Mi tesis de maestría: MODICO Modelo de Inteligencia Competitiva organizacional

1. MODICO
MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL
NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2011

2. NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO
Trabajo de grado para optar al título de
Magíster en Ingeniería Industrial
FABIOLA SÁENZ BLANCO, PhD
Directora
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA, D.C.
2011
2

3. Nota de aceptación
______________________________
Director del proyecto
______________________________
Jurado 1
______________________________
Jurado 2
______________________________
Bogotá, D.C. Febrero de 2011
3

4. DEDICATORIA
A Dios por todas las bendiciones recibidas,
A mis padres Néstor y Ruth por su amor y comprensión incondicional,
A mis hermanos, mi cuñada y mi pequeña sobrina por su permanente confianza en mí,
A mis amigos por estar siempre allí, y
A ti, porque finalmente llegaste a mi vida…
Naur
4

5. AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme siempre lo que he querido y… más.
A mi linda madre por sus constantes oraciones, consejos y amores.
Al programa de Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad Francisco José de Caldas por
ser el espacio de formación de alto nivel que necesitaba.
Al personal de HeOn Health Online y del Grupo Saludcoop, por los permisos para llegar tarde a
trabajar, durante la fase académica de la maestría.
Al MsC Ing. Alex Pinzón por su orientación, enfoque e inmensa colaboración en el desarrollo de todo
el proyecto.
A la profe Fabiola Sáenz Phd, directora de este proyecto, por su constante apoyo, por haberme
aceptado en el Grupo de Investigación GEIT y por haber depositado toda su confianza en el
desarrollo de esta investigación.
Al Ing. Jimmy Rodríguez, miembro de GEIT quien, con su trabajo de grado “Modelo Cibernético de
Gestión Empresarial”, abono el terreno para este proyecto.
Al Centro de Investigaciones de la Universidad Distrital CIDC, por galardonar esta investigación con
una beca.
A mis compañeros, guerreros de la maestría, por siempre estar disponibles para todo plan… tanto
académico como de diversión.
Al grupo Falabella de Colombia y Chile, CMR, Banco, Seguros y demás empresas que hacen parte
de esta gran organización. Sin dudas, una escuela donde encontré no solo la oportunidad de
desarrollar mi profesión y personalidad con pasión y creatividad, sino también de obtener la
experiencia necesaria para desarrollar y aplicar esta investigación y encontrar grandes amigos, jefes
y equipo de trabajo.
A SPSS de Colombia por permitirme testear la versión 19 de su fabulosa suite estadística con este
trabajo.
A mis amigos del alma, aquellos que nunca perdieron la fe en mí…
A Jhon Hernández y Rubikey… the next step!
A todos aquellos que de una u otra forma incidieron en forma positiva en el desarrollo de este
proyecto y culminación de la maestría.
5

6. CONTENIDO
INTRODUCCION (9)
1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION (10)
1.1. TITULO (10)
1.2. JUSTIFICACION (10)
1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA (11)
1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACION (11)
1.5. VARIABLES (12)
1.6. HIPOTESIS (12)
1.7. OBJETIVOS (12)
1.7.1. Objetivo General (12)
1.7.2. Objetivos Específicos (13)
1.7.3. Interrelación de Objetivos (13)
1.8. METODOLOGIA (14)
2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL (17)
2.1. COMPETITIVIDAD (17)
2.2. ESTRATEGIA (18)
2.3. PRODUCTIVIDAD (19)
2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (20)
2.4.1. Conceptos, visiones y metáforas de un sistema (20)
2.4.2. Un Sistema de Metodologías de Sistemas (24)
2.4.3. Mas de la Metáfora Neurocibernetica (29)
2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (35)
2.5.1. El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (36)
2.5.2. Inteligencia de Negocios (42)
2.5.3. Inteligencia de Mercados (51)
2.5.4. Inteligencia Competitiva (55)
3. FASE DESCRIPTIVA: CARACTERIZACIONES DE LA ORGANIZACIÓN (69)
3.1. MODELOS RACIONALES CERRADOS (69)
3.2. MODELOS NATURALES CERRADOS (70)
3.3. MODELOS RACIONALES ABIERTOS (71)
3.4. MODELOS NATURALES ABIERTOS (71)
4. FASE COMPARATIVA: DEFINICION DE MACROCOMPONENTES CONCEPTUALES (72)
4.1. NIVELES DE ORGANIZACIÓN SOCIAL (72)
4.2. LOS FACTORES DE PRODUCCION (73)
4.3. MATRIZ ENTRE NIVELES DE OS Y FP (75)
4.4. FASES DE DESARROLLO EMPRESARIAL (76)
4.5. EL CONCEPTO DE GESTION (78)
4.6. LA SECUENCIA DEL CONOCIMIENTO (79)
4.6.1. Datos (80)
4.6.2. Información (80)
4.6.3. Conocimiento (81)
6

7. 4.6.4. Inteligencia y Aprendizaje (83)
4.7. RELACION ENTRE FASES DE DESARROLLO, GESTION Y CONOCIMIENTO (86)
4.7.1. Gestión de los Datos (88)
4.7.2. Gestión de la Información (90)
4.7.3. Gestión del Conocimiento (94)
4.7.4. Gestión de la Inteligencia (106)
5. FASE ANALITICA: DESARROLLO CONCEPTUAL DE MODICO (110)
5.1. CAPACIDADES COMUNES ENTRE BI, IM Y GC (110)
5.2. DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (112)
6. FASE EXPLICATIVA/DESCRIPTIVA: ANALISIS DE CASO (117)
6.1. DEFINICION DE VARIABLES (117)
6.2. ANALISIS FACTORIAL (118)
6.2.1. Resultados para Business Intelligence (119)
6.2.2. Resultados para Inteligencia de Mercados (120)
6.2.3. Resultados para Gestión del Conocimiento (122)
6.2.4. Resultados para Inteligencia Competitiva (123)
7. FASE PROYECTIVA: PREPARACION DE VARIABLES PARA MODELO DS (125)
7.1. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_1 (125)
7.2. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_2 (127)
8. FASE INTERACTIVA/CONFIRMATORIA: MODICO, UN FRAMEWORK DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA (128)
8.1. LA DINAMICA DE SISTEMAS COMO METODOLOGIA DE GESTION EMPRESARIAL (128)
8.2. EL DIAGRAMA DE FORRESTER (129)
9. FASE EVALUATIVA (131)
9.1. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION (132)
9.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES (134)
FUENTES BIBLIOGRAFICAS (134)
7

8. 8

9. INTRODUCCIÓN
Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer productos (bienes y servicios) con
atributos apreciados por sus clientes. A estas características que distinguen al producto de una
empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas.
El concepto de Inteligencia Organizacional provee una visión respecto a cómo las organizaciones
pueden adquirir, diseminar y utilizar información para crear ventajas competitivas.
El Coeficiente de Inteligencia Organizacional (CIO) fue descrito por Mendelson y Ziegler en su libro
Los 4 Principios de la Empresa Inteligente, según se desenvuelve la organización en 4 dimensiones:
información externa, toma de decisiones, diseminación del conocimiento y enfoque.
Otros autores han descrito el CIO, como una red conformada por múltiples inteligencias
organizacionales, conectadas entre si.
La Inteligencia Competitiva (IC) es definida por la Sociedad de Profesionales en Inteligencia
Competitiva (SCIP) como un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis y
diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente de
negocios, de los competidores y de la propia organización.
¿Será arriesgado afirmar entonces que la Inteligencia Competitiva depende de una Inteligencia
“Exterior” y de otra “Interior” en una Organización?
Este proyecto es una propuesta para modelar la Inteligencia Competitiva a partir de otras dos: La
Inteligencia de Mercados (IM) como la encargada de conocer el entorno dentro del cual se
desenvuelve la empresa y la Inteligencia de Negocios (BI) que se encarga de conocer el
desempeño interno de la organización en todos sus niveles. También incluye como la Gestión del
Conocimiento aporta sus valiosos componentes para determinar el Coeficiente de Inteligencia
Competitiva Organizacional: IC.
A través de una revisión bibliográfica exhaustiva en la etapa exploratoria, sobre las definiciones de
cada inteligencia, las teorías y niveles de desarrollo organizacional, competitividad, metáforas de
sistemas, la secuencia del conocimiento, entre otros valiosos conceptos; el hallazgo de elementos
comunes y no comunes entre las variables de estudio, el uso de técnicas estadísticas y un análisis
de caso, se muestra como la Inteligencia de Negocios, de Mercados, la Gestión del Conocimiento y
la Inteligencia Competitiva tienen algunos rasgos comunes pero que entre ellos también hay
diferencias conceptuales.
Finalmente se llevan las variables resultantes a un modelo de dinámica de sistemas bajo la
perspectiva de un framework que permite enfocar las incidencias del problema de investigación.
9

