Medir Inovação com Innovation Scorecard

– i –
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Innovation Scorecard
Nelson Fernando Pinheiro da Gama
(Licenciado)
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Informática e de Computadores
Orientador: Doutor Miguel Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Júri
Presidente: Doutor José Manuel Nunes Salvador Tribolet.
Vogais: Doutor Américo Lopes Azevedo.
Doutor Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Março 2008

UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO
Innovation Scorecard
(Licenciado)
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Informática e de Computadores
Orientador: Doutor Miguel Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Júri
Presidente: Doutor José Manuel Nunes Salvador Tribolet.
Vogais: Doutor Américo Lopes Azevedo.
Doutor Miguel Leitão Bignolas Mira da Silva
Março 2008

– iii –
Agradecimentos
Um primeiro e especial agradecimento ao Professor Miguel Mira da Silva, por ter apostado em mim,
me ter incentivado e orientado, permitindo não só desenvolver todo este trabalho mas também por me
ter aberto as portas a todo um novo mundo do saber.
O meu agradecimento também aos Professores José Manuel Tribolet e Artur Ferreira da Silva, pela
forma como, por vezes sem perceberem, me incentivaram na parte mais importante do Mestrado.
Um saudoso reconhecimento ao Professor João Lourenço Fernandes e à sua memória. O meu
primeiro orientador e quem primeiramente me mostrou a cultura e o modo vivendis do Instituto Superior
Técnico.
Aos meus pais Fernando e Aurora, irmã Helga, sogros Dário e Maria, e restante família pelo apoio e
incentivo incondicionais.
Aos meus filhos Simão e Afonso por continuarem a contar com o pai, apesar do sacrifício de horas de
brincadeira perdidas.
Um obrigado muito especial e sentido à Sandra, minha mulher, minha amiga, minha inspiradora, minha
confidente e fiel companheira, pela compreensão que teve ao longo destes últimos tempos. Sem ti
nada disto seria possível…

– v –
Resumo
Nos últimos anos, as organizações têm sido obrigadas, cada vez mais, a inovar para se manterem
competitivas, sendo a inovação a única característica que permite crescimento contínuo e sustentado
em qualquer organização.
Mas a inovação é mais do que o desenvolvimento de novos produtos e serviços; é também a inovação
nos processos que suportam o negócio e na forma como se gerem as organizações.
Contudo, a determinação do valor proporcionado pelos projectos de inovação é raramente, ou quase
nunca, conseguido. Como resultado, não sendo determinado o seu valor inerente, os projectos de
inovação enfrentam invariavelmente dificuldades de aprovação, tendo como resultado que as
organizações perdem muito dinheiro em custos de oportunidade, podendo mesmo hipotecar o seu
futuro.
Simultaneamente, a metodologia Balanced Scorecard, nascida no seio da Gestão, tem ganho
popularidade na determinação do desempenho organizacional, não sendo porém, usada para
determinar o valor decorrente da inovação.
A proposta de um Innovation Scorecard, baseado em métricas de inovação e na metodologia Balanced
Scorecard, pretende colmatar a lacuna constatada de forma a determinar o valor criado pela inovação,
ao mesmo tempo que garante o alinhamento com os objectivos estratégicos da Organização.
A metodologia proposta também permite e estimula a captura da inovação por toda a organização,
capacitando um crescimento sustentado e a criação de vantagem competitiva.
Esta proposta foi avaliada através de um caso de estudo concreto numa grande empresa portuguesa.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Alinhamento, Inovação, Sistemas de Informação, Métricas,
Indicadores, Gestão da Inovação, Innovation Scorecard.

– vii –
Abstract
In the last few years, organizations were forced to innovate just to stay competitive. Innovation is the
only characteristic that allows continuous and supported growth in any organization
But the innovation is more than development of new products and services; it’s also innovation in
management and in processes that support the business.
However, the value added by that innovation is rarely measured. Not being well evaluated, innovation
projects are often difficult to be approved. As a result, organizations may spend lots of money in
opportunity costs.
At the same time, the Balanced Scorecard (BSc) became popular as a tool to measure business
performance. Unfortunately, the traditional BSc is not appropriate to measure the value added by
innovation.
The propose of an Innovation Scorecard, based on innovation metrics and the traditional BSc, will
intend to measure the value added by innovation and also guarantee the alignment with the
organization strategic objectives.
The proposal methodology also allows and stimulates the capture of the innovation for all the
organization, enabling a supported growth and the creation of competitive advantage.
This proposal was evaluated through a study case in a Portuguese company.
Keywords: Balanced Scorecard, Alignment, Innovation, Information Systems, Metrics, Indicators,
Management Innovation, Innovation Scorecard

– ix –
Índice
AGRADECIMENTOS .................................................................................................................................. III
RESUMO....................................................................................................................................................... V
ABSTRACT.................................................................................................................................................VII
ÍNDICE............................................................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................XIII
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 1
1.1. Motivação........................................................................................................................................ 5
1.2. Proposta .......................................................................................................................................... 5
1.3. Estrutura da Tese........................................................................................................................... 6
2. INOVAÇÃO........................................................................................................................................ 9
2.1. Definição ....................................................................................................................................... 10
2.1.1. Tipos de Inovação ........................................................................................................... 12
2.1.2. Abordagem à Inovação .................................................................................................. 14
2.1.3. Características da Inovação .......................................................................................... 15
2.2. Pressupostos da Inovação.......................................................................................................... 16
2.1.4. Dimensões da Inovação ................................................................................................. 18
2.1.5. Decisão de Investir em Inovação ................................................................................. 25
2.1.6. Gestão da Inovação......................................................................................................... 27
2.3. Inovação como Fonte de Vantagem Competitiva Sustentada.............................................. 29
2.4. Medir a Inovação.......................................................................................................................... 30
2.5. Conclusão...................................................................................................................................... 32
3. BALANCED SCORECARD .............................................................................................................. 35
3.1. Conceito................................................................................................................................... 36
3.2. Desenvolvimento ................................................................................................................... 38
3.3. A Inovação no Balanced Scorecard ..................................................................................... 39
3.3.1. Definição........................................................................................................................... 41
3.3.2. O Processo de Inovação no BSc.................................................................................... 43
3.3.3. Limitações do Processo de Inovação no BSc ............................................................. 45
3.3.4. Métricas de Inovação no Balanced Scorecard ........................................................... 47
3.4. Conclusão................................................................................................................................ 49
4. INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO................................................................................................... 51
4.1. Sistemas de Informação como Inovação ................................................................................. 52
4.2. Investimento em Sistemas de Informação.............................................................................. 55
4.3. Relação Entre Balanced Scorecard e Sistemas de Informação............................................. 58
4.3.1. Alinhamento..................................................................................................................... 59
4.3.2. Arquitectura Empresarial.............................................................................................. 61

4.3.3. O BSc Aplicado aos SI..................................................................................................... 61
4.4. O Valor do Investimento em Inovação..................................................................................... 63
4.5. Papel do CIO ................................................................................................................................. 67
4.6. Conclusão...................................................................................................................................... 69
5. MÉTRICAS DE INOVAÇÃO............................................................................................................ 71
5.1. Utilização das Métricas de Inovação ........................................................................................ 73
5.1.1. Métricas Específicas para Cada Organização............................................................ 73
5.1.2. Número Reduzido de Métricas..................................................................................... 74
5.1.3. Importância e Peso Igual entre Métricas.................................................................... 74
5.2. Erros na Utilização das Métricas de Inovação........................................................................ 75
5.2.1. Métricas Desadequadas ................................................................................................. 75
5.2.2. Métricas Financeiras....................................................................................................... 75
5.2.3. Número de Métricas ....................................................................................................... 76
5.2.4. Métricas Genéricas.......................................................................................................... 77
5.2.5. Indefinição das Métricas................................................................................................ 77
5.2.6. Indefinição de Responsável .......................................................................................... 78
5.2.7. Incentivos por Realização ............................................................................................. 78
5.2.8. Métricas Facilmente Alcançáveis ................................................................................. 78
5.3. Definição de Métricas ................................................................................................................. 79
5.3.1. Características das métricas......................................................................................... 80
5.3.2. Desenvolvimento das Métricas..................................................................................... 82
5.3.3. Pontos de Controlo......................................................................................................... 83
5.3.4. Cálculo e Análise das Métricas..................................................................................... 84
5.3.5. Acompanhamento das Métricas................................................................................... 85
5.4. Conclusão...................................................................................................................................... 86
6. PROPOSTA....................................................................................................................................... 89
6.1. Capacidades da Proposta ..................................................................................................... 92
6.2. Beneficiários da Proposta..................................................................................................... 93
6.3. Processo de Desenvolvimento e Implementação ............................................................. 94
6.3.1. 1ª Fase – Linha de Acção ............................................................................................... 95
6.3.2. 2ª Fase – Arquitectura Estratégica............................................................................. 100
6.3.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico.......................................................................................... 103
6.3.4. 4ª Fase – Métricas e Indicadores................................................................................ 106
6.3.5. 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas ............................................................................... 108
6.3.6. 6ª Fase – Implementação............................................................................................. 109
6.4. Conclusão..............................................................................................................................112
7. CASO DE ESTUDO........................................................................................................................113
7.1. Innovation Scorecard ..........................................................................................................114
7.1.1. 1ª Fase – Linha de Acção ............................................................................................. 114

