmente se for considerado o crescimento econômico brasileiro,
caminhando para o patamar de 43% daqui a 15 anos, o mesmo encontrado hoje nos
EUA, e que foi contido pela crise de 2008 e 2009.
Segundo dados da Associação Brasileira da Indústria da Alimentação (Abia), o
mercado de Food Service praticamente dobrou em apenas cinco anos. Em 2005, o setor
faturava R$ 96 bilhões e em 2010, a estimativa foi de R$ 182 bilhões.
Esse aumento vertiginoso se deve entre outros fatores, à ascensão econômica da
classe média, pela maior participação da mulher no mercado de trabalho - que já ocupam
43% postos de trabalho e pelo aumento do número de domicílios unipessoais (uma
pessoa só). Esses fatores fazem com que se tenha cada vez menos tempo para o
preparo das refeições nas residências.
Os gastos com alimentação fora de casa são diferenciados conforme as regiões e
as classes sociais. O menor índice está na região Norte com 21,4%. O consumo também
é maior pelas classes mais elevadas. A classe A brasileira está consumindo acima da

6. média do mercado (46%) e já ultrapassou a média geral de consumo de alimentos fora do
lar nos Estado Unidos que é de 42,7%.
“A gastronomia da capital é bastante diversificada, graças à influência das várias
culturas levadas pelos imigrantes que se estabeleceram em diferentes regiões do Estado.
Por isso ainda não temos um prato típico que represente a cultura gastronômica
local”, conta o coordenador municipal de Turismo da capital, Jun Alex Yamamoto.
4 TENDÊNCIAS PARA O SETOR DE RESTAURANTES
A contínua transformação da sociedade e de seus hábitos faz com que cada vez
mais as pessoas aumentem suas atividades fora do lar, o que confirma a tendência de
aumento do consumo de alimentos fora de casa. A falta de tempo, a incessante busca por
maior conveniência e as facilidades para suprir suas necessidades de consumo vão reger
ainda mais as escolhas do consumidor moderno.
A empresa “camaleão”, aquela que se adapta às necessidades do público como
forma de fidelizá-lo todos os dias, também é uma das tendências apontadas.
Algumas tendências devem ser monitoradas pelo setor no futuro como:
• Formatos de locais para consumo – pensando na praticidade;
• Conceitos de produto ligados à saúde;
• Maior profissionalização no atendimento;
• Formalização de operadores no setor;
• Ampliação das redes;
• Novas marcas;
• Diversificação, como entrega e serviços To Go.
5 ANÁLISE SWOT
Existe no Restaurante Suruí um conjunto de problemas que comprometem o movimento
maior do restaurante. Para identifica-los foi realizada a análise SWOT da empresa.

7. S Escassez de mão de obra;
Ambiente sofisticado; T Comunicação forte da concorrência;
t
Serviço de padrão internacional; h Imagem de inacessibilidade à classe C
e
Estacionamento próprio; r (futura classe B);
n
Localização central; e Falta de controle de clientes frequentes;
g
Atendimento padronizado; a Falta de políticas públicas de incentivo
h
Cardápio variado. t ao turismo.
t
O
p
p
W Fachada muito inexpressiva, não Momento de aquecimento econômico
o
e chama atenção; vivido por Rondônia;
r
a Falta de gerência de marketing; Fomento ao turismo de negócios;
t
k Comunicação externa fraca; Desenvolvimento do potencial turístico;
u
n Falta de posicionamento; Estar localizada no Centro Comercial e
n
e Falta de política de relacionamento Histórico da Capital;
i
s com o cliente; Ascensão econômica da Classe C;
t
s Falta de padronização. Carteira de clientes frequentes.
i
e
s
6 PESQUISA DE MERCADO
Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método de
observação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadores
vivenciaram também as experiências no campo. Observou-se que os clientes do
restaurante, em sua maioria, não são hóspedes do Hotel Vila Rica e sim frequentadores
esporádicos.
Desse modo, partindo-se destas observações e da experiência obtida no
restaurante, foram elaboradas quatro dimensões de pesquisa para um questionário que
contemplasse todas as formas de troca de valor entre a marca e os clientes, sendo elas:
Atendimento, Ambiente, Produto e Suruí. Cada dimensão, por sua vez, foi subdividida em
até onze itens, avaliados separadamente em cinco níveis de satisfação, de muito ruim à
muito bom, facilitando a compreensão do informante em relação ao questionário. Apenas
a dimensão Suruí, por buscar informações mais específicas e subjetivas, foi elaborada de
forma a contemplar estes fatores.
6.1 OBJETIVOS, PÚBLICO ALVO E ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA.
O objetivo primário da pesquisa é desenvolver um diagnóstico e propor um projeto
de Branding que envolva a reformulação do posicionamento e identidade visual para um