10. 1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION
1.1. TITULO
MODICO: MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL
1.2. JUSTIFICACION
En Colombia, la nueva dinámica del mercado y los aires aperturistas están llevando a las
medianas y pequeñas empresas a reorientar sus estrategias de conquista de mercados. La
intención de acuerdos como el ALCA, el TLC con Estados Unidos, el Mercosur y la cada vez
mayor importancia de China como mercado y como competidor, tienen a la expectativa a los
empresarios para no quedarse rezagados. Los anuncios de que habrá mayores competencias,
más oportunidades de negocios y nuevos mercados que se abrirán sin aranceles, han hecho
cambiar las líneas de acción a muchas empresas y a otras las ha puesto a pensar con
preocupación sobre lo que será su futuro.
Hoy, es claro que la globalización de mercados y la libre oferta de servicios, generada por
la apertura económica, están obligando a las empresas a ser más competitivas, a adaptarse
con mayor dinamismo a los cambios, a incrementar la calidad de sus productos y a buscar
posicionarse con éxito en un plano más general y más abierto. El mercado está obligando a
las medianas y pequeñas empresas a cruzar fronteras y a buscar nuevas alternativas de
expansión para mejorar sus balances, las empresas tienen que prepararse y generar ventajas
competitivas para poder sobrevivir y mantenerse a flote.
Las empresas deben evaluar si realmente tienen la capacidad para sobrevivir y hacer frente a los
nuevos retos que depara el entorno económico global. Evaluar sus modelos gerenciales, de
gestión del capital humano, la innovación, la creatividad, la calidad de sus productos, y si tienen
la capacidad adecuada para exportar lo que los mercados demandan. Parte de esta
evaluación debe conducir a alertarlas sobre fallas en procesos críticos del negocio, conocer
más a fondo los mercados, mejorar los controles logísticos, ampliar el mercado, mejorar la
estructura de costos y adquirir y mejorar los conocimientos administrativos. Esta preparación
también incluye en certificar los procesos bajo normas internacionales.
Estamos regresando a formas básicas de aprendizaje del ser humano, como es la
observación e interacción estrecha con la naturaleza para aprender de ella. Estas técnicas
ampliamente difundidas en las culturas orientales, fomentaba el desarrollo de habilidades que
permitieran “ver” más allá de lo explicito. Los estudios en biología y ecología pueden ayudar
a crear ambientes más competitivos, mediante su aplicación en ciencias sociales. En
diferentes momentos de la evolución de la gestión, se ha recurrido a los conceptos de la
biología para explicar procesos o plantear nuevos modelos de administración en las
organizaciones.
Dada que la naturaleza de las organizaciones no es la misma, se reconoce que dos empresas
no van a presentar una estructura igual, además que unas organizaciones van a estar
10

11. más adelantadas que otras en el proceso de diseño, construcción y consolidación de una
estructura organizacional orientada al aprendizaje, se presentan una serie de herramientas
gerenciales que le permitirán a la Organización la opción de escoger según las necesidades y
talento humano que las compone; con el objetivo de contribuir al proceso de edificación de una
organización Inteligente en su estructura, que le permita asumir nuevos retos y sobrevivir en un
entorno turbulento y cambiante como el del mundo actual, es que se lleva a cabo esta
investigación.
La Inteligencia Competitiva (IC) es una de las disciplinas emergentes que está concitando un interés
creciente en el campo de la dirección estratégica. El MCGE – OI establece que la Inteligencia
Competitiva es también conocida como Inteligencia de Negocios (Business Intelligence),
Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica (Veille Economique) o Vigilancia Estratégica,
la cual ha sido definida por muchos autores.
El Proyecto MODICO nace como una alternativa, ante la gran cantidad de literatura, sobre las
distintas inteligencias de la organización, como un modelo integrador y diferenciador de cada una de
ellas, para su utilización en contextos reales.
1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
Las investigaciones en Inteligencia Competitiva son resultado de la integración de varias áreas del
conocimiento. Al ser un campo de investigación reciente, son escasos los trabajos que explican sus
fundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de aplicación actuales han sido múltiples.
1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACION
Dar respuesta a las siguientes preguntas permitirá identificar las bases teóricas y elementos
necesarios para construir un modelo de inteligencia competitiva organizacional.
1. Si se toman los aportes de Michael Porter sobre competitividad y de otros autores sobre las
inteligencias múltiples de la organización ¿será posible demostrar que la Inteligencia
Competitiva es el resultado de otras dos: Inteligencia de Negocios e Inteligencia de
Mercados?
2. ¿Es la Dinámica de Sistemas la herramienta idónea para la construcción del modelo,
considerando a la organización como un Sistema Viable?
3. ¿Podrá el modelo ser utilizado como una herramienta más de las inteligencias de negocios
y de mercados, para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales?
4. ¿Al utilizar el modelo podrán las organizaciones medir la inteligencia competitiva de la
organización y establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura,
renuncia y tipo de encaje en su cadena de valor, así como sus niveles de productividad?
11

12. 1.5. VARIABLES
Variables Independientes:
1.Caracterización de las inteligencias de la organización y de la gestión del conocimiento
2.Utilización de la dinámica de sistemas
Variables Dependientes:
1.Componentes y relaciones de causalidad (estructura) del modelo.
2.Comportamiento y resultados del modelo
1.6. HIPOTESIS
1. la Inteligencia Competitiva está sustentada en la información proveniente tanto del exterior
como del interior de la organización. La información que proviene del entorno es recolectada,
analizada y diseminada a través de la Inteligencia de Mercados. La información interna es
transformada, almacenada y explotada a través de la Inteligencia de Negocios. Luego
entonces, el objetivo de la Inteligencia Competitiva es el procesamiento de información de
alta calidad; acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia
organización.
2. Es posible construir un modelo para el diagnóstico de la inteligencia competitiva de una
organización, incluyendo los aportes de Michael Porter sobre competitividad y otros sobre
inteligencias de la organización, con el empleo de la simulación de sistemas a través de la
Dinámica de Sistemas.
3. El modelo permitirá parametrizar la medición y diagnosticar el nivel de Inteligencia
Competitiva de una organización, estandarizar los procesos de la cadena de valor, mejorar el
nivel de encaje de la organización y ser utilizado como una herramienta para el apoyo a la
toma de decisiones gerenciales permitiéndole a esta establecer su posición estratégica,
ventajas competitivas, cobertura, renuncia, así como elevar sus niveles de productividad.
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. Objetivo General
Diseñar y validar un modelo sistémico que caracterice el flujo de información interno y el proveniente
del exterior de una organización, cuya razón de ser sea el diagnóstico de la Inteligencia Competitiva,
integrando conceptos sobre competitividad e inteligencias de la organización, a través de la
Dinámica de Sistemas.
12

13. 1.7.2. Objetivos Específicos
• Contextualizar el problema de investigación, su situación actual y los antecedentes de
investigaciones anteriores.
• Caracterizar la realidad: estructura, entorno, funcionamiento y modelos de gestión de las
organizaciones.
• Precisar el alcance, límites y soporte conceptual del modelo.
• Establecer una formalización de los indicadores claves de desempeño para la medición de
la Inteligencia Competitiva.
• Definir las interrelaciones entre los indicadores claves de desempeño a través de un
Diagrama Causal.
• Precisar y definir instrumentos y métodos para el diseño y validación del modelo.
• Validar el modelo en los escenarios establecidos
• Evaluar el proceso y los resultados obtenidos
1.7.3. Interrelación de Objetivos
13

14. 1.8. METODOLOGIA
Para el diseño, construcción, prueba y validación del modelo se utilizó la Investigación
Holística de tipo Proyectiva, también conocida como Proyecto Factible, la cual consistió en
la elaboración del modelo como solución al problema descrito, a partir del diagnóstico preciso de
las necesidades.
Para la investigación holística, el proceso metodológico abarca desde antes de la selección del
tema, hasta la culminación y evaluación del trabajo. El recorrido por cada fase constituye la
dimensión metodológica de la investigación y representan una constante a lo largo del proceso.
La primera fase en el desarrollo de la investigación, consistió en realizar una síntesis de la
información existente en la materia, enriquecida mediante revisiones exhaustivas de bibliografía
encontrada en medios como libros, revistas bases de datos e Internet entre otros, para así
determinar los aspectos relacionados con el problema de investigación y características de los
objetos de estudio, lo que contribuyó al cumplimiento de los objetivos específicos y por ende el
general. Todo el proceso se enmarca dentro de las siguientes fases:
14

15. FUENTES DE INFORMACION
FASE OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
Contextualizar el problema • Revisión bibliográfica • Tesis: “MODELO
de investigación, su CIBERNETICO DE
• Planteamiento de las
situación actual y los GESTION
preguntas de investigación y
antecedentes de EMPRESARIAL”
del enunciado holopráxico
investigaciones anteriores.
• Comparación de teorías • Libros y artículos
existentes sobre Inteligencia y referentes a Aprendizaje
EXPLORATORIA
Aprendizaje Organizacional, Organizacional,
así como de Competitividad y Organizaciones
Estrategia. Inteligentes,
Competitividad y
Estrategia.
Caracterizar la realidad: • Descripción de modelos de • Informes de Competitividad
estructura, entorno, gestión utilizados
funcionamiento y modelos
• Modelos de Gestión
• Estudio del Panorama y
DESCRIPTIVA de gestión de las
entorno general competitivo
organizaciones.
Precisar el alcance, límites • Definición de macro- • Reuniones con el director y
y soporte conceptual del componentes y aspectos con el Grupo de Investigación
COMPARATIVA modelo. generales a tener en cuenta. • Preguntas de investigación y
• Elaboración de un paralelo enunciado holopráxico
entre estos conceptos y sus
paradigmas.
Establecer una • Realizar el análisis • Tesis: “MODELO
formalización de los sintagmático de las variables CIBERNETICO DE
indicadores claves de establecidas. GESTION
ANALITICA desempeño para la EMPRESARIAL”
• Relacionar los planteamientos
medición de la inteligencia
de Porter con las definiciones • Planteamientos de
competitiva.
de Inteligencias de la Michael Porter
Organización • Fuentes de Internet
15