– xi –
7.1.2. 2ª Fase – Arquitectura estratégica............................................................................. 115
7.1.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico.......................................................................................... 117
7.2. Conclusão..............................................................................................................................119
8. CONCLUSÃO .................................................................................................................................121
8.1. Principais Contributos ........................................................................................................125
8.2. Trabalho Futuro ...................................................................................................................127
9. REFERÊNCIAS................................................................................................................................129
ANEXO I. BALANCED SCORECARD (BSC)........................................................................................I-1
I.1. O Nascimento do Balanced Scorecard................................................................................I-2
I.2. Evolução...................................................................................................................................I-5
I.3. Pressupostos...........................................................................................................................I-7
I.4. Implementação.......................................................................................................................I-8
I.5. Caracterização do Balanced Scorecard ............................................................................I-10
I.5.1. Missão e Visão....................................................................................................................I-11
I.5.2. Estratégia.............................................................................................................................I-11
I.5.3. Factores Críticos de Sucesso (FCS).................................................................................I-16
I.5.4. Perspectivas do BSc...........................................................................................................I-16
I.6. Métricas, Indicadores, KPIs, Medidas e Medição ............................................................I-18
I.6.1. Medida..................................................................................................................................I-20
I.6.2. Medição................................................................................................................................I-20
I.6.3. Métrica .................................................................................................................................I-20
I.6.4. Indicador .............................................................................................................................I-21
I.6.5. Key Performance Indicators (KPIs).................................................................................I-22
I.6.6. Utilização.............................................................................................................................I-22
I.7. Leadding e Lagging Indicators...........................................................................................I-25
I.8. Considerações Sobre as Medidas Adoptadas..................................................................I-27
I.9. Decomposição em Cascading ............................................................................................I-29
I.10. Relação Causa-Efeito (Mapas estratégicos)......................................................................I-30
I.11. Visualização Gráfica............................................................................................................I-31
I.12. Análise Critica ......................................................................................................................I-32
I.12.1. Factores de Sucesso......................................................................................................I-32
I.12.2. Os “Bons” Resultados do BSc .....................................................................................I-33
I.12.3. Pontos Fracos.................................................................................................................I-34
I.12.4. Erros Normalmente Cometidos..................................................................................I-35
I.13. Conclusão..............................................................................................................................I-36
ANEXO II. OUTRAS METODOLOGIAS ..........................................................................................II-1
II.1. Economic Value Added (EVA) .............................................................................................II-1
II.2. Gestão Por Objectivos (MBO) ..............................................................................................II-2
II.3. Modelo Hoshin Kanri............................................................................................................II-3

II.4. Tableau de Bord ....................................................................................................................II-6
II.5. Conclusão...............................................................................................................................II-8
ANEXO III. ESTUDO DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO NOS E.U.A. ........................................III-1
III.1. Questões genéricas..............................................................................................................III-1
III.2. Características e potencialidades do processo e gestão da inovação ........................III-3
ANEXO IV. RELATÓRIO SOBRE INOVAÇÃO E EMPREENDORISMO EM PORTUGAL ............ IV-1
ANEXO V. COMPARAÇÃO DAS POLITICAS DE INOVAÇÃO ENTRE PAÍSES ..........................V-1
ANEXO VI. ESTUDO DA IBM SOBRE A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO................................. VI-1
VI.1. Inovação no Modelo de Negócio....................................................................................... VI-2
VI.2. A inovação Como um Requisito Interno das Organizações........................................ VI-3
ANEXO VII. ESTUDO ENTRE PAÍSES DA RELAÇÃO COM A INOVAÇÃO................................ VII-1
ANEXO VIII. ESTUDO SOBRE INOVAÇÃO ...................................................................................VIII-1
ANEXO IX. MÉTRICAS DE INOVAÇÃO .........................................................................................IX-1
IX.1. Objectivos e Métricas de Inovação no Balanced Scorecard...................................... IX.1-2
IX.2. Métricas por Foco............................................................................................................. IX.2-5
ANEXO X. METODOLOGIA INNOVATION SCORECARD ...........................................................X-1
X.1. 1ª Fase – Desenvolver uma Linha de Acção .....................................................................X-2
X.2. 2ª Fase – Arquitectura Estratégica.....................................................................................X-2
X.3. 3ª Fase – Mapa Estratégico..................................................................................................X-3
X.4. 4ª Fase – Métricas e Indicadores ........................................................................................X-3
X.5. 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas........................................................................................X-4
X.6. 6ª Fase – Implementação.....................................................................................................X-4

xiii
Índice de Figuras
FIGURA 1 – DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ................................................................................................................... 18
FIGURA 2 – SISTEMA TÍPICO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .............................................................................. 35
FIGURA 3 – BALANCED SCORECARD ....................................................................................................................... 37
FIGURA 4 – A GESTÃO DA INOVAÇÃO NO TRADICIONAL BSC ............................................................................... 40
FIGURA 5 – CADEIA DE VALOR GENÉRICA DE UMA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 41
FIGURA 6 – MAPA ESTRATÉGICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO NO BSC ........................................ 42
FIGURA 7 – FOCO DA MÉTRICAS DE INOVAÇÃO NO BSC ....................................................................................... 47
FIGURA 8 – EXEMPLO DE RELAÇÕES CAUSA-EFEITO DA INOVAÇÃO ........................................................................ 48
FIGURA 9 – INVESTIMENTO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 56
FIGURA 10 – MATURIDADE DOS PROCESSOS DE GESTÃO ...................................................................................... 58
FIGURA 11 – RELAÇÃO ENTRE DIFERENTES NÍVEIS DE TECNOLOGIA E DE MATURIDADE NO PROCESSO DE GESTÃO
........................................................................................................................................................................ 59
FIGURA 12 – RELAÇÃO ENTRE OS COMPONENTES ARQUITECTURAIS ..................................................................... 60
FIGURA 13 – CICLO PDCA NO DESENHO DE MÉTRICAS ......................................................................................... 79
FIGURA 14 – CRITÉRIOS GENÉRICOS NA CONSTRUÇÃO DE MÉTRICAS .................................................................... 82
FIGURA 15 – ESQUEMA GENÉRICO DE CONTROLO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO ................................................. 83
FIGURA 16 – ESQUEMA GENÉRICO DE CONTROLO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO DECOMPOSTO .......................... 84
FIGURA 17 – FASES DE DESENVOLVIMENTO DO INNOVATION SCORECARD ........................................................... 95
FIGURA 18 – ETAPAS DA 1ª FASE – LINHA DE ACÇÃO ........................................................................................... 96
FIGURA 19 – RELACIONAMENTO DAS DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ......................................................................... 96
FIGURA 20 – ETAPAS DA 2ª FASE – ARQUITECTURA ESTRATÉGICA .................................................................... 101
FIGURA 21 – DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................................. 101
FIGURA 22 – DIAGNÓSTICO À INOVAÇÃO ............................................................................................................ 102
FIGURA 23 – ETAPAS DA 3ª FASE – MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................... 103
FIGURA 24 – MAPA ESTRATÉGICO DA INOVAÇÃO ............................................................................................... 105
FIGURA 25 – ETAPAS DA 4ª FASE – MÉTRICAS E INDICADORES ........................................................................... 107
FIGURA 26 – ETAPAS DA 5ª FASE – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................ 108
FIGURA 27 – DETERMINAÇÃO DE INICIATIVAS ..................................................................................................... 109
FIGURA 28 – ETAPAS DA 6ª FASE – IMPLEMENTAÇÃO.......................................................................................... 110
FIGURA 29 – DETERMINAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELAS INICIATIVAS ............................................................... 111
FIGURA 30 – DIAGNÓSTICO À INOVAÇÃO ............................................................................................................ 117
FIGURA 31 – APLICAÇÃO DO INNOVATION SCORECARD NO CASO DE ESTUDO ................................................... 118
FIGURA 32 – MAPA ESTRATÉGICO DO TEMA DO CASO DE ESTUDO ...................................................................... 119
FIGURA 33 – A EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................... I‐3

FIGURA 34 – A EVOLUÇÃO DO BALANCED SCORECARD ....................................................................................... I‐6
FIGURA 35 – CONCEITOS BÁSICOS DO BALANCED SCORECARD .......................................................................... I‐10
FIGURA 36 – AS DIFERENTES ESTRATÉGIAS ......................................................................................................... I‐13
FIGURA 37 – DETERMINAÇÃO DE INDICADORES .................................................................................................. I‐19
FIGURA 38 – VENDAS EM DETERMINADO PERÍODO (MEDIÇÃO) .......................................................................... I‐23
FIGURA 39 – EVOLUÇÃO DAS VENDAS EM DETERMINADO PERÍODO (MÉTRICA) ................................................. I‐23
FIGURA 40 – EVOLUÇÃO DAS VENDAS (PERÍODO) COMPARADA COM A MÉDIA DO SECTOR (INDICADOR) ......... I‐24
FIGURA 41 – ELEMENTOS ESSENCIAIS DO BALANCED SCORECARD ..................................................................... I‐27
FIGURA 42 – EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES CAUSA-EFEITO ....................................................... I‐31
FIGURA 43 – DECOMPOSIÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS NA METODOLOGIA HOSHIN KANRI .................. II‐4
FIGURA 44 – DECOMPOSIÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL NA METODOLOGIA HOSHIN KANRI ............................. II‐5
FIGURA 45 – EXEMPLO DE UM "TABLEAU DE BORD"............................................................................................. II‐7
FIGURA 46 – TEMPO DE CONCEPTUALIZAÇÃO DE IDEIAS .................................................................................... III‐1
FIGURA 47 – TEMPO DA GESTÃO DEDICADO À INOVAÇÃO ................................................................................. III‐2
FIGURA 48 – TEMPO DOS COLABORADORES DEDICADO À INOVAÇÃO ................................................................ III‐2
FIGURA 49 – INVESTIMENTO EM INOVAÇÃO ........................................................................................................ III‐2
FIGURA 50 – POTENCIALIDADE DA INOVAÇÃO .................................................................................................... III‐3
FIGURA 51 – CAPACIDADE DA INOVAÇÃO ........................................................................................................... III‐3
FIGURA 52 – TAXA DE ACTIVIDADE EMPREENDEDORA TOTAL (TEA) ............................................................... IV‐2
FIGURA 53 – TAXA DE TAE POR GÉNERO ............................................................................................................ IV‐2
FIGURA 54 – TIPO DE INVESTIMENTO .................................................................................................................. IV‐3
FIGURA 55 – REGISTO DE PATENTES POR CADA 100.000 HABITANTES ............................................................ IV‐3
FIGURA 56 – CONTRIBUTO DA CULTURA NACIONAL .......................................................................................... IV‐4
FIGURA 57 – CAPACIDADE EMPREENDEDORA ..................................................................................................... IV‐4
FIGURA 58 – PERCENTAGEM DO PIB PARA INVESTIMENTO EM “CONHECIMENTO” ............................................. V‐1
FIGURA 59 – INVESTIGADORES POR CADA MIL HABITANTES ................................................................................ V‐2
FIGURA 60 – PERCENTAGEM DAS PATENTES REGISTADAS COM ENVOLVIMENTO ESTRANGEIRO .......................... V‐3
FIGURA 61 – PERCENTAGEM DO PIB EM INVESTIMENTOS DE RISCO .................................................................... V‐3
FIGURA 62 – ÊNFASE NA INOVAÇÃO .................................................................................................................... VI‐2
FIGURA 63 – AS MAIS COMUNS INOVAÇÕES NO MODELO DE NEGÓCIO .............................................................. VI‐2
FIGURA 64 – BENEFÍCIOS DECORRENTES DA INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIO ........................................... VI‐2
FIGURA 65 – AS MAIS SIGNIFICATIVAS FONTES DE IDEIAS INOVADORAS ............................................................ VI‐3
FIGURA 66 – OS MAIORES OBSTÁCULOS À INOVAÇÃO ......................................................................................... VI‐3
FIGURA 67 – DESEMPENHO DA INOVAÇÃO ASSOCIADO À APROXIMAÇÃO CULTURAL ........................................ VI‐4
FIGURA 68 – ORGANIZAÇÕES COM MAIORES RUPTURAS COM O PASSADO PELA INOVAÇÃO .............................. VI‐4
FIGURA 69 – NÍVEL DE MUDANÇA NECESSÁRIA PARA UMA ESTRATÉGIA VIRADA PARA A INOVAÇÃO ............... VI‐5
FIGURA 70 – BENEFÍCIOS E COMPARAÇÃO PELA INTEGRAÇÃO EXTENSIVA VS. INTEGRAÇÃO LIMITADA ............ VI‐5
FIGURA 71 – IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA ........................ VI‐5