8. restaurante de hotel, numa das avenidas principais de Porto Velho, que enfrenta
problemas de baixo movimento apesar da qualidade de seus produtos e serviços.
Já o objetivo secundário é descobrir o nível de satisfação que os colaboradores e
clientes possuem do restaurante utilizando como métricas: qualidade, ponto, atendimento
entre outros.
O público alvo da pesquisa são homens e mulheres pertencentes as classes A e B
da cidade de Porto Velho, que buscam a alimentação fora de casa como uma alternativa
á falta de tempo para o preparo de alimentos ou como fuga da monotonia do dia-a-dia em
suas cozinhas. Também colaboradores do Hotel Vil Rica e do Restaurante Suruí.
Para uma compreensão inicial do ambiente de pesquisa utilizou-se o método de
observação assistemática, não programada, e participativa, ou seja, os pesquisadores
vivenciaram as experiências no campo. Também foram utilizadas pesquisas informais,
através de conversas com colaboradores e consumidores em potencial.
Por meio dessas conversas, foram retiradas as informações necessárias para
permear este projeto.
7 PROBLEMA A SER RESOLVIDO
Alguns problemas foram detectados a partir do briefing e confirmados através das
pesquisas. Com o surgimento de novas opções, com o passar dos anos o restaurante foi
perdendo a clientela fiel e passou a ser pouco lembrado pelo consumidor em potencial,
sendo geralmente colocado como uma das últimas opções de escolha. Outro problema
apontado é o baixo fluxo no período noturno, que se deve ao fato da população, não
saber que o restaurante não funciona a noite. Os dois problemas apontados são
resultados de uma comunicação falha que a marca possui.
Por não possuir uma gerência de Marketing, os esforços de comunicação são
priorizados somente em datas comemorativas como Dia das Mães, dos Namorados ou
dos Pais, ocasiões em que o restaurante fica lotado. No resto do ano, os esforços de
comunicação são fracos não atingindo o público alvo e os objetivos da marca.
Através do reposicionamento, o Restaurante Suruí pretende sanar os problemas
apontados.
8 POSICIONAMENTO

9. O posicionamento que o restaurante mantém desde o seu inicio de atividade é de
um local elitizado, frequentado pelas altas classes sociais. O reposicionamento que se
pretende criar através deste projeto, é alinhado ao posicionamento atual, sem perder o
foco, porém, priorizando mais as necessidades da classe A.
9 ESTRATÉGIAS
9.1 Objetivos
Os objetivos almejados são aumentar o faturamento do restaurante e o nível de
satisfação do cliente, melhorar a comunicação interna e externa e criar uma identidade
visual para a marca.
9.2 Ações relativas à equipe
a) Efetivação, divulgação e cumprimento da missão, visão e valores: não há por parte dos
colaboradores, conhecimento sobre a visão, a missão e os valores da empresa, o que faz
com que o serviço prestado, apesar de ser bem qualificado, não esteja de acordo com as
metas previstas. Ao alinharem-se à visão e a missão, os colaboradores passam a
oferecer um serviço com maior qualidade ao cliente, com foco na missão que deve ser
cumprida.
b) Expansão do programa de incentivo: A empresa possui uma taxa de rotatividade
pequena, ou seja, estão em seu quadro de colaboradores, servidores antigos que
entendem a filosofia da empresa. O aumento dessa política, visa qualificar mais a mão de
obra e erradicar a rotatividade.
c) Melhoria da comunicação interna: Outro fator a ser trabalhado é a comunicação interna,
a unidade do discurso com o propósito de melhorar o fluxo de informações para que isso
possa influir positivamente do serviço prestado.
9.3 Ações relativas à estrutura
a) Instalação de TV: No salão principal há somente uma TV LCD 32”. O ideal é que
houvesse mais três; uma no salão principal e duas no salão menor.