16. EXPLICATIVA/ • Elaboración del listado de
Definir las interrelaciones
PREDICTIVA posibles resultados y líneas
entre los indicadores Matriz de gestión integral de las
de acción alternativas
claves de desempeño a variables de desempeño.
través de un Diagrama • Descripción de relaciones
Causal causa – efecto entre las
variables.
• Diseño de procedimiento y
PROYECTIVA fases de desarrollo del
modelo
Precisar y definir
instrumentos y métodos • Definición de indicadores y Descripción de relaciones
para el diseño y validación variables de desempeño para causa – efecto entre las
del modelo la medición de las variables.
inteligencias.
• Identificación de escenarios
para validación del modelo
• Definición de las variables Aplicativo de Dinámica de
de nivel, variables auxiliares, Sistemas
INTERACTIVA flujos de entrada y salida.
Construir el modelo • Construir un prototipo Herramientas para Ingeniería
dinámico aplicativo informático que de Software
represente el comportamiento
de las variables de
desempeño del modelo.
• Aplicación del prototipo
CONFIRMATORIA en escenarios establecidos
Validar el modelo en los • Codificación, clasificación Escenarios para validación del
escenarios establecidos y análisis de resultados. modelo
• Realización de ajustes y
control de cambios
EVALUATIVA • Elaboración de conclusiones
Codificación, clasificación y
Evaluar el proceso y los • Definir posibilidades de análisis de resultados.
resultados obtenidos investigación para fases
posteriores
16

17. 2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL
2.1. COMPETITIVIDAD
Desde una perspectiva económica, la competitividad es un proceso de generación de riqueza que
conduce a un crecimiento económico. Desde el punto de vista de las organizaciones, la generación
de riqueza ofrece una oportunidad de diferenciación estratégica. La capacidad productiva refleja las
habilidades y la voluntad de servicio de las personas, los departamentos y las organizaciones para
optimizar el uso de recursos en el esfuerzo por producir productos o servicios que ofrezcan valor al
cliente.
La competitividad puede mejorarse mediante una mejor estrategia, gestión, asignación y distribución
de los recursos, aunque todo ello debe guiarse por otros factores como la innovación, la
productividad, la calidad, el valor percibido por los clientes de los productos o servicios, las
competencias del personal y las condiciones ambientales.
Calidad, competitividad, productividad e innovación han ido calando en el tejido empresarial de
forma sinérgica e integradora. Durante los últimos 20 años se ha realizado una gran labor de
promoción y aplicación de estos conceptos: la calidad como factor diferenciador de éxito que se ha
acabado integrando en el carácter diario de la empresa; la competitividad como la capacidad que
tiene una organización de obtener y mantener ventajas competitivas que le permitan alcanzar,
sostener y/o mejorar su cuota en el mercado; que la innovación es un proceso de progreso
competitivo al que se pueden aplicar las reglas de una buena gestión, y que la productividad es y
será el factor diferenciador para determinadas actividades industriales en particular y empresariales
en general.
La teoría de la competitividad de Michael Porter1 (1998) tiene sus bases en la ventaja que tiene la
ubicación de las industrias tanto en la productividad como la competitividad, entendiendo la primera
como la capacidad de las empresas para producir más a menor costo y la segunda como la
capacidad para competir con las demás empresas, dados sus niveles de productividad.
Afirma Porter que “para hablar de competitividad, habría que irse a la empresa, y al sector, e
identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que
ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y
largo plazo”.
Aunque el término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector económico o
a un país y que la idea general de ese concepto es similar entre los autores del tema, no es tan fácil
encontrar un acuerdo absoluto en cuanto a su definición. Hoy en día es muy utilizado en los medios
empresariales, teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar las iniciativas de negocios.
Uno de los autores más conocidos en los temas de competitividad y estrategia es el economista y
profesor Michael Porter, de Harvard Business School. Porter elaboro el modelo de las 5 fuerzas de
de la competitividad, el cual permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue
1
PORTER Michael. The Competitive Advantages of Nations. The Free Press. New York. 1998
17

18. desarrollado en 19792 y según este, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la
combinación de cuatro fuerzas o elementos:
1. Competidores potenciales: Porter plantea que “existen diferentes factores que dificultan el
acceso para que nuevos competidores se incorporen a una determinada industria”. El sector puede
colocar barreras de entradas de costos, posicionamiento, canales de distribución, capital,
gubernamentales y/o represalias contra los competidores nuevos.
2. El poder de los compradores: El poder de negociación de los compradores se ve reflejado en
aspectos tales como la sensibilidad al precio, la lealtad de marca, la diferenciación del producto,
concentración y volumen de los compradores, la habilidad de integrarse hacia atrás y muchos otros.
3. El poder de los proveedores: Los proveedores tienen gran poder pueden manipular los costos y
los tiempos de entrega. Con el fin de contrarrestar estas acciones, la industria fomenta el desarrollo
de otros proveedores, implementa la integración vertical, la estandarización y/o la consolidación del
sector.
4. Los productos sustitutos: Porter plantea que “La amenaza de productos sustitutos moldea la
atractividad de la industria, a medida que los compradores sean más o menos propensos a adquirir
productos sustitutos, o dependiendo del costo de cambiar de producto”.
Las empresas competitivas se consideran aquellas capaces de ofrecer continuamente productos
(bienes y servicios) con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de características que
distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas.
La ventaja competitiva de una empresa está en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos,
etc., de los que dispone, y los mismos de los que carecen sus competidores o tienen en menor
medida, haciendo esto posible su supervivencia en el mercado, el crecimiento de la empresa y
rentabilidad entendida como la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Existen tres categorías de ventajas competitivas: costos, diferenciación y focalización. Las ventajas
de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo precio
del mercado. Las ventajas competitivas de diferenciación por su parte, están basadas en la oferta de
un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un
competidor de los demás. La focalización (segmentación del mercado) puede ser diferenciada o de
liderazgo en costos.
2.2. ESTRATEGIA
La competitividad es un resultado de la estrategia empresarial. Tal y como lo plantea Michael Porter
“La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar las
actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el
fin de proporcionar una mezcla única de valores”3. La estrategia de una empresa determina su
2
PORTER; Michael. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. 1979
3 PORTER Michael. Competitive Strategy. Free Press. New York. 1980
18

19. posición estratégica, es decir el conjunto de ventajas competitivas; su renuncia, entendida como el
mercado que no quiere tener y su encaje o forma en la cual desarrolla su cadena de valor.
La posición estratégica solo puede ser establecida cuando se ha hecho un análisis estructural del
sector. Este análisis puede ser hecho teniendo en cuenta las cinco fuerzas que, según Porter,
determinan la competitividad. La cadena de valor es el conjunto de procesos que permiten diseñar,
producir, entregar y apoyar la realización de un producto. También es conocida como red de valor,
mapa o cartografía de procesos. El encaje es la manera como se debe desarrollar cada proceso al
interior de la organización. Existen cuatro tipos de encaje: Simple, Potencializador, Sistémico y
Maximizador de esfuerzos.
2.3. PRODUCTIVIDAD
Michael Porter afirma también que “la competitividad está determinada por la productividad, definida
como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital”. La productividad no es
un indicador de producción ni de insumos, es una medida de rendimiento de la perfecta combinación
de los insumos para alcanzar los resultados deseados.
La productividad viene dada por:
Métodos: Estandarización de los procesos críticos de la empresa, por ejemplo a través del uso de
normas técnicas. La estandarización disminuye la probabilidad de error y las no conformidades.
Talento Humano: Conscientes del valor que representa el talento humano, la innovación y la
creatividad, a través de un proceso por medio del cual “la organización asegura contar con el
número correcto y los tipos de personas capaces de realizar eficientemente y eficazmente las
tareas que apoyan la misión y las metas estratégicas de la compañía”4, se desarrollan las
siguientes dimensiones: Competencias, Saber, Saber Hacer, Saber Estar, Querer Hacer y Poder
Hacer.
Materia Prima: Garantizar la oportunidad, cantidad y características necesarias de la materia prima
a través de un adecuado proceso de selección, evaluación, intercambio, colaboración y
complementación de proveedores.
Tecnología: Alinear la tecnología utilizada con la estrategia de la empresa es parte fundamental para
obtener ventajas competitivas. El cambio tecnológico y la innovación son estratégicamente
relevantes no solo en lo pertinente a las tecnologías asociadas con los productos, sino a las que
afectan todas las actividades y funciones de la gestión empresarial.
“Cualquier empresa puede hacer uso de la tecnología para construir barreras de entrada,
para desarrollar costos de cambio, para cambiar drásticamente las bases competitivas de un
sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los
proveedores o para crear nuevos productos”.5
4 RODRIGUEZ, John et al. Diseño de un Modelo Cibernético de Gestión Empresarial, Construyendo una Organización Inteligente. Trabajo de Grado
presentado en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de Ingeniero Industrial., 2006
5 ANDREU Rafael et al. Estrategia y Sistemas de Información. McGraw Hill. Madrid. 1996. p vii
19