xv
FIGURA 72 – BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA ............................ VI‐6
FIGURA 73 – PIB PER CAPITA POR PAÍS ............................................................................................................. VII‐2
FIGURA 74 – INOVAÇÃO POR PAÍS ...................................................................................................................... VII‐3
FIGURA 75 – INDÍCE TECNOLÓGICO POR PRODUTO ........................................................................................... VII‐4
FIGURA 76 – INVESTIMENTO EM ACTIVOS FIXOS POR PAÍS ................................................................................ VII‐5
FIGURA 77 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA ECONOMIA ............................................ VII‐6
FIGURA 78 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E ÍNDICE TECNOLÓGICO .................................................................. VII‐7
FIGURA 79 – RELAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA .................................................................................... VII‐8
FIGURA 80 – PRINCIPAIS BARREIRAS À INOVAÇÃO ........................................................................................... VIII‐1
FIGURA 81 – ONDE SE PROCURA INOVAÇÃO ..................................................................................................... VIII‐2
FIGURA 82 – MÉTODOS DE MEDIR O SUCESSO DA INOVAÇÃO .......................................................................... VIII‐2
FIGURA 83 – PRIORIDADE ATRIBUÍDA À INOVAÇÃO ......................................................................................... VIII‐3
FIGURA 84 – PROMOTOR DA INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................ VIII‐3
FIGURA 85 – NÚMERO DE MÉTRICAS USADAS ................................................................................................... VIII‐4
FIGURA 86 – MEDIÇÃO DA INOVAÇÃO APÓS LANÇAMENTO DO PROJECTO ..................................................... VIII‐4
FIGURA 87 – DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO INNOVATION SCORECARD ......................................... X‐1
FIGURA 88 – ETAPAS DA 1ª FASE – LINHA DE ACÇÃO ......................................................................................... X‐2
FIGURA 89 – ETAPAS DA 2ª FASE – ARQUITECTURA ESTRATÉGICA .................................................................... X‐2
FIGURA 90 – ETAPAS DA 3ª FASE – MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................... X‐3
FIGURA 91 – ETAPAS DA 4ª FASE – MÉTRICAS E INDICADORES ........................................................................... X‐3
FIGURA 92 – ETAPAS DA 5ª FASE – INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................ X‐4
FIGURA 93 – ETAPAS DA 6ª FASE – IMPLEMENTAÇÃO.......................................................................................... X‐4

1
1. Introdução
O mundo é composto por organizações que operam num mercado cada vez mais caracterizado pela
globalização, instabilidade geopolítica, forte e crescente concorrência, maior segmentação dos
mercados, produtos substitutos e com menores ciclos de vida, tecnologias emergentes e consumidores
cada vez com maior poder. Por outro lado, há cada vez maior pressão na redução de custos e na
optimização dos investimentos [92].
Uma organização é uma estrutura social, estável e formal, criada com determinado fim, que através de
processos de negócio internos, transforma recursos em resultados, abrangendo a definição tanto as
organizações sem fins lucrativos (públicas) como as organizações privadas com fins lucrativos
(empresas)[26][87].
Para se manterem competitivas, as organizações debatem-se, como nunca, com a necessidade de
racionalizar recursos, tornando-se vital adoptar as melhores práticas, como por exemplo em relação à
qualidade.
Nas organizações em geral, e nas empresas em particular, há duas formas conhecidas para aumentar
o lucro e criar vantagens competitivas sustentadas: uma de curto prazo, por via da redução dos custos
operacionais; e outra de longo prazo, procurando criar garantias de sustentabilidade pela diferenciação
apostando, para isso na inovação.
Muitas vezes é seguida a via que permite aferir resultados mais rapidamente, adoptando-se a
abordagem de redução de custos, em especial em alturas de recessão económica. Essas
organizações adoptam uma abordagem em que a preocupação basilar reside no interesse de curto
prazo visando a satisfação dos shareholders. No entanto, escândalos corporativos (como os da Enron
e da WorldCom nos E.U.A, da Parmalat e da Royal Ahold na Europa ou da Livedoor no Japão) tendem
a provar que a concentração nos resultados financeiros não promove o alinhamento com os interesses
dos shareholders [42].
No entanto, existem estudos que mostram que os efeitos na redução de custos têm pouco impacto nos
resultados, fazendo-se sentir apenas durante dois ou três anos [83], não sendo esta abordagem,
normalmente, desencadeada por efectivas necessidades do negócio mas antes pela vontade de
impressionar analistas e accionistas.
Assim, a única forma de garantir uma forte posição concorrencial é através da criação de vantagem
competitiva sustentada, baseada na inovação, sendo o factor dominante do crescimento das
organizações [21].
A inovação é mesmo a única fonte de vantagem competitiva sustentada, sendo as organizações mais
inovadoras aquelas que criam maior valor para os accionistas a longo prazo [50].

Contudo, a criação de valor só é viável se tiver por base processos internos eficazes e eficientes,
devendo essa criação de valor ser sustentável ao longo do tempo [44]. Uma organização pode
presentemente criar valor para os clientes e fazer um excelente uso dos recursos, mas o mundo não
permanece estável e as exigências aumentam ao longo do tempo. Só a inovação garante que no futuro
a organização continue a ser apreciada pelos clientes [137].
Sem inovação, a proposição de valor de uma organização pode facilmente ser imitada, levando a que
a sua estratégia concorrencial seja apenas baseada no custo. Mas mesmo nesse caso, a inovação
pode ter um papel determinante.
Em algumas indústrias, por exemplo na farmacêutica e de semicondutores, a capacidade de inovação
é mesmo um pré-requisito para participar no mercado.
No entanto, apesar do valor da inovação, como potenciador de crescimento, a maior parte das
organizações não determina os benefícios criados por esse tipo de projectos, não têm estruturas
internas para quantificar o seu valor, nem dão qualquer relevância ao processo de gestão da inovação.
Outras organizações falham na obtenção de suporte por parte dos decisores, demorando muito a
produzir resultados tangíveis e operando no vazio organizacional [77][51][108].
Apesar da reconhecia importância, a inovação tem sido vista como uma “caixa negra” na qual as
técnicas tradicionais de gestão não têm e não conseguem ser aplicadas, não havendo, normalmente,
gestão da inovação. Por vezes o problema não reside na falta de inovação, nem em não haver
investimento para a inovação, mas sim na sua falta de gestão, de monitorização, de controlo e de
sustentabilidade.
Só através de uma correcta gestão será possível alinhar a inovação com os objectivos estratégicos da
organização, criando condições para que a inovação não seja “obra do acaso” mas antes um processo
que garanta resultados duradouros e consistentes.
Quando a inovação consiste em criar algo novo ou num princípio inovador, de uma forma sistémica e
sistemática, envolvendo processos e métodos que permitam a criação de novos produtos e serviços ou
novos processos para o mercado, estamos perante organizações que encaram a inovação como parte
integrante da estratégia e a melhoraria dos processos prática comum. A inovação bem gerida deve ser
parte integral da estratégia e das actividades da organização, criando mesmo novas estratégias de
negócio [51][78][104][156].
Terão de ser desenvolvidas formas de alinhar os projectos de inovação (como outros projectos de
investimento) com os objectivos estratégicos, cujos resultados sejam os esperados, traduzindo valor
para a organização, suportando o alinhamento através de processos internos inequívocos e que,
simultaneamente, permita aferir que projectos devem ser financiados, adiados ou abandonados – no
fundo, fazer a gestão do portfólio de projectos de inovação [78][139].

