Diagramas de administracion

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Valores para Crecer

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Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo

Herramientas para trabajo en Equipo
y Procesos Grupales

Tomado del Libro Liderazgo de Calidad
Capítulo 7
Herramientas del Liderazgo de Calidad

Las herramientas del liderazgo para la calidad son numerosas y
variadas. Podemos aguparlas en:
I. Herramientas de Diagnóstico,
II. Herramientas de Planificación
III. Herramientas de Control
IV. Herramientas de Ejecución
Algunas herramientas son multifuncionales para planificar, ejecutar
y controlar. También son herramientas de visualización de
fenómenos o procesos invisibles y son, muchas de ellas muy
apropiadas para los esfuerzos participativos y el trabajo grupal y
de equipo. Todos los procesos de cambio organizacional, ya sea
de cambio de cultura, de mejoramiento de la calidad o de
administración se benefician enormemente del uso combinado de
estas y otras muchas herramientas. Pero para el que desea
liderar procesos de mejoramiento de la calidad todos estos
instrumentos son de dominio obligatorio.

1. El Cìrculo P. H. V. A.
En la mentalidad occidental los procesos son lineales, tienen
principio y fin. En la mentalidad oriental los proceos son ciclos, que
se repiten una y otra vez. Por eso la filosofía del mejoramiento
incesante debe ser entendida como un ciclo de mejoramient sin fin
aplicado a cada proceso.
Las cuatro fases del proceso de mejoramiento continuo de la
calidad se basan en el círculo de Sheewart o Círculo Deming.

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Las fases del ciclo original son Planifique, Haga, Evalúe y Corrija;
pero para diferentes tareas se aplican variantes del mismo circulo,
con diferentes nombres para las cuatro fases del ciclo.

P H

N V

PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”, en tanto
que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”.
P.D.C.A. Como Ciclo Evaluativo de la Calidad también se acuña
como PDCA.

P.D.C.A.

Planifique (seleccione área de actuación) ¿Qué proceso desea
mejorar?
Defina 2 ó 3 medidas de rendimiento de calidad.
Recoja datos que le ayuden a comprender el proceso.
Analice los datos para identificar los problemas más
significativos y sus causas reales.
Defina un plan detallado de acción correctiva.
Realice (cambie el proceso)
Ponga en práctica el plan que ha desarrollado.

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Enseñe y mantenga informado al personal.
Registre/documente todas las acciones.
Compruebe (determine los efectos de los cambios)
Pasado el período de tiempo predefinido, use las medidas de
rendimiento para analizar los nuevos datos.
Si no hay mejora, ¿por qué?
Si hay mejora, continúe en la fase siguiente.
Actúe (estandarice el nuevo proceso)
Transmita el nuevo proceso al personal, hágales partícipes de
sus ventajas.
Aumente a escala el plan.
Mida resultados para asegurar que se mantiene la mejora.
Documente el proceso

2. Diagrama de Pareto o “Gráfica ABC”
Hrramienta de análisis de información diseñada por el matemático
holandès Lorenz, y popularizado por su aplicación a la economía
por Vilfredo Pareto.(1848-1923).
Son gráficos de barras sencillos que se utilizan después de haber
reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.
Su empleo da origen a la regla 80-20 según la cual el 80% de los
problemas surge del 20% de las causas

Pasos para su elaboración:
1. Definición del tiempo que se va a usar para la recolección y
análisis de datos.;
2. Decidir forma de clasificación de datos: tipos de error, por
turnos, por departamentos, por operadores o por supervisores
3. Diseñar fórmula para la recoleción de información que permita
cambios si esto son necesarios
4. Calcular porcentajes individuales y acumulados
5. Elaborar grafico sobre papel cuadriculado

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3. Histogramas
Sirven para medir la frecuencia con que ocurre algo. Por ejemplo,
cuántas veces ale un tren con diez minutos de retraso comparado
con cinco minutos o con sesenta minutos.

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4. Cuadro de control
Es la más avanzada de las siete herramientas que Deming
entregó a los japoneses y se emplea para reflejar las variaciones
en un sistema. Son cuadros de tendencias con límites superiores e
inferiores estadísticamente determinados. Mientras las variables
del proceso están dentro del rango se dice que el sistema está “en
control” y sus variaciones se debe a causas comunes. Todo
intento a corregir las variaciones individuales dentro del sistema
lleva a interferencia –corrección excesiva e inevitable, causa más
variación no menos.