20. 5. Mercado: Es necesario conocer las necesidades del cliente y para esto desarrollar la capacidad
que tiene la organización para identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercado
determinado, para estructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades y
deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre y
competitivo de bienes y servicios.
6. Condiciones Ambientales: Capacidades de la organización que van desde el control de las
condiciones de temperatura, polvo y humedad en el desarrollo de sus procesos, el uso de
tecnologías limpias, cero emisiones, salud ocupacional y seguridad industrial, hasta asumir
obligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional e internacional, que
se derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales y medioambientales, generados
por la actividad económica de la organización; analizando sus tendencias negativas y positivas, y
su inferencia en el entorno organizacional.
2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
2.4.1. CONCEPTO, VISIONES Y METAFORAS DE UN SISTEMA6
Cada vez que se intenta describir el concepto de sistema, se utilizan términos como: elementos,
relaciones, frontera, entradas y salidas, ambiente y retroalimentación. Sin embargo, se necesitan
algunas nociones adicionales para describir un concepto completo, ellas son: atributos,
transformación, propósito, complejidad, homeostasis, emergente, sinergia, identidad y jerarquía. En
general, un sistema consiste de un número de elementos y de relaciones entre esos elementos.
Estas relaciones son complejas. Los elementos están altamente entrelazados a través de una red y
para cumplir su propósito, exhiben propiedades sinérgicas: el todo es más que la suma de las
partes. Los elementos y sus relaciones poseen atributos tales como intensidad, peso o volumen. Al
interactuar con su ambiente (ciclos de retroalimentación), los sistemas se autorregulan
(homeostasis) y/o sufren transformaciones. Un sistema siempre será mas complejo que el entorno
que lo contiene y esto define su identidad. El entorno puede ser otro sistema o un suprasistema,
estableciéndose relaciones de jerarquía.
Adicionalmente, los sistemas pueden ser clasificados según las diferentes situaciones o problemas
a abordar. En ese sentido, consideraremos cinco metáforas que capturan casi todos los puntos de
vista de las teorías de organización y administración:
• Metáfora mecanicista o visión de “sistema cerrado“
• Metáfora orgánica o visión de “sistema abierto“
• Metáfora neurocibernética o visión de “sistema viable“
• Metáfora cultural y
• Metáfora política
La primera de ésta puede considerarse como una metáfora pre-sistémica, ya que por sus mismas
características, todo sistema es abierto; mientras que las otras son claramente metáforas
sistémicas.
6Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Creative Problem Solving. Total Systems Intervention.
John Wiley & Sons Editorial. England 1991. p.5
20

21. 1. Metáfora Mecanicista o visión de “Sistema Cerrado“
Mucho se ha escrito sobre la visión mecanicista. En teoría de organización y administración, la
visión mecanicista fue tipificada por la Teoría de la Burocracia (Weber) y de la Administración
Científica (Taylor). Una máquina es reconocida como un aparato técnico que tiene varias partes (a
menudo estandarizadas), cada una con una función definida. Mucho énfasis es hecho en la
eficiencia de las partes. La máquina opera en una rutina repetitiva y ejecuta un determinado
conjunto de actividades, buscando siempre la racionalidad y eficiencia en el logro de los objetivos.
Más ampliamente, se hace énfasis en el control mientras muy poco énfasis se hace en el entorno.
¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista es útil en la práctica?
• Cuando las tareas a ejecutar son sencillas.
• Para producción repetitiva de un solo producto.
• Cuando las “partes humanas” interactúan a través de comandos.
• En ambientes estables.
• Ejemplos de estos sistemas son las fuerzas armadas y las grandes franquicias como las de
las cadenas de comidas rápidas.
¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista no funciona en la práctica?
Esta visión reduce la adaptabilidad de la organización y una organización como esta es vulnerable
en ambientes volátiles.
2. Metáfora Orgánica o visión de “Sistema Abierto“
Ya que el pensamiento de sistemas moderno nació en las ciencias biológicas, esta visión tomó la
forma de una analogía orgánica. En la teoría de organización y administración, el primer desafío a
la visión mecanicista vino desde la teoría de las relaciones humanas. Esta trajo consigo que la
atención tenía que ser puesta en los aspectos humanos de las organizaciones, ya que los
individuos operan más efectivamente cuando sus necesidades sociales, psicológicas y de
interacción con su entorno son atendidas. Técnicas de motivación (Maslow), estilos de liderazgo
(McGregor), participación, democracia y varias estrategias de enriquecimiento del trabajo surgieron
en esta visión. Después, otras necesidades fueron agregadas a la lista de aquellas organizaciones
que querían conocer si iban a “sobrevivir”. Esto desencadenó que las organizaciones fueran
tratadas como organismos. El objetivo principal era ver si serían capaces de mantenerse en el
tiempo, mas allá que el simple logro de objetivos, planteado por la visión mecanicista. Varios
teóricos (Parsons, Katz y Kahn) proporcionaron una lista de necesidades que debían atender si las
organizaciones querían sobrevivir y ser efectivas.
Actualmente, la metáfora orgánica incorpora ideas derivadas de fenómenos de distintos niveles de
resolución: células, organismos simples, ecología y evolución. La idea central permanece: que los
organismos y las organizaciones son “sistemas abiertos“. Un sistema abierto interactúa con su
entorno a través de unos altamente organizados ciclos de retroalimentación, toma entradas y
proporciona salidas, es homeostático, se autorregula. La supervivencia y adaptabilidad
complementan las características de los sistemas abiertos.
21

22. ¿Cuándo o por porqué la visión orgánica es útil en la práctica?
• Cuando hay relaciones abiertas con un ambiente cambiante.
• Cuando hay necesidades que satisfacer en pro de la supervivencia.
• Para promover responsabilidad y cambio.
• Cuando en entorno es complejo, conteniendo una variedad de competidores y factores.
• Ejemplos tales como las empresas actuales en entornos turbulentos.
¿Cuándo o por porqué la visión orgánica no funciona en la práctica?
• Hace énfasis en relaciones armoniosas entre las partes. No aplica mucho en situaciones
laborales conflictivas o de coerción.
• Esta visión supone que el cambio es generado externamente y el sistema u organización se
adapta a su ambiente. La metáfora no promueve el desarrollo o cambio proactivo.
3. Metáfora Neurocibernética o visión de “Sistema Viable”
Otra perspectiva del pensamiento de sistemas que se desarrolló en paralelo con la visión de
“sistema abierto” fue la neurocibernética. Esta metáfora hace énfasis en el aprendizaje y control
activo mas allá que la adaptación pasiva que caracteriza la visión de “sistema abierto“. En la teoría
de organización y administración se enfoca hacia la viabilidad y el procesamiento de información.
La visión neurocibernética toma al cerebro como ejemplo, un sistema que depende de sus
habilidades de comunicación y aprendizaje. Esto define al modelo cibernético estándar como aquel
que tiene un proceso de transformación, un sistema de información, una unidad de control y una
unidad de activación. El control solo puede ser exitoso si la variedad del controlador es igual o
mayor que la de aquel que está siendo controlado. La metáfora neurocibernética o visión de
“sistema viable” agrega a esto la importancia de “aprender a aprender”: logro dinámico más que
estático de los objetivos y autocuestionamiento más que autorregulación.
¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética es útil en la práctica?
• Esta visión promueve el autocuestionamiento y la autocrítica y mas allá la posibilidad de
alcanzar los objetivos dinámicamente basados en el aprendizaje.
• Cuando hay alto grado de incertidumbre.
• Fomenta la creatividad.
• Ejemplos pueden ser encontrados en los grupos autónomos de trabajo, firmas de
innovación industrial, firmas de consultoría y trabajos de I+D.
¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética no funciona en la práctica?
• Tiende a olvidar que los propósitos de las partes no siempre son los mismos propósitos del
todo.
• La adopción de las recomendaciones basadas en esta metáfora podría requerir cambios
significativos en las organizaciones, los cuales generarían conflictos y resistencia.
• Tiende a no reconocer a la organización como un fenómeno social.
22

23. 4. Metáfora Cultural
La perspectiva cultural es una poderosa metáfora a través de la cual se puede considerar cualquier
organización o situación problema. En teoría de organización y administración, la cultura
corporativa ha sido reconocida como una vía útil para promover la organización como una
colectividad con empleados que tienen y aceptan un espíritu comunitario y colaborativo. Habrá sin
embargo, en cualquier organización culturas corporativas oficiales y extraoficiales, bien conocidas
como subculturas.
En un amplio sentido, la cultura se refiere a varias y compartidas características en todos los
niveles de la organización: social, corporativa, grupal, etc. La cultura corporativa es una realidad
compartida o una realidad construida socialmente (de valores y creencias) que determinan ciertas
prácticas sociales como normales, aceptables y deseables. La cultura es extremadamente
importante en toda organización porque ella determina como la organización reacciona, por
ejemplo, al cambio. La cultura puede actuar en forma conservadora y restrictiva o por el contrario
puede generar innovación. La necesidad de administrar la cultura está siendo crecientemente
reconocida en varias teorías de Gestión de la Calidad.
¿Cuándo o por porqué la visión cultural es útil en la práctica?
• Cuando esto muestra que es un aspecto racional de la vida organizacional y que existen
otros valores que pueden ser contrastados con la cultura organizacional oficial.
• Si resalta el hecho de que la cohesión generada por la interacción social pueden fomentar o
inhibir el desarrollo organizacional y que esto puede ser reconocido y administrado.
• Si ofrece una nueva perspectiva de cambio organizacional, en vez de enfocarse
exclusivamente a la tecnología y estructura. Una perspectiva cultural podría enfatizar el
cambio de percepciones y valores de los empleados.
• Ejemplos existen en firmas Japonesas de alta tecnología y la competitividad exhibida por
muchas compañías Norteamericanas.
¿Cuándo o por porqué la visión cultural no funciona en la práctica?
• Cuando ocasiona un explícito control ideológico que podría generar sentimientos de
manipulación, resentimientos y desconfianza (excepto quizás en compañías muy
pequeñas).
• La cultura es algo que toma tiempo desarrollar y no puede ser barrido y establecido de la
noche a la mañana.
• No dice a los gerentes como estructurar complejas organizaciones.
5. Metáfora Política
La metáfora política es aplicada a problemas y situaciones donde las relaciones de competitividad
entre individuos y grupos están orientadas a la búsqueda del poder. En la literatura sobre las
relaciones industriales hay tres visiones que contrastan el carácter de cualquier situación política.
Ellas son denominadas unitarias, pluralistas y coercitivas. La metáfora política se enfoca en
intereses, conflicto y poder. En la siguiente tabla se muestra como varían ellos según cada visión:
23