3
Avaliar e quantificar a inovação permanece um desafio. As conhecidas e tradicionais quantificações
financeiras, tais como o Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR), Net Present Value
(NPV) e Payback Period, entre outras, têm-se mostrado inadequadas e insuficientes, tanto na
avaliação como na justificação das decisões de investimento em inovação. Sendo que, na avaliação
dos investimentos em inovação, é crucial perceber e quantificar como os objectivos estratégicos e
organizacionais são atingidos e como o investimento contribui para a prossecução desses objectivos
[1].
Por outro lado, os Sistemas de Informação (SI) desempenham hoje um papel fundamental e central em
qualquer organização. De facto, os SI têm enorme importância tanto nas organizações mais agressivas
tecnologicamente como naquelas que simplesmente usam as infra-estruturas tecnológicas mais
básicas.
Nos últimos anos, os investimentos em SI contribuíram para que as organizações melhorassem os
seus procedimentos, automatizassem processos de negócio, aumentassem a eficiência (fazer bem as
coisas) e se tornassem mais eficazes (fazer as coisas acertadas) [92], contribuindo decisivamente para
o aumento da produtividade e para uma diminuição nos preços dos produtos e serviços por via da
diminuição dos custos, sendo os últimos beneficiários os consumidores finais.
Os investimentos em SI são casos particulares dos projectos de investimento das organizações cujo
valor é resultado da inovação que introduzem. Por outro lado, os SI estão normalmente associados à
inovação e vice-versa.
A inovação engloba assim o investimento em SI, sendo um factor determinante na criação de valor,
potenciando a vantagem competitiva no futuro, impulsionando o crescimento e garantindo a
sustentabilidade das organizações. Por essa razão, considera-se que a inovação não se trata de uma
forma especial de investimento. Antes, considera-se que qualquer investimento que envolva mudança
é também de alguma forma inovação, mesmo sem a envolvente tecnológica.
Assim, qualquer processo de inovação não terá forçosamente de passar por investimento em novos SI,
tecnologia ou novas soluções que automatizem processos. O investimento poderá ser feito na
reengenharia de processos, mudando a natureza como os processos se realizam, suportados ou não
em SI, sendo mesmo assim inovação.
O importante não é a disponibilização de soluções mais ou menos tecnológicas, mas sim a utilização e
aceitação da inovação para que seja criado real valor para as organizações.
Existem inúmeros estudos sobre a importância da flexibilidade e do alinhamento entre estratégia de
negócio e o investimento em inovação. Apesar disso e da importância da decisão, não há uma
metodologia consolidada e uniforme à aproximação, que incorpore estes factores no processo de
decisão e oriente a tomada de decisão de investimento [81].

Por muito boa que seja a plataforma de selecção dos investimentos, a escolha estará sempre
subordinada ao contexto de disponibilidade financeira e às limitações tecnológicas, devendo estas ser
uma das variáveis a ter em consideração antes do momento da decisão.
Uma vez que a inovação acarreta, normalmente, a necessidade de investimento, apenas um reduzido
orçamento é deixado para projectos de inovação, dado o elevado risco que o investimento pode
significar sem a correcta gestão.
O processo de inovação tem sido estudado ao longo das últimas décadas mas apenas recentemente
se começou a perceber o quão complexo é, e os diferentes factores que afectam a sua direcção,
velocidade e características [21].
Se por um lado há a pressão de inovar criando valor, por outro há a pressão de reduzir custos e obter
resultados rapidamente. A aplicação de métricas que permitam a previsão e medição do valor
proporcionado permitirá justificar a tomada de decisões, identificando o retorno do investimento, dado
que a decisão de investimento é normalmente realizada numa perspectiva de retorno financeiro, pelo
que é importante determinar o real valor da inovação – ou seja, os benefícios totais menos os custos
totais.
O Balanced Scorecard (BSc), nascido em 1992, foi referenciado pela insuspeita Harvard Business
Review como sendo a mais determinante técnica de gestão dos últimos 75 anos. Esta metodologia
permite aferir o desempenho da organização, não só com referências ao passado (com a utilização
dos tradicionais indicadores financeiros), mas também dando indicações do desempenho actual e do
alinhamento com os objectivos estratégicos [28].
No entanto, a prossecução dos objectivos estratégicos não deve ser confundida com a eficácia
operacional, pois implica mais do que cortes nos custos ou optimizações diárias nos processos. Numa
economia global, as técnicas de reduções de custos são amplamente implementadas pela
concorrência e não podem, por isso, ser garante de vantagem competitiva a longo prazo [42].
O valor intrínseco do BSc permite-nos acreditar que é passível a utilização dos seus princípios para
medir e gerir projectos de inovação, alinhando-os com os objectivos estratégicos da organização.
Contudo, não é possível a utilização directa do tradicional BSc nesse desiderato.
A proposta desta tese de um Innovation Scorecard, baseado no tradicional Balanced Scorecard (BSc),
parece assim pertinente, não se limitando a medir o valor criado pelos projectos de inovação mas
procurando, simultaneamente, garantir que esses projectos fiquem alinhados com a estratégia da
organização.
A proposta apresentada é baseada em métricas de inovação, definidas antes de o projecto ser
avaliado (e então eventualmente aprovado). Quando o projecto é implementado, as métricas
seleccionadas são usadas para determinar o valor proporcionado pelos projectos de inovação na
proposição de valor da organização.

5
Isso significa que o Innovation Scorecard pode ser usado não apenas para medir o valor proporcionado
pelos projectos de inovação mas também, e talvez mais importante, como uma metodologia de gestão
que pode (e deve) ser usada para seleccionar que projectos de inovação devem ser implementados e,
mais tarde, colocar “pressão” em que esses projectos alcancem os resultados e benefícios esperados.
1.1. Motivação
Face ao valor inequívoco que a inovação tem para as modernas organizações, parece óbvio que a
inovação terá de ser gerida para que esteja alinhada com os objectivos da organização. Decorrente da
sua gestão, e a ela associada, deverá ser possível aferir os resultados conseguidos com vista a avaliar
se os projectos de inovação estão a ter o valor esperado, determinando eventuais desalinhamentos e
corrigindo o seu processo de desenvolvimento e implementação.
Apesar de toda a investigação sobre o assunto, a inovação ainda não tem metodologias aceites pelas
organizações que permitam a sua gestão e determinação de resultados. Tão pouco é seguida alguma
metodologia capaz de captar o valor da inovação e que simultaneamente permita determinar o seu
alinhamento com os objectivos estratégicos.
Por outro lado, o BSc, apesar de todos os créditos firmados e reconhecidos benefícios que trazem às
organizações, não tem forma de determinar e gerir o valor da inovação.
Partindo destas duas constatações, da importância da inovação e do valor associado ao BSc, e
sabendo que o BSc não permite a gestão da inovação, cremos que estes factos constituem uma forre
motivação para se desenvolver uma metodologia baseada no BSc que permita fazer a gestão da
inovação e que se designará por Innovation Scorecard.
1.2. Proposta
A necessidade das organizações conhecerem o seu estado e grau de desempenho, tem suscitado
grande interesse e justificado a implementação de metodologias de análise de desempenho como o
Balanced Scorecard. Outro foco de permanente preocupação por parte das organizações centra-se na
dificuldade em determinar o real valor dos projectos de inovação, normalmente quantificando os
activos tangíveis (quantificáveis) e negligenciando os intangíveis (de difícil determinação mas por
vezes de muito maior expressão).
Nesta tese é proposto um Innovation Scorecard, baseado no tradicional BSc, que permita não apenas
medir o valor proporcionado pela inovação mas também garantir que esses projectos estejam
alinhados com a estratégia da organização.
A proposta do Innovation Scorecard é baseada em métricas de inovação definidas antes de o projecto
ser aprovado para que o projecto crie os benefícios pretendidos originalmente. Quando o projecto é

implementado, as métricas permitem determinar o valor proporcionado pelo projecto de inovação, de
forma global para a organização.
Esta proposta tem subjacente a convicção de que a definição de métricas de inovação deve ser
decorrente da estratégia de cada organização, por não fazer sentido a definição de métricas genéricas
para a inovação, dado não integrarem as características, especificidades, particularidades e
condicionantes estratégicas de cada organização.
O Innovation Scorecard poderá ser usado não apenas para medir o valor proporcionado pelos
projectos de inovação implementados mas também, como uma metodologia de gestão genérica para
seleccionar os projectos de inovação a implementar e determinar o seu real valor, mesmo após a sua
implementação e até ao final do seu período de vida útil.
Ou seja, pretende-se desenvolver uma metodologia que com a determinação de métricas de inovação,
permita através da utilização dos conceitos do Balanced Scorecard quantificar o valor criado por
projectos de inovação e, simultaneamente, fazer a sua gestão, acompanhando e mantendo o
alinhamento com os objectivos estratégicos da organização.
1.3. Estrutura da Tese
O presente documento está estruturado em oito capítulos. Neste primeiro capítulo introduz-se a
temática e motiva-se para a procura da solução do problema.
Segue-se um capítulo em que se faz a análise dos vários aspectos relacionados com a inovação,
percebendo de que forma contribui e beneficia as organizações.
No terceiro capítulo procede-se à análise do Balanced Scorecard, avaliando de que forma suporta a
inovação e as razões subjacentes à sua utilização para a determinação do valor associado à inovação,
sua gestão e alinhamento com os objectivos estratégicos da organização. Um estudo mais
aprofundado da metodologia BSc foi desenvolvido no Anexo I, por se entender complementar à
presente tese.
O quarto capítulo é dedicado ao investimento em inovação, relacionando a inovação com os Sistemas
de Informação (SI) e concluindo que o investimento em SI é uma instância do investimento em
inovação.
As métricas de inovação, que consubstanciam o proposto Innovation Scorecard, são objecto de análise
no capítulo cinco, no qual se desenvolve uma metodologia para aferir como deverão ser determinadas
e como se assegura o seu alinhamento com os objectivos estratégicos.
O Innovation Scorecard é apresentado sob proposta no capítulo seis, definindo as suas capacidades,
benefícios e metodologia de desenvolvimento.

7
No capítulo sete é apresentado o caso de estudo desenvolvido numa empresa, no qual se testou a
metodologia proposta, através da sua implementação prática, aferindo a exequibilidade e pertinência
da solução.
Termina-se com o capítulo oito concluindo (ou não) que a inovação é um importante factor catalisador
do desempenho das organizações, e que a sua gestão e aferição de resultados é vital. Dessa forma, a
metodologia proposta, baseada nos princípios do BSc, permitirá fazer a gestão e quantificação do valor
da inovação, materializando-se no Innovation Scorecard.