10. b) Alteração da posição do caixa: O caixa fica localizado longe da saída, escondido no
fundo do salão menor, o que confunde o cliente. O caixa deve ser colocado próximo à
saída, onde estará mais visível, facilitando o pagamento.
c) Fachada: Apesar de estar bem localizado no centro de Porto Velho, em uma das
principais avenidas, o restaurante é despercebido pelos passantes. A fachada simples,
sem atrativos, fica totalmente encoberta pela entrada do Hotel Vila Rica. Outro fator que
colabora para isso, é o jardim tropical localizado na frente do restaurante, escondendo
sua entrada. Recentemente, foi colocado um toldo, como forma de diferenciação da porta
de entrada, porém o toldo destoa totalmente do ambiente sofisticado do restaurante e não
teve resultados positivos.
Medidas sugeridas: Retirar o toldo, trocar a porta de entrada, simples e de madeira, por
uma mais moderna, de blindex, para diferenciar a entrada.
d) Letreiro: O letreiro simples em Neon, só é ligado a noite, durante o dia não é percebido,
o que confunde os clientes, que em sua maioria entram no Hotel em busca do
restaurante, já que não identificam sua entrada externa. É sugerido a troca do letreiro de
neon, por um letreiro mais visível seguindo a nova identidade visual do restaurante e a
instalação de uma placa indicativa na entrada do estacionamento do Hotel Vila Rica.
9.4 Ações relativas à comunicação
a) Criar o Departamento de Comunicação: Com a criação de um departamento específico,
com profissionais especializados na área, melhorando a comunicação interna e externa.
b) Criar a identidade visual da marca: Criação de uma logomarca e a partir dela, iniciar a
padronização de todos os materiais publicitários da empresa.
c) Padronizar de materiais de uso diário: Inserção da logomarca em pratos, guardanapos
e uniformização dos colaboradores que atualmente utilizam uniforme do Hotel Vila Rica.
d) Criar um novo conceito de comunicação: Criação e desenvolvimento de um novo
conceito de comunicação planejado e focado no público alvo.
e) Elaborar planejamento estratégico: Traçar metas e buscar meios mais eficientes de
divulgação visando alcançar as metas propostas.
f) Iniciar política de CRM: Através da política de CRM, criar um vínculo maior da marca
com o público, fidelizando-o.
9.5 Ações relativas à serviço:

11. a) Criar um novo serviço: Será criado um novo serviço no restaurante: o Happy Hour. Ele
será a porta de entrada para o funcionamento noturno da empresa. O Happy Hour tem
como público empresários e uma temática mais voltada ao networking e à realização de
negócios.
b) Realização de evento gastronômico: Será realizado um evento gastronômico voltado à
convidados da imprensa e formadores de opinião com o intuito de mostrar o serviço
oferecido pela empresa, para através destes incubadores, gerar buzz ou marketing boca a
boca.
c) Realização de festival gastronômico: Será realizado um evento gastronômico focando
no target. Foi escolhida uma parcela do público alvo, que resida em condomínios de luxo,
como Rio de Janeiro I, II, III e IV, San Rafael, Porto Seguro, Monte Parnaso e Leonardo
da Vinci que deverá ser contemplada com um convite entregue por por um mensageiro
devidamente uniformizado. A estratégia consiste em surpreender os moradores destes
condomínios com o convite entregue
9 IMAGEM DE MARCA PRETENDIDA
Segundo Silvandro Motta, responsável pelo restaurante, a imagem pretendida pela
marca é de uma opção de alto luxo, que possa ser comparada aos restaurantes que os
clientes visitam quando estão de férias nos grandes centros.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Wikipedia. Posicionamento, Dísponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_(marketing)
SUA FRANQUIA. Marketing Estratégico: qual o melhor momento para reposicionar sua
marca? Disponível em: http://www.suafranquia.com/content.php?marketing-estrategico-
qual-o-melhor-momento-para-reposicionar-sua-
marca&ParentID=Mjk=&ParentName=dmk=&intID=MTAzMA==
MILAN, Gabriel; PERINI, Franco e TONI; Deonir. Reposicionamento de marca: um plano
de ações aplicado a uma vinícola. Rio Grande do Sul, 2004.
MURAT, Alexandre. Reposicionamento de marca: estudo do caso da revista contigo.
SERRALVO, Francisco e FURRIER, Marcio. Reposicionamento de marcas: estudo de
casos brasileiros. São Paulo, 2007.
ONDE COMER EM PVH. Disponível em: www.ondecomerempvh.blogspot.com

12. REVISTA BARES E RESTAURANTES. Edição 78. Novembro e Dezembro, 2010. São
Paulo.