24. Unitaria Pluralista Coercitiva
Intereses Objetivos comunes y Grupos con puntos de Opuestos y
equipos bien integrados vista divergentes pero contradictorios. Fuerzas
enfocados en la rivales
organización como
objetivo común
Conflictos Raros y transitorios Inherentes, pero pueden Inevitables y ocasionan
haber muchos aspectos cambios radicales en toda
positivos la organización
Poder Remplazado por Mediado a través de Inequitativamente
concepciones de liderazgo conflictos de intereses distribuido, lo que produce
y control resueltos dominación y subyugación
Tabla 1: Características políticas de situaciones en términos de intereses, conflicto y poder7
¿Cuándo o por porqué la visión política es útil en la práctica?
• Cuando resalta toda la actividad de la organización basada en los intereses y hace énfasis
en los roles claves de poder en la determinación de los objetivos, ubicando el poder como
el centro de todo el análisis organizacional.
• Enfatiza que los objetivos pueden ser racionales para algunos actores mientras no lo son
tanto para otros.
• Desintegra tensiones y balancea cargas haciendo énfasis en funcionalidad y orden, tal
como lo promueve la metáfora de “sistema abierto“.
• Fomenta el reconocimiento de la organización como actor político para razones
motivacionales y estructurales.
• Recuerda que las organizaciones muestran ejemplos de actividad política.
¿Cuándo o por porqué la visión política no funciona en la práctica?
• Cuando el explícito reconocimiento de la politización de situaciones traspasa los límites y
genera desconfianza.
• Podría sobre-enfatizarse la necesidad de manejar políticamente aspectos no tan prioritarios
a expensas de otros que si lo son para la organización.
2.4.2. UN SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE SISTEMAS8
La mayor dificultad para los gerentes y científicos que buscan usar pensamiento sistémico es saber
como emplear el rango de diferentes aproximaciones de sistemas disponible. Si un gerente se
enfrenta alguna situación organizacional importante y está convencido que usando una
aproximación de sistemas puede aliviar dicha dificultad, el o ella podría elegir entre:
• Investigación de Operaciones
• Análisis de Sistemas
7 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.13
8 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.31
24

25. • Ingeniería de Sistemas
• Dinámica de Sistemas
• Diagnóstico de Sistema Viable
• Teoría General de Sistemas
• Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos
• Teoría de Contingencia
• Diseño de Sistemas Sociales
• Pruebas de Hipótesis Estratégicas
• Planeación Interactiva
• Metodología de Sistemas Blandos
• Heurística de Sistemas Críticos
Cada aproximación ha sido ensayada y probada y funciona bien en algunas circunstancias. Pero,
¿como se supone que un gerente sepa cual sería la más adecuada para la situación que enfrenta?
A menos que pueda ser proporcionada una asesoría sobre las fortalezas de las diferentes
aproximaciones y cual podría ser empleada mejor, resultaría una confusión.
Afortunadamente, es posible proporcionar guías que apunten a las respectivas fortalezas de las
diferentes aproximaciones y sugerir cuando una situación favorece el uso de una más que de otra.
Esto es, en apariencia, una debilidad del pensamiento de sistemas, (el rango de distintas
aproximaciones) pero puede volverse una fortaleza. La diversidad de aproximaciones no debería
producir confusión y es una muestra de la efectividad del pensamiento de sistemas en una gran
variedad de situaciones problema.
Se pueden agrupar lógicamente las metodologías consideradas más importantes en un “sistema de
metodologías de sistemas”, suponiendo que se abordarán problemas o contextos en términos de
las metáforas o visiones de sistemas ya descritas. Las aproximaciones de sistemas están basadas
en distintas comprensiones o visiones de la realidad, así cada una tiene formas una forma de
intervenir y cambiar organizaciones.
1. Clasificando Contextos de Problemas
Ha sido útil agrupar los contextos de problemas de acuerdo a como se desarrollan ellas en dos
dimensiones:
• Sistemas
• Participantes
La dimensión Sistemas se refiere a la relativa complejidad, en términos del sistema o sistemas, que
compone el problema y dentro de la cual se ubican los aspectos pluralistas o coercitivos de la
situación.
La dimensión Participantes de refiere a las relaciones (acuerdos y desacuerdos) entre los individuos
o partes que pueden beneficiarse (o no) de la intervención de sistemas. Esto permite construir una
apreciación pluralista o coercitiva del problema y ayuda a entender la complejidad de la dimensión
Sistema.
25

26. Los sistemas pueden ser clasificados o categorizados en una gran variedad de formas. En este
caso se consideran los sistemas relativamente “simples” y los altamente “complejos”.
Los sistemas “simples” tienen las siguientes características:
• un pequeño número de elementos;
• pocas interacciones entre los elementos;
• los atributos de los elementos están predeterminados;
• las interacciones entre los elementos están altamente organizadas;
• leyes bien definidas gobiernan el comportamiento;
• el sistema no se desarrolla sobre el tiempo;
• los subsistemas no buscan objetivos propios;
• los sistemas no son afectados por influencias del comportamiento;
• los sistemas tienen poca relación con su entorno.
Los sistemas “complejos” tienen las siguientes características:
• un gran número de elementos;
• muchas interacciones entre los elementos;
• los atributos de los elementos no están predeterminados;
• las interacciones entre los elementos están imprecisamente organizadas;
• existe probabilidad en el comportamiento;
• el sistema se desarrolla sobre el tiempo;
• los subsistemas tiene propósitos y generan sus propios objetivos;
• los sistemas están sujetos a influencias del comportamiento;
• los sistemas tienen gran relación con su entorno.
En este sentido, los problemas que se desarrollan en sistemas “simples” pueden considerarse
como de “fácil” intervención y aquellos que se desenvuelven en sistemas “complejos” se consideran
de “difícil” intervención.
Por su parte, para clasificar la dimensión Participantes se adopta la terminología de la literatura de
las relaciones industriales usada en el la Metáfora Política de un sistema. Las relaciones unitarias,
pluralistas o coercitivas se definieron como sigue:
Unitarias
• comparten intereses comunes;
• sus valores y creencias son altamente compatibles;
• están de acuerdo acerca de fines y medios;
• todos participan en la toma de decisiones;
• actúan de acuerdo a objetivos acordados.
Plurarlistas
• tienen compatibilidades e intereses básicos;
• sus valores y creencias divergen en algún grado;
• no están necesariamente de acuerdo acerca de fines y medios pero están comprometidos
26

27. con ellos;
• todos participan en la toma de decisiones;
• actúan de acuerdo a objetivos acordados.
Coercitivas
• no comparten intereses comunes;
• sus valores y creencias están en conflicto;
• no están de acuerdo acerca de fines y medios y no hay un compromiso posible;
• algunos coaccionan a otros a aceptar decisiones;
• no hay un posible acuerdo hacia los objetivos dada la estructura del sistema.
Así, un contexto de problemas será llamado unitario si sus participantes tienen relaciones unitarias,
pluralista si las relaciones son pluralistas y coercitivas si las relaciones entre los participantes
exhiben coerción.
2. Agrupando Metodologías de Sistemas
Las dimensiones de sistemas y participantes se combinan para producir al menos seis contextos de
problemas que difieren significativamente uno otro y son útiles para reflejar situaciones
organizacionales. De acuerdo a sus características pueden ser vistas por distintas metáforas de
organización y ser abordados por distintas metodologías de sistemas.
Unitaria Pluralista Coercitiva
Simple Mecanicista Coalición
Política
Orgánica
Compleja Neurocibernética Cultural Prisión
Tabla 2: constituyendo un sistema de metodologías de sistemas a través de las metáforas dominantes9.
SIMPLE-UNITARIA
• Investigación de Operaciones (IO)
• Análisis de Sistemas (AS)
• Ingeniería de Sistemas (IS)
• Dinámica de Sistemas (DS)
Estas metodologías asumen que la “solución del problema” puede ser fácilmente establecida. Los
sistemas de este pueden, a menudo, ser representados en modelos cuantitativos o altamente
estructurados en los cuales podrán simularse escenarios bajo distintas condiciones operacionales.
COMPLEJA-UNITARIA
• Modelo de Sistema Viable (MSV)
• Teoría General de Sistemas (TGS)
9 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42
27

28. • Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos (SST)
• Teoría de la Contingencia (TC)
Los sistemas de esta categoría exhiben muchas, sino todas las características de los sistemas
“complejos” definidas antes. Es asumido, en general, que los objetivos propios de las partes de
estos sistemas, son buscados en situaciones de relaciones unitarias. Dos importantes metáforas
sustentan estos sistemas: la orgánica (organización como organismo) y la cibernética (organización
como cerebro). Estas metáforas llevan implícito el concepto de “equipo“.
SIMPLE-PLURALISTA
• Diseño de Sistemas Sociales (DSS)
• Pruebas de Hipótesis Estratégicas (PHE)
Estas metodologías asumen que los sistemas de este tipo sin difíciles de manejar principalmente
por los desacuerdos entre los participantes acerca de los objetivos. Cuando estos conflictos son
resueltos (una posición unitaria es alcanzada), cualquier problema restante será relativamente
simple de tratar usando metodologías simple-unitarias. Una importante metáfora sustenta esta
aproximación de sistemas y es la visión de la organización como “cultura“.
COMPLEJA-PLURALISTA
• Planeación Interactiva (PI)
• Metodología de Sistemas Blandos (MSB)
Estas metodologías están diseñadas para hacer frente a contextos en los cuales faltan acuerdos
acerca de los objetivos de los participantes, pero donde algunos compromisos genuinos son
alcanzables (una situación pluralista). Una importante metáfora sustenta esta aproximación de
sistemas y es, de nuevo, la visión de la organización como “cultura“. También hay tendencia hacia
el establecimiento de “coaliciones” propias de la metáfora política. El establecimiento de
“coaliciones” de la metáfora política son casi igualmente significativas.
SIMPLE-COERCITIVA
• Heurística de Sistemas Críticos (HSC)
Esta aproximación puede revelar lo “político” de un contexto de problemas, donde reales y
diferentes intereses, valores y creencias pueden existir y donde diferentes grupos buscan como
usar, a como de lugar, el poder para imponer sus estrategias sobre otros (las relaciones entre los
participantes son coercitivas).
28