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2. Inovação
Uma organização é um organismo vivo por ter os seguintes traços essenciais [22]:
• Crescimento;
• Maior complexidade à medida que cresce;
• Sendo mais complexa, aumenta a interdependência mútua entre as suas partes;
• A extensão própria, comparada com suas unidades componentes, é imensamente maior.
Como um organismo vivo, o princípio orientador de qualquer organização é a sobrevivência. Para isso
terá de ser mais competitiva, mais forte, mais ágil e mais rápida do que a concorrência, que é cada vez
maior, mais eficiente e eficaz.
A melhoria de competitividade implica uma adequada capacidade de organização e flexibilidade, para
extrair o máximo rendimento dos recursos disponíveis, dos processos de transformação e dos
resultados destes processos [137].
Assim, para serem competitivas, as organizações têm de conseguir o que a concorrência não
consegue, ou fazer o mesmo melhor, sendo hoje premissas da conduta de todas as organizações, e
condicionantes do desempenho organizacional, a eficiência e eficácia.
Por um lado, procura-se aumento de eficiência, através da alteração e automatização dos processos
de negócio, criando grande pressão na minimização dos custos. Por outro, procura-se maximizar os
lucros por via do aumento de eficácia. Simultaneamente, é mantida apertada atenção à concorrência e
às alterações de mercado. A correcta alocação dos limitados recursos é por isso um imperativo,
devendo todos os investimentos serem objecto de cuidada atenção.
A OCDE refere que a investigação e desenvolvimento (I&D) e a inovação são a base para o
crescimento da economia a longo prazo [115], conforme se pode verificar em detalhe no Anexo V.
No entanto, a globalização está a mudar as perspectivas de suporte à I&D. A OCDE nota que está se
está a alterar a ênfase do suporte às actividades de I&D, percebendo-se que se as organizações
tiverem sucesso através da inovação num dado país, esse país terá sucesso em termos
macroeconómicos, criando condições para que outras organizações o procurem, o que se traduz numa
significativa mudança política e psicológica de aposta no crescimento. Em função disso, os governos
têm forçosamente de canalizar verbas para a I&D numa percentagem muito superior ao que se faz
actualmente [115].
A maior parte das organizações, nomeadamente as grandes organizações, divulgam nos relatórios
anuais a ênfase e importância dada à inovação. Subjacente a este facto estará a constatação de que,
no mercado accionista, as organizações mais bem cotadas são aquelas em que se perspectiva maior
valor, com base em expectativas criadas pela aposta na inovação.

As organizações mais inovadoras e que fazem uso das tecnologias de informação, encontram-se
desproporcionalmente entre as que têm maior valorização no mercado accionista [18]. No entanto, a
maioria das organizações não concretiza na prática a ênfase dada à inovação nos seus relatórios e
apresentação de contas.
Este capítulo pretende precisamente realçar a importância da inovação para as modernas
organizações. Na próxima secção define-se inovação, sendo depois referidos os pressupostos da
inovação. Na secção subsequente, referencia-se como a inovação pode constituir uma fonte de
vantagem competitiva sustentada, ao que se seguem as reflexões sobre a importância de medir a
inovação, e algumas considerações sobre as métricas associadas.
2.1. Definição
Pode definir-se inovação, de forma genérica, como a criação ou transformação do conhecimento,
tecnologia ou capacidades em aumento de valor para os accionistas e na sua percepção pelos
consumidores. A inovação traduz-se pela criação de novos produtos/serviços, novos processos ou
novos relacionamentos, sendo no fundo um desenvolvimento que marca um corte com práticas
passadas, procurando a prossecução de melhores e significativos resultados [83][104].
No entanto, contrariamente ao que muitas vezes se entende e define, inovação não se limita ao
desenvolvimento de novos produtos e serviços nem à tradicional I&D. Limitando a inovação desta
forma, levará à erosão da vantagem competitiva proporcionada, tendo como resultado o facto de as
organizações numa mesma indústria serem cada vez mais parecidas entre si [131].
Na verdade a “inovação” é muito mais ampla do que a mera inovação de produtos ou tecnológica,
como é evidenciado por algumas das mais bem sucedidas organizações. A inovação diz respeito a um
novo valor e não a novas coisas – a inovação apenas é relevante se criar valor para os clientes e, por
conseguinte, para a organização, sendo que a inovação pode ter lugar em qualquer dimensão do
sistema de negócio.
A inovação é o meio através do qual um espírito empreendedor cria novos recursos de produção de
valor ou desenvolve recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de valor, seja num
negócio já existente, numa instituição ou serviço público ou num pequeno negócio iniciado num “vão
de escada”.
A relação entre empreendorismo e inovação é explorada no Anexo IV, o qual resume um estudo
desenvolvido pelo Babson College e London Business School [12].
O conceito de inovação é várias vezes usado para referir a criatividade associada ao espírito inventivo
e, consequentemente, às invenções. Há porém diferenças fundamentais entre estes conceitos. A
criatividade, enquanto espírito inventivo, está relacionada com a concretização de ideias desenvolvidas
individual ou colectivamente. A exploração, com fins lucrativos, das oportunidades abertas por essas

11
invenções, consiste na transição da criatividade para a inovação [83]. Isto é, uma invenção só passa a
ser inovação quando explorada a sua vertente de lucro pelas oportunidades abertas.
Assim, uma invenção concretiza a realização de uma nova ideia, enquanto uma inovação refere-se à
sua comercialização ou exploração com fins lucrativos.
Associado à inovação não está apenas a primeira utilização, mas a sua difusão por toda a economia,
sendo esse processo de difusão o que produz maiores resultados a longo prazo [65].
A inovação instantânea, espontânea e/ou aleatória não deverá ser considerada porque não contribui
para a criação sustentada de valor. Para criar vantagem sustentada a longo prazo deverá haver gestão
da inovação assente em três condições [51]:
• Novos princípios de gestão focados na inovação;
• Ser sistemática e sistémica;
• Ser parte de um processo criativo interno à própria organização.
No fundo, a inovação deverá estar intimamente ligada à estratégia adoptada, consistindo na
capacidade de reinventar as bases da concorrência, podendo mesmo passar pela criação de novos
mercados. Dessa forma, a inovação será a determinante e fundamental característica das
organizações para conseguirem e manterem uma vantagem competitiva sustentada [50].
A inovação é muitas vezes trazida para o mercado por empreendedores ou por pequenos (nichos)
negócios. Decorrente da inovação, as organizações mais pequenas têm normalmente melhores
resultados do que as organizações maiores porque criam mecanismos, muitas vezes informais, de
partilhar e comunicar conhecimento com uma inerente criação de cultura de inovação [83].
É por isso que as maiores organizações, apesar de investirem em inovação, têm por vezes dificuldade
em conseguir tão bons resultados como as organizações mais pequenas, apesar das organizações
mais pequenas terem um portfólio de capacidades nucleares mais estreito, limitando o seu âmbito.
As organizações que não conseguem inovar internamente, num esforço para manter uma posição de
liderança, tendem a adquirir inovação fora, passando por vezes pela aquisição de organizações mais
pequenas e inovadoras, com um largo espectro de oportunidades [108].
Contudo, embora por vezes este processo possa ser eficiente no imediato, esta estratégia de inovação
por aquisição geralmente não produz tão bons resultados porque colmatando as necessidades pela
aquisição da inovação, a organização sobrestima o valor de sinergias e subestima as dificuldades de
integração de pós-incorporação, além de representar um custo enorme, ficando limitadas na
exploração das oportunidades [83].
As organizações vêem retornos muito mais elevados quando a inovação é desenvolvida internamente,
devida ao contexto orgânico e a processos de inovação internos [108][83].

Porém, o desenvolvimento de um portfólio de oportunidades é importante, para abrir o leque de opções
de escolha a explorar comercialmente ou para gerar benefícios internos à organização.
2.1.1. Tipos de Inovação
A inovação é determinante para a criação de vantagem competitiva, servindo tanto os propósitos das
organizações que necessitam de um ímpeto para iniciar a sua operação, como para trazer novos
produtos e serviços para o mercado ou em melhorar processos internos [156].
As organizações deverão procurar um compromisso de inovação entre a optimização dos processos
de negócio, produtos e serviços existentes e a criação de novos, num compromisso entre investimento
táctico/operacional e investimento estratégico. Deverão também ser observadas as capacidades
orgânicas, como sejam as competências, valores, cultura e condições existentes para suportar o
processo de inovação. A forma como a liderança encara e transmite a inovação é também fundamental
para haver interiorização orgânica [108].
Conseguem-se assim identificar e isolar dois grandes tipos de inovação:
• Inovação em Âmbito;
• Inovação em Forma.
Inovação em Âmbito
Define-se como Inovação em Âmbito aquela que permite criar algo verdadeiramente novo, como um
novo processo de negócio, produto ou serviço, ou melhorar um já existente, de tal forma que a criação
de valor percebida pelo consumidor seja maior por se acrescentarem novas características e, muitas
vezes, por suscitar novas necessidades.
A Inovação em Âmbito obriga à existência de uma capacidade visionária e a uma aposta na
capacidade criativa dos recursos humanos, enquadrando-se aqui as invenções. Um exemplo
paradigmático é o da televisão, um produto para o qual não havia uma necessidade específica, mas
que foi uma inovação que veio revolucionar o mundo. No enquadramento nacional várias inovações
em âmbito podem ilustrar esta definição, como seja a “Via Verde”.
Inovação em Âmbito consiste assim na exploração de oportunidades, representando a mais clássica
abordagem à inovação, estando relacionada com ideias e soluções que podem ser aplicadas em novas
formas para resolver um problema existente, ou mesmo em novos problemas.
Uma vez que tenham sido criadas as ideias, a organização necessita de um processo que, de forma
sistemática e sistémica, avalie e atribua fundos para o desenvolvimento e produção dessas novas
ideias em termos comerciais. Esse processo permite que a organização integre a inovação nos seus
processos.