29. COMPLEJA-COERCITIVA
En estos contextos, la complejidad caracteriza las situaciones concernientes y está ocultas las
verdaderas fuentes de poder de varios participantes. No hay una metodología de sistemas que
actualmente sirva para abordar situaciones complejas y coercitivas. De nuevo la metáfora de
“prisión“ de la perspectiva política sirve para entender los problemas bajo estos contextos.
Unitario Pluralista Coercitiva
Simple • IO • DSS • HSC
• AS • PHE
• IS
• DS
Complejo • MSV • PI
• TGS • MSB ¿?
• SST
• TC
Tabla 3: Una agrupación de metodologías de sistemas basada en los supuestos acerca de contextos de problemas10
2.4.3. MÁS DE LA METÁFORA NEUROCIBERNÉTICA
2.4.3.1. SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS
Un sistema complejo adaptativo (SCA) es un sistema dinámico, masivamente interrelacionado,
que presenta una tendencia a la autoorganización y responde contextualmente a su entorno.
Como sistema complejo es diverso y formado por multitud de agentes independientes e
interdependientes, y como adaptativo, es capaz de modificarse y de aprender de la experiencia.
Allen (1998) prefiere la noción de sistemas complejos coevolutivos, destacando la propiedad de
coevolución del sistema con su entorno: “la consideración de un entorno en evolución
constante que debe ser incorporado como parte del sistema, donde ya no es suficiente con
adaptarse, sino que es necesario aprender y evolucionar”.
Así, sistemas tan diversos como los ecosistemas y los mercados de valores han sido
interpretados como SCA. Con las organizaciones humanas ha ocurrido lo mismo. De hecho,
las organizaciones empresariales proporcionan algunos de los mejores ejemplos.
La cuestión central es que los SCA comparten una serie de propiedades que facilitan la
comprensión e interpretación de los mismos, que de forma sintética, son las siguientes:
Conectividad. Las relaciones entre los componentes del sistema son esenciales para la
comprensión del mismo. El comportamiento del sistema emerge de la interacción entre sus
componentes, los cuales, en terminología de ciencia de la complejidad se denominan agentes.
Estos agentes son procesadores de información.
En las organizaciones empresariales es fácil identificar los recursos humanos como agentes,
10 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42
29

30. pero también hay que incluir todos aquellos elementos que procesan información y pueden
reaccionar ante cambios en la misma.
Autoorganización. Los sistemas complejos presentan una tendencia a la autoorganización. Ésta
se conceptúa como la emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas de
comportamiento en sistemas abiertos. Cuando el sistema se autoorganiza no hay necesidad
de imponer ni la dirección ni la motivación, ya que el sistema se auto-motiva y se auto-
dirige. En general la capacidad de autoorganizarse es innata en todas las organizaciones, pero
varia en cuanta a la capacidad que tenga la empresa de eliminar ciertas restricciones
impuestas como practicas equivocas, excesivo control y disminución en el flujo de información a
todos los niveles, entre otras.
Existencia de patrones. Los patrones se definen en física como estructuras
profundamente codificadas que mantienen el orden oculto que existe dentro de los sistemas
caóticos. En la literatura de gestión diversos autores han visto en estos patrones la clave
para entender ciertos comportamientos y dinámicas organizativas. En el ámbito de las
organizaciones el concepto de patrones puede ser de gran utilidad a la hora de describir y
entender porqué los empleados se comportan del modo que lo hacen. Todo el mundo en la
organización actúa de acuerdo a los patrones presentes en los sistemas organizacionales no
lineales. Los empleados no se resisten al cambio sino que actúan de acuerdo a los patrones que
dominan el sistema.
Emergencia. Esta propiedad explica que de la interacción de las partes se deriven resultados
impredecibles a partir de las características de los agentes implicados. La emergencia ha
servido para la comprensión de los procesos de generación de ideas innovadoras y del
aprendizaje organizativo. Por ejemplo, de la actuación de grupos de trabajo pueden derivarse
ideas innovadoras que no estaban directamente presentes en el conocimiento de los miembros
del grupo.
Falta de linealidad. La teoría de la complejidad presta especial atención a tres tipos de
fenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, a las circunstancias en las que
pequeños cambios provocan grandes efectos y a aquellos casos en los que de la interacción
de las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales. Las relaciones de causa-
efecto en un sistema complejo no son lineales, debido a que los cambios no tienen por
que ser proporcionales a sus consecuencias.
Memoria. Los sistemas complejos no son ahistóricos, ya que tienen memoria. Su historial
es relevante e influye en sus pautas de comportamiento, aunque no lo hace de forma
determinista. Y es toda esta acumulación de historial la que alimenta la memoria, la experiencia,
a lo largo del tiempo. Esto ayudara a estructurar de antemano el mundo del mañana, adaptando
el comportamiento a la nueva estructura creada.
2.4.3.2. LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS
El cerebro humano se ha concebido como uno de los órganos más complejos, fascinantes e
interesante de estudiar. Su increíble capacidad creativa y de producir, almacenar y procesar
información, asombra a científicos, neurólogos y otros estudiosos de la materia. Ahora bien llegar
30

31. a diseñar organizaciones que se comporten como un cerebro humano es un gran reto para
las personas que trabajan en el área de gestión empresarial.
¿Cómo llegar a construir organizaciones que tengan la capacidad creativa, innovadora, de
adaptación del cerebro humano?, es una inquietud constante que se convierte en un extraordinario
reto para los consultores e investigadores.
El cerebro humano es probablemente la creación mas compleja que ha concebido la naturaleza
en la larga evolución de los seres vivos, que se remonta a las primeras bacterias aparecidas
en la Tierra hace más de tres mil millones de años y llega hasta los animales actuales y el
hombre.
Morgan (1991) parte de la inquietud:
“¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan
flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro?”;
pregunta suscitada por los resultados de las investigaciones del científico G. R. Taylor sobre
la plasticidad del cerebro de algunos seres vivos.
Al contemplar al cerebro como una metáfora, Morgan (1991) presenta dos perspectivas que
“permiten contemplar a las organizaciones desde un punto de vista moderno y
proyectado hacia el futuro. La primera perspectiva, es explorar las implicaciones de ver a
las organizaciones como cerebros de proceso de la información capaces de
aprender a aprender; y la segunda perspectiva, es explorar la idea de ver que las
organizaciones pueden diseñarse para reflejar los principios holográficos”.
2.4.3.3. LA CIBERNETICA Y LA MEDIDA DE LA ENTROPIA11
Citando a Asbhy (1977, p.11)12: “La cibernética fue definida por Wiener como la “ciencia del control y
la comunicación, en el animal y la máquina”...“en una palabra, como el arte del comando y control”.
Según Ashby la cibernética no estudia objetos sino modos de comportamiento “No pregunta ¿qué es
esto? Si no ¿qué hace?” Por lo tanto está interesada en las características comunes a sistemas
diferentes; es decir, se interesa por los principios que se pueden interpretar como comunes para
diferentes máquinas y animales.
La cibernética explica y se aplica a los “mecanismos” que hacen que el comportamiento de los
sistemas parezca orientado hacia un conjunto de fines. En palabras de Wiener: “El aparato de
11 PINZON, Wilson. Capital Social, Recursos, Organización y Aprendizaje Organizacional del Sistema Educativo
Colombiano 1996 a 2001. Tesis para optar al título de MSc. En Ingeniería. Universidad de los Andes, Bogotá – Colombia
2003.
12 ASHBY, W. Ross. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
31

32. feedback [de retroalimentación] tiende a convertir la actuación de la dirección de la maquinaria en
relativamente independiente de la carga”13
Es en el marco de la cibernética donde Wiener14 afirma que:
“El concepto de cantidad de información se vincula [al de organización y] de un modo
totalmente natural a un concepto clásico de mecánica estadística: el de entropía”
Haciendo referencia a los conceptos de la mecánica estadística define el grado de organización:
“Del mismo modo que la cantidad de información en un sistema es la medida de su grado de
organización”...” la entropía es una medida de su grado de desorganización. La una no es
más que lo contrario de la otra”.
Para Wiener el concepto de organización es la concordancia entre los estados posibles del sistema y
la distribución estadística de estados que este toma. Y utiliza las medidas de la estadística para
determinar la cantidad de información.
2.4.3.4. LA CIBERNETICA DE LAS ORGANIZACIONES15
Beer define la “cibernética como la ciencia de la organización efectiva16”. Y parafraseándolo, aplica
la cibernética de las organizaciones como la ciencia de la organización efectiva de organizaciones.
Él enfatiza que la viabilidad de la organización está fundamentada en su capacidad para responder a
la variedad del medio por la variedad de respuestas de que ella dispone17.
El concepto de la variedad es utilizado en la cibernética para medir el número de estados logrables
por un sistema; la variedad es utilizada como la medida de la complejidad18; el balance de las
variedades se describe como el acople entre dos conjuntos de variedades, la variedad de la
empresa y la variedad del entorno.
Refiriéndose al acople entre la organización y el medio anota Espejo(1996, p.59):
“la organización selecciona - si no concientemente, entonces por sus acciones- el entorno
con el cuál ella interactuará”
Espejo resume parte de la filosofía propuesta en el trabajo de Beer. Y para el caso de las
organizaciones empresariales que:
“El arte supremo de la administración cae en el balanceo de la constancia y el cambio por la
orquestación de las fases de transformación y perseverancia organizacional, como resultado
13 WIENER, N. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
14 WIENER. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
15 PINZON, Wilson. Op cit.
16 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
17 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
18 ESPEJO R. et al. Citado por PINZON Wilson. Op cit.
32

33. del mantenimiento de la viabilidad y el desarrollo. Ese es el mantenimiento del acople
organizacional.” (Espejo, 1996, p.93)
La adecuación de una organización respecto a un propósito Beer lo resume en:
“ el problema de la administración en sí mismo, es cual es la regulación de una inmensa
proliferación de la variedad, es menos horroroso una vez los reguladores homeostáticos
subyacentes son percibidos, propiamente diseñados, y se les permite absorber parte de la
variedad de las tras entidades” (Beer, 1985, p.29)
Parte del trabajo de Beer para efectuar el manejo efectivo de la complejidad en las organizaciones
se presenta con el nombre del Modelo del Sistema Viable, MSV. El MSV se construye sobre un
conjunto de principios organizacionales. Y propone el tratamiento efectivo de la complejidad a la que
se enfrentan las organizaciones por la aplicación de los principios de la organización; y por el uso de
los principios subyacentes en las leyes en que se basa la cibernética, en específico la ley de la
variedad requerida.
La ley de la variedad requerida atribuida a Ashby sostiene que:
“Solamente la variedad puede absorbe variedad.” (Beer, 1985, p.26)
Por lo tanto el acople de la variedad y la forma como se hace es la parte central de la cibernética de
las organizaciones. Beer (1985, p.29) dice que respecto a la forma de medir el acople de la
organización a su entorno que:
“la medición del acople entre las variedades se hace por la comparación”
la comparación se hace en cuanto a la calidad, cantidad, y tácitamente en la oportunidad de la
variedad solicitada y generada. Con ésta declaración es innecesario medir todos los estados
posibles de un sistema.
Así, Beer no trata directamente la medida de la organización de una organización, en cuanto a que
esta se simplifica al uso del criterio de la comparación respecto a algún criterio en específico.
Si bien Beer no utiliza el desarrollo de una medida para contabilizar el acople de una organización a
su medio, si aplica otras medidas que tiene como objeto proveer al sistema de unos índices para
obtener el desempeño de la organización respecto a algún aspecto específico del entorno; los
índices se explican en el siguiente numeral.
33

34. 2.4.3.5. LAS MEDIDAS DE ACOPLE ORGANIZACIONAL EN EL MSV19
El MSV utiliza tres conceptos para definir los aspectos de acople de una organización a su entorno a
diferentes niveles de recursión: Espejo(1996, p.263) los enuncia como parte del conjunto de
herramientas utilizables en las organizaciones para indicar y controlar el acople del sistema a su
entorno. Y el los cita como: actualidad, habilidad y potencialidad. La actualidad es el valor de
observado de la variable medida para el sistema; la habilidad es el mejor valor posible que podría
tomar esta medida dado el nivel actual de recursos y las restricciones organizacionales; y la
potencialidad será el valor con el cambio de las restricciones.
Potencialidad
Latencia=Potencialidad/
Habilidad Desempeño =
Habilidad Potencialidad /
Actualidad
Productividad =
Habilidad / Actualidad
Actualidad
Diagrama 1. Sistema de medición utilizado para el MSV20
Con estos tres conceptos, y sus valores establece tres medidas más: productividad, latencia y
desempeño. La división del valor de potencialidad en el de habilidad produce la latencia; la habilidad
entre la actualidad genera la productividad; y la potencialidad entre la actualidad da el desempeño, o
lo que es lo mismo productividad por latencia.
Estas medidas son las propuestas para implementar en el MSV dentro de la organización para
proveerla de la habilidad de monitorear el desempeño del ahora y pronosticar el comportamiento
futuro del sistema.
La utilidad de las medidas descritas para el MSV es que permiten efectuar el seguimiento, registro y
proyección del desempeño de la unidad evaluada en diferentes marcos de tiempo considerando
incluso marcos de un horizonte futuro. Estas características se asocian a la descripción de la
organización desde el punto de vista de los conceptos utilizados por Beer.
19
PINZON, Wilson. Op cit.
20 Pinzón, Wilson. Op cit.
34

35. 2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL
La noción de inteligencia organizacional se ha popularizado en las últimas dos decadas en los
ámbitos académicos y de negocios atrayendo la atención de muchos investigadores y profesionales
de diversos ámbitos de la ingeniería. Es considerada como organización inteligente aquella
organización que aprende, que está orientada al mercado y que tiene capacidad de innovación.
Cada disciplina tiene su propia terminología para definir la inteligencia organizacional.
El concepto de inteligencia organizacional usa las teorías del aprendizaje organizacional y de la
orientación al mercado además de la inteligencia individual como plataformas para proveer una
visión respecto a cómo las organizaciones pueden adquirir, diseminar y utilizar información y
respondiendo a esta facilitar y crear ventajas competitivas.21
La Inteligencia Organizacional puede definirse como la capacidad para el establecimiento de
sistemas, roles y herramientas para la captación, almacenamiento y análisis de la información de
carácter estratégico para la organización.22
Mendelson y Ziegler23, luego de investigar durante más de 5 años en 164 empresas de Europa,
Estados Unidos y Japón, concluyeron que en la era de la información la habilidad de procesar
grandes cantidades de información de una manera rápida y eficaz se ha convertido en una
competencia crucial de las empresas. Es aquí donde su concepto de Coeficiente Intelectual
Organizacional (CIO) entra en juego. El CIO describe como se desenvuelve la organización en las
siguientes dimensiones:
• El conocimiento de la información externa: Esto incluye información sobre la dinámica de
los clientes, las oportunidades tecnológicas y las acciones competitivas.
• La arquitectura efectiva de la toma de decisiones: asegurándose de que la toma de
decisiones sea realizada al nivel correcto por la gente que tiene la mejor información y
perspectiva.
• La diseminación interna del conocimiento: se realiza tanto a nivel horizontal como vertical,
atravesando límites geográficos y durante todo el tiempo.
• La organización enfocada: luchando contra el exceso de información por medio de limitar el
ámbito de la empresa y simplificar estructuras y procesos.
21 MEDINA García Victor Hugo et al. Ciencia y Tecnología de la Información y el Conocimiento al Servicio de la Ingeniería. Grupo de Investigación en
Comunicaciones, Informática y Gestión del Conocimiento – GICOGE. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 2008
22 MERINO Carlos. Inteligencia organizativa y capital intelectual: un ejercicio de integración. Revista Innovar. Vol 17. Universidad Nacional de
Colombia.
23 MENDELSON Haim, ZIEGLER Johannes. Los 4 Principios de la Empresa Inteligente. Ediciones Deusto. 1999
35

36. 2.5.1. EL MODELO CIBERNETICO DE GESTION ORGANIZACIONAL24
El MCGE – OI fue diseñado como “Modelo al ser un esquema teórico que reúne una serie de
conceptos, parámetros y módulos rectores, creado como ejemplo y punto de referencia para
ser imitado y reproducido en las organizaciones. Cibernético por considerar a la
Organización como un sistema que posee la habilidad de tener un comportamiento
autorregulado debido al proceso de intercambio de información con el entorno donde se
encuentra, destacando la importancia de la retroalimentación o feedback para determinar el
grado de supervivencia y evolución organizacional; y de Gestión Empresarial por ser un
proceso de dirección que busca crear sinergias entre las diferentes áreas que componen la
Organización, para mejorar las capacidades empresariales”25.
Construyendo una Organización inteligente, Organizaciones que tienen la capacidad de:
entender la complejidad y dinámica del entorno, cambiar y aprender continuamente, potencia
el capital intelectual, gestionar su conocimiento (generar, difundir, apropiar y aplicar), incrementar
su capacidad creatividad e innovadora en el diseño de nuevas metodologías para administrar la
Organización, solucionar problemas, tomar decisiones, y generar estrategias de integración a
nivel empresarial, todo lo anterior mediante el desarrollo de las Inteligencias Múltiples de la
Organización.
2.5.1.1. PARAMETROS DE GESTION26
1. La estructura organizacional será determinada por la capacidad de auto –
organización, idónea en cada Organización,conformando un sistema autónomo y
descentralizado al brindar en primera instancia el empoderamiento a sus agentes para
la toma de decisiones, y en una segunda instancia, permitiendo al sistema diseñar su
proceso de aprendizaje.
2. Los procesos de información respaldaran el diseño organizacional, contribuyendo al
adecuado funcionamiento del sistema al permitir un flujo continuo de información, y
garantizando la conectividad en la estructura de la Organización.
3. La memoria organizacional evidenciara el conocimiento residente en la Organización.
4. La Organización debe reorganizarse en función de su interacción con un entorno en
evolución constante.
5. El proceso de aprendizaje debe ser de bucle o circuito doble, al poseer doble circuito de
retroalimentación para propiciar un aprendizaje generativo.
6. El pensamiento sistémico utilizara la retroalimentación para identificar los elemento
del lenguaje sistémico: los procesos amplificadores y compensadores, y demoras
existentes entre un evento y otro; para determinar el punto de apalancamiento donde
24 RODRIGUEZ, John et al. Op cit.
25 Ibid. p 126
26 Ibid. p.127
36