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Tipicamente as métricas para a Inovação em Âmbito andam em torno do número de novas ideias
geradas e novos produtos e/ou serviços criados decorrentes delas.
Inovação em Forma
A Inovação em Forma significa fazer as mesmas coisas de forma mais eficiente e eficaz, passando
normalmente por uma aposta na melhoria dos processos de negócio ou nos princípios de gestão. A
Inovação em Forma pode criar vantagens competitivas duradouras e conduzir a alterações
significativas da posição competitiva.
De outro modo, podemos considerar a Inovação em Forma como a possibilidade de aproveitar
oportunidades, estando relacionada com o profundo conhecimento da organização e dos processos de
negócio. Normalmente este tipo de inovação é incremental como por exemplo:
• Melhorias nos processos de negócio, como a redução dos tempos de ciclo;
• Aumento da capacidade de processamento;
• Redução de custos.
Inovação em forma é, no fundo, fazer o mesmo de uma forma mais eficiente e eficaz, resultando
normalmente no melhoramento dum processo de negócio.
As métricas da Inovação em Forma podem ser, por exemplo, o número de ideias geradas para
melhorias de processos, número de variações de um produto existente etc.
A vantagem competitiva deste tipo de inovação advém de constantemente se refinar processos e
produtos, levando a menores custos e reduções de tempos.
Enquanto há alguns anos atrás a inovação nos processos de negócio era considerada como “o outro
tipo” de inovação, sendo a inovação tecnológica e em novos produtos e serviços a “real” inovação,
chegou-se à conclusão de que as mudanças nas práticas de gestão, mudanças organizacionais e nos
processos de negócio, são também inovação e por isso perceber e quantificar essas mudanças com
rigor é crucial [21].
A inovação nos processos de negócio pode simplesmente ser desenvolvida pela análise dos antigos
processos ou pela criação de um processo completamente novo através do desenho sistémico e
inquirindo a possibilidade de sua eliminação, simplificação, integração ou automatização [11].
A inovação associada à melhoria contínua dos processos de negócio e dos produtos é um factor crítico
de sucesso a longo prazo. Os ciclos de vida dos produtos são cada vez menores e o facto de uma
organização ter uma vantagem competitiva numa determinada fase do ciclo de vida do produto não é
garantia dessa posição no futuro. Por isso, as organizações têm de antecipar as necessidades futuras
dos clientes, projectar novos produtos e serviços, e desenvolver continuamente melhoria no
desempenho [137].

2.1.2. Abordagem à Inovação
A abordagem à inovação decorre de como a organização encara a inovação, dando origem a duas
diferentes perspectivas de considerar a inovação, respectivamente como [53][156]:
• Forma complementar à estratégia da organização;
• Decorrente da estratégica da organização com integração funcional, fazendo parte da sua
orientação estratégica.
Em ambas as abordagens podem-se aproveitar ou explorar mudanças e oportunidades. Por outro lado,
ambos os tipos de inovação (em Âmbito e em Forma) se podem encontrar em ambas as abordagens.
No entanto, o valor da inovação não depende da abordagem adoptada, isto é, não depende de a
inovação ser complementar à organização ou parte da sua orientação estratégica. Depende antes do
tratamento que a organização faz da inovação, na forma como faz a sua gestão e materializa a
determinação de valor.
É pois importante definir a forma como a organização aborda a inovação, já que se verificam
diferenças nas acções desenvolvidas em função da política adoptada. De seguida listam-se alguns
exemplos das acções normalmente associadas a cada abordagem:
• Inovação como complementar à organização – Acções genéricas:
o Inovação para aumentar a eficiência;
o Orçamentos para a inovação são decorrentes de acções de benchmark exterior;
o A inovação está separada do negócio;
o A inovação é encarada como uma despesa que tem de ser controlada;
o A gestão da inovação é da responsabilidade de alguém com especiais habilitações;
o A inovação assenta apenas em componente tecnológica independente, normalmente SI;
• Faz parte da estratégia – medidas específicas:
o Inovação considerada no crescimento do negócio;
o Os orçamentos para a inovação são decorrentes da estratégia de negócio;
o A inovação é indissociável do negócio;
o A inovação é encarada como um investimento para gerir;
o Os gestores da inovação são decisores do negócio;
o A inovação funde-se com o negócio e assenta nos mesmos SI.
Entre a lógica de valor da inovação e a tradicional lógica de estratégia há notáveis diferenças ao longo
de cinco dimensões da estratégia:
• Pressuposto de mercado;
• Foco estratégico;
• Clientes;
• Competências e capacidades;
• Oferta de produtos e serviços.

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Estas diferenças determinam que questões conduzem ao nível estratégico e que oportunidades podem
ser determinadas e seguidas pela organização. Na tabela seguinte salientam-se e resumem-se as
diferenças entre as duas lógicas de abordagem:
Lógica de estratégia tradicional Lógica de valor da inovação
Pressuposto
de mercado
A organização considera as condições
da envolvente em que opera
determinando a abordagem
estratégica
As condições da envolvente podem ser
modificadas
Foco
estratégico
A organização atende à concorrência
para determinar os parâmetros do
seu pensamento estratégico
O benchmark não é o referencial de
concorrência. A organização deverá adoptar
um consistente incremento próprio de valor
para dominar o mercado.
Clientes
A organização segue a segmentação e
personalização da sua oferta,
concentrando-se nas diferenças de
valor para os diferentes clientes
O alvo é massificação dos clientes. A
organização concentra-se nos factores de valor
comuns a todos os clientes
Competências
e capacidades
A organização potencia os activos e
recursos existentes
A organização não se limita ao que tem, mas
inquire sobre o que necessita ter
Oferta de
produtos e
serviços
As tradicionais fronteiras de acção
determinam os produtos e serviços
disponibilizados pela organização
A organização pensa nos termos das soluções
desejadas pelos clientes, mesmo para além das
tradicionais fronteiras de acção
2.1.3. Características da Inovação
A caracterização da inovação deve ser sistémica, considerando-se as suas dimensões e o tipo de
inovação, assim como a abordagem à inovação seguida pela organização e a forma como se enquadra
na estratégia. Conseguem-se identificar doze características que a inovação pode ter e que se
enquadram nos tipos de inovação anteriormente definidos [131]:
• Oferta de novos produtos e serviços pela organização valorizados pelos cientes;
• Plataforma de oferta, explorando a diversificação, criando valor nos produtos e serviços já
existentes como se fossem itens únicos;
• Solução, como combinação integrada e personalizada de produtos, serviços e informações que
resolvem por completo o problema aos clientes, tendo por isso grande valor;
• Clientes, procurando através da inovação novos segmentos ou revelando necessidades ainda não
encontradas;
• Experiência do cliente, inovando no repensar do relacionamento com os clientes;
• Valor, desenvolvendo novas formas inexploradas para receitas, como sistemas de pricing
inovadores e expandir a capacidade para capturar valor proveniente de interacções entre clientes e
parceiros de negócio;
• Processos, inovando no redesenho dos processos de negócio de forma a ganhar maior eficácia,
maior qualidade ou um ciclo de tempo mais rápido;
• Organização, inovando na forma como se estrutura, nas suas parcerias, tarefas e
responsabilidades dos seus colaboradores. Envolve o repensar do âmbito das actividades da

organização, bem como a redefinição dos papéis, responsabilidades e incentivos das diferentes
unidades de negócio e indivíduos;
• Cadeia de valor, inovando na sequência de actividades e agentes da criação de valor, desde a
fonte até à entrega de produtos e serviços ao cliente final. Para inovar nesta dimensão uma
organização pode-se simplificar o fluxo de informação através da cadeia de valor, alterar a
estrutura ou aumentar a colaboração dos participantes;
• Presença, inovando nos canais de distribuição que uma organização emprega para levar os seus
produtos e serviços ao mercado e aos locais onde podem ser comprados ou utilizados pelos
clientes. A inovação nesta dimensão envolve a criação de novos pontos de presença ou a
utilização dos existentes de forma criativa;
• Networking, pela forma como a organização e os seus produtos estão relacionados com os
clientes através de uma rede que pode, por vezes, fazer parte da vantagem competitiva da
organização. As inovações nesta dimensão consistem em melhorias nessa rede que aumentam o
valor das ofertas da organização;
• Marca, que se traduz pela utilização de símbolos, palavras ou sinais distintivos, através dos quais
uma organização comunica a sua promessa aos clientes. Para inovar nesta área, a organização
aumenta ou expande a sua marca mediante formas criativas.
2.2. Pressupostos da Inovação
Em 1982, Tom Peters e Robert Waterman publicaram o best-seller da gestão In Search of Excellence
[117], apresentando como conclusão que as empresas líderes eram aquelas mais inovadoras, citando
como exemplos a Kodak, a Texas Instruments e a GE entre outros colossos que, de alguma forma
mantêm a sua liderança sustentada em algum tipo de inovação. Doze anos depois, James Colins e
Jerry Porras publicaram Built to Last reiterando que o elixir do sucesso sustenta-se na inovação [108].
Exemplos paradigmáticos do que são organizações com cultura de inovação, reinventando-se a elas
próprias, são o caso da DuPont, Nokia e 3M:
• A DuPont celebrou recentemente o seu 200º aniversário, tendo explorado intensamente o
conhecimento científico que lhe permite manter um portfólio de capital intelectual. A maior parte
dos produtos desenvolvidos são verdadeiras “instituições” como sejam os exemplos da Lycra,
Nylon e Teflon. De acordo com o CEO da DuPont, Charles O. Holliday, “uma empresa só
consegue operar com sucesso durante mais de 200 anos se, de forma continuada, se reinventar a
si própria. Todos na DuPont, em todos os negócios, sabem disso, sendo a chave para um futuro
forte” [83];
• A estrela da economia finlandesa, a Nokia, na década de 60 era ainda uma empresa de produção
diversificada fabricando papel, cabos eléctricos e botas de borracha. Hoje, é líder mundial nos
mercados dos telefones celulares e das telecomunicações. A Finlândia surge com o invejável
número 1 no ranking da competitividade mundial pelo World Economic Forum, em muito devido ao
desempenho da Nokia e da sua capacidade de inovação [65];