37. los actos y las modificaciones en las estructuras puedan conducir a procesos de
mejoras significativas y duraderas.
7. La Gestión del Conocimiento es un proceso que compone la columna vertebral de la
estructura orgánica de la Organización, donde el conocimiento organizativo emerge de
la interacción mutua de los agentes y de su coevolución con el entorno. De ese
modo, el conocimiento organizativo no está únicamente contenido en los agentes
individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos.
8. El proceso cognoscitivo será soportado con una imagen organizacional de
Inteligencias Múltiples, dirigido a potenciar y aprovechar el capital intelectual en la
Organización, dirigiéndola a través del aprendizaje organizacional al diseño de una
estructura inteligente.
El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (MCGE - OI), está constituido por diez módulos
denominados Inteligencias Organizacionales. Al concebir a la Organización como una
entidad viviente, se plantea la necesidad de aprovechar su capital intelectual a través de un
modelo que plasme claramente un proceso cognoscitivo que potencie su inteligencia en diferentes
escenarios. Es por ello, que se parte del diseño de su estructura, donde el MCGE - OI adopta la
estructura de red para garantizar la conectividad de los nodos que la componen, y los cuales
contendrán a las Inteligencias Organizacionales. El flujo de información será constante entre
las diferentes inteligencias, garantizando una descentralización, flexibilidad y autonomía en la
toma de decisiones de los diferentes agentes que la componen al poseer el mismo historial que
constituye la memoria organizacional. Su constante interacción con el entorno, permite su
adaptatibilidad y coevolución con el mismo, contribuyendo al proceso de aprendizaje a través de
la experiencia adquirida.
2.5.1.2. INTELIGENCIAS MULTIPLES DE LA ORGANIZACION
La estructura del MCGE – OI es una red conformada por 10 nodos conectados entre si. La
inteligencia de la organización tiene como primera característica ser la sumatoria de las demás
inteligencias o nodos conectados, constituyéndose en la carta de presentación de la Organización.
Las organizaciones al concebirlas como imagen de las personas, permiten abrir un escenario
donde se puede reflejar la inteligencia organizacional con base en las múltiples inteligencias
que posee el ser humano, transformando la idea de una única inteligencia a múltiples
inteligencias organizacionales, que se pueden potenciar y utilizar en un momento determinado
en el que la Organización este enfrentando una situación dada. Esta nueva concepción permite
contemplar un nuevo modelo acerca de la Organización Inteligente, donde cada inteligencia
tendrá una capacidad específica que contribuirá a la gestión del conocimiento, además de
diseñar nuevas estructuras organizacionales donde el aprendizaje es piedra angular de su
diseño.
1. La Inteligencia Estratégica27 es la capacidad que tiene una Organización para reunir,
evaluar, validar y analizar la información relativa a su negocio y su entorno, obteniendo de
27 También llamada Inteligencia Corporativa. RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.173
37

38. manera sistemática y ordenada información relevante sobre el ambiente externo y las
condiciones internas de la Organización, para su orientación estratégica y la toma de decisiones.
En otras palabras, es la capacidad de una organización para crear, generar, difundir y
compartir conocimiento y utilizarlo para adaptarse estratégicamente al entorno.
La Inteligencia Corporativa está encaminada hacia la toma de decisiones de manera
efectiva, como resultado del conocimiento y aprendizaje generado y adquirido a través de la
experiencia, derivado de la información interna procedente de su talento humano, procesos,
cultura, productos, experiencias individuales y grupales, éxitos y fracasos, etc.; e
información externa, como análisis de tendencias, clientes, proveedores, competidores y otros.
Por tanto, la Inteligencia Corporativa es la capacidad intelectual de las organizaciones, donde se
comparte y renueva el conocimiento de carácter organizacional e individual.
2. Inteligencia Competitiva28 es definida como la capacidad que tiene la Organización para
entender los cambios que suceden en el entorno y la manera como los afronta y resuelve,
buscando generar una ventaja competitiva. La Inteligencia Competitiva no solo analiza a los
competidores si no a todos los posibles entornos de la sociedad con los cuales interactúa
la Organización, buscando constantemente la posibilidad de generar un producto y/o servicio
inteligente que permita una ventaja en alguno de los entornos analizados.
A finales de los años ochenta, empezó a desarrollarse una actividad llamada vigilancia
tecnológica, que consiste en el análisis del entorno tecnológico de la empresa. En conjunto,
dicha actividad de vigilancia intenta sistematizar la recogida de información. A mediados de los
años noventa, sin embargo, se abandona el concepto de vigilancia y se empieza a hablar
de Inteligencia Competitiva; justificando su implementación principalmente por la abundante
información existente en la Organización y el carácter disperso con el que se maneja.
3. La Inteligencia de Información29 se define como la capacidad de aprovechamiento de la
información con base en la orientación y desarrollo de los sistemas de información y
comunicación hacia la gestión del conocimiento en la Organización, contemplando las
posibilidades que ofrece las tecnologías de información como infraestructura soporte del
aprendizaje organizacional. La Inteligencia de Información debe captar, procesar y transmitir la
información en tiempo real para una oportuna toma de decisiones.
Dependiendo del tipo de sistema de información que se esté tratando, las funciones
esenciales que respaldan su existencia se verán modificadas. En general, los sistemas de
información tienen como objetivo:
• Respaldar las operaciones empresariales.
• Respaldar la toma de decisiones gerenciales.
• Respaldar la ventaja competitiva estratégica.
• Contribuir a la automatización de actividades y procesos en las empresas.
• Llevar la información de manera oportuna y adecuada a las instancias de la empresa
que así lo requieran.
28 Ibid p.159
29 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.166
38

39. • Proporcionar un diagnóstico de la empresa en un momento dado.
• Dar elementos de juicio para realizar pronósticos para la empresa.
• Creación de sistemas de información acordes con las necesidades organizacionales.
• Hacer accesible la información del negocio a las personas de la Organización cuando
sea pertinente.
4. La Inteligencia de Operaciones30 se define como la capacidad que tiene la Organización para
la investigación y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a optimizar la productividad
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de productos
como de servicios.
Entre las funciones que se incluyen en la Inteligencia de Operaciones se encuentran las
siguientes:
• Encontrar los niveles óptimos de producción
• Optimizar todos los recursos empleados en el proceso de producción
• Planificar las necesidades de insumos y materia primas
• Diseño y planificación de procesos y capacidad
• Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
• Definir los Recursos Materiales necesarios.
• Definir los Recursos Humanos necesarios.
• Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
• Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
• Establecer la Localización más adecuada.
• Determinar los Plazos.
• Determinar las Capacidades.
• Determinar las Existencias.
• Determinar los Costos Unitarios.
• Determinar los Gastos Operativos.
• Determinar las Inversiones.
• Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones
5. La Inteligencia de Mercados31 se puede definir como la capacidad que tiene la Organización
para identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercado determinado, para
estructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades y deseos de
los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre y
competitivo de productos y servicios.
La Inteligencia de Mercados se refleja claramente en las áreas tradicionales de la
Organización como ventas, mercadeo y en una forma más avanzada en el área de marketing.
6. La Inteligencia Creativa y de Innovación32 se puede definir como la capacidad de
estructurar procesos orientados a la resolución de problemas y al diseño y desarrollo de
30 Ibid. p.173
31 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.177
32 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.179
39

40. productos, a través de técnicas que permitan aprovechar el potencial creativo del talento
humano residente en la Organización.
La creatividad reposa en la mente de las personas, y a través de diferentes técnicas se
puede potenciar y plasmar en la realidad con productos y servicios. La habilidad para
aprender es la piedra angular que da soporte al proceso creativo, ya que al conocer y
mejorar el proceso de aprendizaje se incrementa proporcionalmente la creatividad. La
combinación de la habilidad de aprender con las habilidades de pensar, gravar en la
memoria y recordar contribuyen a generar un entorno adecuado y flexible, donde el proceso
creativo no sigue una secuencia o un procedimiento forzoso, sino donde “la mente salta y
pasa por cada una de las habilidades necesarias hasta dar como resultado la obra creativa
que se había propuesto, encontrar la solución de un problema o tomar alguna
decisión necesaria”.
El aprendizaje es la interacción de los procesos fisiológicos y mentales de las personas
con los sucesos del medio ambiente externo. Según García(2002), para practicar mejor la
habilidad para aprender será necesario poner atención a aquellas otras habilidades que
la complementan, con lo cual se lograra un aprendizaje más efectivo; esas habilidades
son:
a) Habilidad para desaprender
b) Habilidad para preguntar
c) Habilidad para grabar o almacenar en la memoria
d) Habilidad para recordar
e) Habilidad para aprender a aprender
Otro aspecto fundamental es la relación del aprendizaje con la inteligencia, definida
como “la facultad de concebir, conocer y comprender lo que nos rodea”, y por medio de la
cual, el ser humano es capaz de llevar a cabo procesos para pensar, aprender, almacenar
en memoria, recordar y crear obras útiles para la sociedad.
La Inteligencia Creativa y de Innovación busca el diseño de productos y servicios a través
de un proceso creativo estructurado con base en técnicas que motiven la creatividad del
talento humano de la Organización Además, de analizar y contribuir a la solución de los
problemas que enfrenta la empresa en una situación y momento determinado.
7. La Inteligencia Ambiental33 se puede definir como la capacidad de la Organización para
asumir obligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional e
internacional, que se derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales y
medioambientales, generados por la actividad económica de la Organización; analizando
sus tendencias negativas y positivas, y su inferencia en el entorno organizacional.
La inteligencia ambiental se podría componer por:
• La inteligencia Ecológica: esté prevista para proveer a las organizaciones los elementos
necesarios para diseñar, desarrollar y evaluar un sistema inteligente que promueva la
protección del medio ambiente y que este integrado con otros temas administrativos, con el
33 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.182
40