17
• A 3M, que celebrou recentemente o seu 100º aniversário, começou por ser a companhia mineira
Minnesota, Mining and Manufacturing (3M), tendo criado o seu primeiro produto – a lixa – para
consumo interno. Este produto permitiu que a empresa ganhasse conhecimento científico à volta
das camadas adesivas. Hoje, a 3M tem um portfólio de cerca de 100 tecnologias que lhe permite
ter um conjunto de mais de 50.000 produtos e desenvolver, em média, 400 novos produtos e
registar cerca de 500 patentes por ano [83].
O suporte da importância da inovação está também na constatação de que algumas das economias
mais competitivas do mundo (como por exemplo os países nórdicos), transformaram com sucesso,
através da inovação, uma economia baseada nos recursos naturais para uma economia baseada no
conhecimento. Refira-se a esse propósito que as maiores economias do mundo não se
consubstanciam em recursos naturais, mas no conhecimento, encontrando-se os países mais ricos em
recursos naturais invariavelmente na cauda dos países que geram mais riqueza interna, como se pode
ver a esse propósito os Anexos V a VII.
A inovação é um dos assuntos do momento. A pesquisa por inovação na amazon.com resulta em
cerca de 190,000 títulos relacionados com essa temática, sendo um bom indicador da pertinência e
importância de que o assunto actualmente se reveste.
Talvez por isso, a inovação está também na ordem do dia nacional. Prova desse facto é a importância
que o XVII Governo Constitucional dá a esta temática, aparecendo a palavra “inovação”, ou
decorrentes da sua composição, mais de 120 vezes na Resolução do Conselho de Ministros n.º
190/2005, que aprova o Plano Tecnológico, bandeira e motivo de campanha eleitoral, mas certamente
também reflexo da importância com que se encara a inovação [123].
Provavelmente associado à importância governamental dada à inovação estão os resultados do
“Relatório sobre Inovação e Empreendorismo em Portugal” (apresentados no Anexo IV) e a
“Comparação das políticas de inovação entre países” (apresentado no Anexo V).
Inovar surge assim como crucial para Portugal, em termos gerais, e para as organizações em
particular, tanto para as de carácter público como para as privadas com fins lucrativos [144].
Só melhorando a eficácia, a eficiência ou, preferencialmente, ambas, as organizações serão mais
fortes e/ou mais rápidas do que a concorrência e conseguirão uma vantagem competitiva. Nesse
capítulo, a inovação apresenta-se como o único factor diferenciador e potenciador de uma vantagem
competitiva sustentada.
Por outro lado, a inovação per se não propicia qualquer vantagem competitiva. Só assente numa
metodologia suportada em sistemas de informação, que congregue a combinação apropriada de
recursos humanos e tecnológicos, tenha em conta a cultura da organização, administrada
convenientemente e alinhada com os processos de negócio, promoverá vantagem competitiva às
organizações mais capazes.

Uma vantagem competitiva sustentada, alicerçada na inovação, garante uma forte posição
concorrencial no futuro, sendo a única forma de as organizações garantirem sustentabilidade.
Todavia, nem toda a inovação cria vantagem competitiva, sendo que, por cada inovação que cria uma
vantagem competitiva, haverá outras menos valiosas ou mesmo prejudiciais. Mas isso não é razão
para não apostar na inovação, antes é preciso estar consciente que quanto mais projectos de inovação
houver, maior será a probabilidade de haver um projecto que se traduza em grande sucesso, o que
leva à necessidade de gerir a inovação [51].
Dado tratar-se de um aspecto intimamente ligado à inovação desenvolvem-se algumas considerações
sobre a vantagem competitiva sustentada da inovação na secção 2.3.
2.1.4. Dimensões da Inovação
Conseguem-se identificar diferentes dimensões no processo de inovação que, quando combinadas,
podem produzir resultados sólidos, são elas:
• Cultura e estrutura organizacionais que permitam a geração de novas ideias;
• Recursos técnicos e humanos, que permitam o tratamento e concretização de novas ideias;
• Processos, que permitam a geração e gestão da inovação, alinhando-a com a estratégia adoptada
pela organização;
• Sistemas de Informação, que permitam automatizar e suportar o processo de gestão da inovação;
• O alinhamento da inovação com a estratégia, recursos, cultura, processos e sistemas de
informação.
Figura 1 – Dimensões da Inovação
A Figura 1 procura precisamente ilustrar o relacionamento das diversas dimensões envolvidas na
inovação.
Estas dimensões permitem, em conjugação com a informação disponível, explorar oportunidades
determinando as necessidades dos consumidores e do mercado, focando nas oportunidades abertas

19
pelo processo de inovação. A informação disponível permite dar ênfase ao “que é necessário” em
detrimento de “como será conseguido”, que deverá ser determinado numa perspectiva sustentada a
longo prazo, olhando “para além do horizonte”.
Cultura e Estrutura
Não tendo capacidade de inovar e apercebendo-se da necessidade de se manterem competitivas, as
organizações têm por vezes tentado “copiar” as melhores práticas (benchmarking) das organizações
líderes, procurando incorporar inovações que garantam e sustentem uma posição concorrencial [41].
Porém essa prática dificilmente incorpora as características e cultura organizacionais que garantem a
vantagem competitiva à organização líder.
Uma inovação por alteração de um processo de negócio, adaptando a prática de outra organização
que tem bons resultados, ou copiar um novo produto da concorrência, não é um factor diferenciador e,
consequentemente, não constitui uma fonte de vantagem competitiva.
As organizações não devem procurar “imitar” uma vantagem competitiva, porque sendo essa
sustentada é de difícil replicação, devem sim apostar na inovação promovendo a própria diferenciação
com base em valências internas.
Por isso, o desenvolvimento de competências internas à volta da inovação produz melhores resultados
que o recurso à aquisição de soluções externas à organização, seja de patentes ou de organizações
mais pequenas com determinadas competências.
Fomentando uma cultura de inovação será mais fácil, e produzirá melhores resultados, recorrer à
inovação interna, sendo hoje cada vez mais frequente fomentar as ideias internas da organização, por
exemplo, através das “caixas de ideias”.
Subjacente a este facto está a consciência de que muitas das boas ideias partem dos colaboradores
internos, os mais conhecedores da organização. São os colaboradores que trabalham diariamente em
determinado processo que melhor sabem como poderão melhorar o seu desempenho e,
consequentemente, como podem melhorar o desempenho da organização [59].
A Toyota, por exemplo, vem cimentando a sua posição de destaque no altamente competitivo mercado
da indústria automóvel norte-americano, superando os tradicionais “pesos pesados” GM, Ford e
Chrysler, mantendo a tendência de crescimento de vendas e de produção ao contrário dos seus
principais concorrentes [41].
A fórmula do sucesso da Toyota resume-se à permanente inovação no processo de fabrico, assente
numa cultura que transforma cada colaborador num potencial para resolver problemas e de optimizar
processos. O princípio passa por desenvolver rotinas de aperfeiçoamento contínuo como
responsabilidade diária nas formas de pensar e de trabalhar dos colaboradores, criando uma nova

forma de abordar o trabalho. A premissa é que a perfeição é um objectivo bom, mas o
“aperfeiçoamento” contínuo é muito mais realista, humano e participado.
A inovação permanente e constante faz-se sentir a todos os níveis da organização, com particular
destaque para as mudanças operacionais na produção. Porém, só é passível de se melhorar o que se
conhece, sendo por isso importante a existência de canais de comunicação que veiculem os objectivos
a todos os níveis, mantendo as melhores práticas disponíveis a toda a organização e garantindo o
alinhamento em torno da mesma cultura e objectivos.
Apesar de muitas organizações tentarem estudar, compreender e usar os métodos da Toyota (o caso
da GM que operou conjuntamente com a Toyota durante mais de 20 anos numa fábrica na Califórnia),
ainda que melhorem a forma de operar, a verdade é que não conseguem superar a Toyota.
A diferença fundamental reside na cultura de inovação e aperfeiçoamento contínuo vigente. As
concorrentes directas adoptam uma abordagem de inovação orientada aos objectivos, representando
uma má imitação e interpretação do que se passa na Toyota. Apesar de também nesta multinacional
japonesa de verificarem projectos de melhoria, esses projectos não são liderados por um outsider ou
um “guru” da gestão, como acontece nas suas congéneres americanas, mas antes por alguém da
casa, bom conhecedor da realidade e com a cultura interiorizada.
Alguém de fora, podendo ser bom na determinação dos problemas e na sua exposição, não o faz
apresentando os problemas detectados a todos os cantos da organização mostrando o que se tinha
alcançado. A Toyota fá-lo diariamente em cada departamento e unidade de negócio.
O que se passa na Toyota não se resume a uma lista de objectivos e de prazos a serem cumpridos,
trata-se de uma forma de abordar a produção completamente diferente, assente numa enraizada
cultura de inovação e de fortes canais de comunicação [41].
Havendo uma cultura de incentivo de ideias e de inovação, uma ideia bem sucedida, produzindo
resultados, motivará outros colaboradores a seguir o exemplo propondo e trazendo à luz do dia as
ideias dos “génios” em potencial que todas as organizações têm [139].
Saliente-se ainda que, as mais brilhantes introspecções vêm normalmente de outros que não a gestão
de topo, sendo por isso importante que a abordagem à inovação seja menos top-down, fazendo com
que toda a organização tenha participação activa na geração de ideias para melhorar a organização.
Esta abordagem, com foco na perspectiva interna da veiculação de ideias, leva a que os colaboradores
aos diversos níveis possam propor que a organização adquira novas tecnologias, entre em novos
negócios ou consiga melhorias de eficiência [139].
O aproveitamento dos conhecimentos e capacidades dos colaboradores constitui mesmo um factor
crítico de sucesso das organizações, uma vez que todos devem contribuir para a criação de valor, com
os seus conhecimentos e informações, contribuindo activamente na melhoria da qualidade, redução de

21
custos e diminuição dos ciclos operacionais, por oposição ao passado em que o contributo intelectual
estava restringido aos topos das hierarquias [137].
Os recursos humanos são um dos mais vitais elementos no mix de inovação, sendo por isso os
aspectos culturais muito importantes. Estes factores afectam o comportamento dos colaboradores e a
sua reacção a iniciativas, oportunidades e riscos. Uma organização muito hierarquizada tende a ser
mais adversa ao risco e ter um comportamento menos propício à inovação [65].
Havendo uma cultura de inovação, as diferentes unidades de negócio da organização terão interesse
em definir e implementar métricas normalizadas e métodos para determinar o valor actual e futuro
previsto dos projectos. O esforço colaborativo ajuda a quantificar o impacto da inovação, fornece
indicações de onde se verificaram os maiores benefícios, criando simultaneamente uma maior
cumplicidade e relacionamento entre os vários stakeholders [28].
O aspecto cultural da inovação é reconhecido como sendo um elemento crítico que afecta o
desempenho da inovação, havendo condições específicas que propiciam os valores da inovação,
como sejam: espírito de empreendorismo, confiança, reduzida aversão ao risco e ética no trabalho
desenvolvido. Tal como quando se confecciona um bolo, o resultado só será bom se forem utilizados
todos os ingredientes necessários nas devidas proporções [65].
Por outro lado, a inovação deve fazer parte da estrutura e dos processos internos para produzir
resultados, dependendo da estratégia seguida pela organização, em função das suas características
próprias, do tipo de indústria em que se insere e do posicionamento de mercado pretendido. As
organizações com melhores resultados em inovação são aquelas que estabeleceram recursos
dedicados, envolvendo toda a organização num “processo” para novas oportunidades de negócio e
para garantir vantagens competitivas sustentadas [83].
Uma estrutura que permita agilidade e rapidez de adaptação aos desafios emergentes permite também
a exploração de oportunidades. A inovação torna-se substancialmente mais complexa quando a
organização não controla directamente a maioria dos factores críticos de sucesso [50].
Perceber que actualmente a envolvente está em permanente mutação é importante mas não
suficiente. Fazer face às adversidades e aproveitar as oportunidades através da inovação não é um
processo “de uma única vez”, nem o resultado de um projecto de consultadoria. Deve ser uma
competência interna profundamente embebida na organização, concretamente na sua estrutura ao
abrigo de processos bem definidos [50].
Resumindo, a cultura e estrutura organizacional vocacionada para a inovação permitem a
interiorização da importância de inovar e o desenvolvimento de processos internos orientadas para a
inovação.

Processos
Os processos de negócio descrevem como a organização opera funcionalmente, definindo e
descrevendo como se estruturam para a implementação da estratégia [152]. O conceito de processo
de negócio é fundamental, entendendo-se como o conjunto de actividades completas, dinamicamente
coordenadas, colaborativas e transaccionais que criam valor para o consumidor [136].
Um processo pode ser funcionalmente decomposto em actividades. Estas contêm a informação sobre
“como”, “quando” e “quem” faz fluir o trabalho (por oposição a quem é o responsável por quem na
estrutura hierárquica), sendo fundamental o conhecimento dos fluxos horizontais de trabalho e de
informação para a construção de qualquer tipo de sistema de apoio à gestão e decisão [91].
Os processos devem ser decorrentes da estratégia adoptada. Por seu lado a estratégia inclui o âmbito,
as competências características e a forma como a administração, procura responder às questões: “em
que negócio a organização opera?”; “o que é que a organização faz bem, isto é, em que é que a
organização se pode tornar mais competitiva ou diferente relativamente às outras?”; “de que relações
de negócio externas depende a organização?” [116] .
Em muitas organizações os intervenientes têm uma visão muito limitada dos objectivos estratégicos e
não conhecem os processos de negócio de forma global, resumindo-se à parte em que têm
intervenção directa. Por exemplo, é recorrente no desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI)
quando se procede ao levantamento de requisitos, fazê-lo com uma visão estritamente técnica e
circunscrita à actividade em análise. Nesse caso, se a validação dos requisitos não for efectuada, de
forma independente e considerando todo o processo, conduzirá a especificações inadequadas que
frequentemente não espelham a natureza organizacional e que, naturalmente, irão ter reflexos
negativos nos alinhamentos [99][17].
Para que qualquer organização consiga sucesso sustentável é essencial que todos os recursos e
unidades de negócio compreendam perfeitamente a estratégia corporativa e trabalhem conjuntamente,
de forma controlada e coordenada, para garantir que os objectivos a que se propõem sejam
alcançados [155].
A existência de um interesse e objectivos estratégicos comuns obriga a encontrar plataformas de
entendimento partilhadas. Isso evitará, por exemplo, que os orçamentos para investimento sejam por
departamento, não tendo em conta os objectivos macro da organização.
A partilha de conceitos comuns promove que os recursos sejam canalizados na realização das
actividades da melhor forma que o seu entendimento aprouver, tendo como referência o processo de
negócio do qual faz parte e qual o objectivo final.
Nesta perspectiva, é vital que todos na organização tenham um conhecimento partilhado e comum
entendimento da estratégia e dos consequentes objectivos da organização, mantendo um alinhamento
entre as diferentes dimensões. Dessa forma será possível, por exemplo, desenvolver ontologias

23
comuns por toda a organização, permitindo a definição de conceitos como os de cliente, de mercado,
da indústria, das competências internas etc [83]. Não existindo, deverá ser feito um esforço na
elaboração de uma estrutura ontológica, garantindo a normalização da meta-informação.
A abordagem aos processos em detrimento da tradicional divisão funcional promove a partilha de
objectivos e o alinhamento organizacional na prossecução dos objectivos estratégicos.
Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informação (SI) são um componente chave da organização, devendo promover o
alinhamento entre a organização, a estratégia e os processos de negócio que permitem a sua
prossecução.
A gestão dos SI assume particular importância nas modernas organizações, devendo ter a máxima
prioridade, não só do responsável pelos SI, mas dos principais decisores.
No entanto, gerir os SI é muito mais vasto do que a visão simplista e estritamente técnica da procura
em optimizar os SI para os resultados da organização. A gestão de SI é entendida como o conjunto de
actividades que incluem a capacidade de conceber, desenvolver e explorar SI para suportarem os
processos de negócio.
Exemplos de importantes competências na gestão de SI incluem: a capacidade de perceber,
reconhecer e coordenar, de forma corporativa, as necessidades de negócio de outros gestores com
responsabilidades funcionais, clientes e fornecedores; a capacidade de trabalhar com outros gestores
funcionais, fornecedores e clientes para desenvolver os SI apropriados; a capacidade de antecipar as
necessidades de SI futuras; a capacidade de suportar novas necessidades internas, como por exemplo
garantir o suporte à gestão da inovação [97][3].
Mais do que uma necessidade, a gestão dos SI é uma forma de aproveitar e potenciar oportunidades,
devendo ser entendida como a gestão do recurso informação e de todos os recursos envolvidos no
planeamento, desenvolvimento e exploração dos SI.
Os SI relacionam-se e interferem com todos os aspectos da organização, em qualquer dos níveis de
gestão e operação, e em qualquer das áreas funcionais. Até porque, envolvendo a informação e sendo
esta uma característica omnipresente de toda a realidade organizacional, o conhecimento das
necessidades de informação e a concepção de sistemas que satisfaçam as necessidades
organizacionais reflecte, naturalmente, toda a complexidade da sua estrutura e funcionamento,
nomeadamente a que resulta da componente humana e sócio-tecnica.

Alinhamento
Sendo o propósito da inovação criar valor para a organização, muitos investigadores sugerem que
esse valor só é maximizado, e as ameaças competitivas minimizadas, se forem seleccionados
projectos de inovação alinhados com a estratégia de negócio [120][81].
Assim, o alinhamento entre a estratégia de negócio e a inovação é crítico em conferir competitividade.
Existe forte convicção de que só com a gestão da inovação se consegue garantir o importante
alinhamento entre as referidas diferentes dimensões da inovação.
O alinhamento é um processo contínuo, devendo envolver e inter-relacionar todos os componentes do
negócio (estratégia, cultura, recursos, processos, sistemas e tecnologias de informação), de modo a
contribuir para o desempenho da organização de forma global e completa [89].
O alinhamento pode ser categorizado em alinhamento estratégico e alinhamento operacional. O
alinhamento estratégico está relacionado com a estratégia de negócio de longo prazo [154][16]. O
alinhamento operacional liga ao suporte eficiente das actividades de negócio correntes da organização,
conferindo-lhe competitividade sustentada [120][81].
Muitas organizações continuam a debater-se com a ausência de um alinhamento satisfatório entre o
negócio e a estratégia. Em muitos casos, o problema da falta de alinhamento assenta na ausência de
entendimento partilhado e comunicação. Esta comunicação terá um impacto positivo em manter todos
na organização orientados na mesma direcção, potenciando o alinhamento da estratégia com os
recursos e agilizando a mudança quando necessária.
A consciencialização e o entendimento da necessidade do alinhamento, deve estar assente numa
ontologia uniforme a toda a organização, associada a uma linguagem comum capaz de sanar
desalinhamentos assentes no contexto organizacional.
Dessa forma, considerando o contexto organizacional, apontam-se três razões fundamentais para a
existência de desalinhamentos [1][150][152]:
• Falta de ontologia comum a toda a organização. A ontologia deverá funcionar como um glossário
do negócio, suportando a unificação de conceitos, definindo um vocabulário comum por toda a
organização através das quais as notações e instrumentos de trabalho sejam conhecidos mas,
também, flexíveis para serem adaptados ao contexto de cada organização. Esse glossário é um
valioso recurso que deve ser partilhado por toda a organização;
• Falta de comunicação e exigências diferentes e com pouco relevo para o interesse corporativo. A
comunicação dará um impacto positivo em manter todos os colaboradores da organização
orientados na mesma direcção, potenciando o alinhamento da estratégia com os recursos e
agilizando a mudança quando necessária;

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