La meta es reducir el rango entre los límites superiores e inferior
buscando eliminar las causas comunes que se presentan día tras
día.

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En cambio, cuando un punto está fuera del sistema, es una causa
especial y una señal para la administración, a fin de que
investigue.

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5. Cuadro de Tendencia
Muestran los resultados de un proceso trazados gráficamente a lo
argo de un periodo de tiempo, por ejemplo ventas mensuales, o
consumo de agua y electricidad.

GASTO

TIEMPO

6. Diagrama de Árbol
Concepto

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El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite
obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para
alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se
incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios
necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa
mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles
de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del
primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su
vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que
se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel
siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción
suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas. Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo
de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas
generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.
Utilidades: El Àrbol de Causa y Efecto tiene tres posibles usos,
como son anàlisis de causas, análisis de soluciones y elaboración
de plan. Puede servir, entonces como herramienta de
investigación y diagnòstico y como herramienta de planificación.
Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u
objetivos concretos. Determinar acciones detalladas para alcanzar
un objetivo.

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Causa
Categoría
Causa

Categoría Causa

Causa
Categoría
Problema
Causa

Causa
Categoría
Causa

7.. Diagrama de Espina de Pescado o de Ishikawa

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El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-
efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del
siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones
en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru
Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su
estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central,
que es una línea en el plano horizontal, representando el problema
a analizar, que se escribe a su derecha.
En la actualidad, el problema analizado puede provenir de
diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios,
fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de
estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas

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perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada
grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que
mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones
de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solución del mismo.
Cada vez que se analiza un proceso aparece una serie de
variables que al analizarlos cuidaadosamente se pueden agrupar
en cuatro categorías básicas: 1. Materiales, 2. étodos, 3.Mano de
obra, y 4. Maquinaria. Una quinta variable puede ser; 5. Entorno.
Se originó en Japón donde se le llamó Tokusei Yoin H y O.
(Diagranma de crarácterísticas especiales. Desarrollado por el Dr.
Kaoru Ishikaua como el “Diagrama de un solo lado, porque solo se
aplicaba a la causas, siendo luego expandido a los efectos
producidos por las causas en un proceso, por lo que se conoce
como diagrama de causa y efecto o C-E.
El diagrama de causa y efecto se conoce también como Copa de
ärbol o ärbol de ca causa y efecto. Cada uno de las líneas
principales de causa y efecto pueden dividirse en varias causas.
Una forma de profundizar el diagram de CE es utilizar diagramas
de pareto para cada una de las causa y para cada uno de los
efectos, así como para todas las causa y para todos los efectos.

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Estructura de un diagrama de Causa y Efecto
Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la
correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un
equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en
la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un
Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el
equipo para identificar las diferentes características prioritarias que
se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el
punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y
Efecto.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto
se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación
del mayor número de personas involucradas en el tema de
estudio.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las
causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente
difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de

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procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de
las características del problema que se estudia.

Causas debidas a la materia prima. Se tienen en cuenta las
causas que generan el problema desde el punto de vista de las
materias primas empleadas para la elaboración de un producto.
Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral,
pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc.
Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor
severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos. En esta clase de causas se
agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación
de las materias primas como las máquinas y herramientas
empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,
obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas,
distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia,
etc.

Causas debidas al método. Se registran en esta espina las causas
relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de
trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de
los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los
estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano. En este grupo se incluyen los
factores que pueden generar el problema desde el punto de vista
del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia,
habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las
anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para
identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se

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ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes
causas primarias:

Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellas
causas que pueden venir de factores externos como
contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la
ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrología. Frecuentemente
en los procesos industriales los problemas de los sistemas de
medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia
de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas
primarias para poder recoger las causas relacionadas con este
campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos,
fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias
en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los
circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas
aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina
la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se
presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde
registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un
acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden
registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo,
se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la
información recogida. Para una correcta utilización es necesario
asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores
de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el
problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de
la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del

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problema o tema en estudio. Para identificar las causas más
importantes se pueden emplear los siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa. Cuando se dispone en
un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa,
opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la
motivación del personal, falta de capacitación, sentido de
pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es
necesario procesar esta información a través de técnicas
especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de
Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información
verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones
Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un
manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo. Cuando el Diagrama de Causa y
Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales
podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda
realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de
las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan
empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama
de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de
contribución de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados
de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y
expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de
Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.

Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de
Causa y Efecto. Para el estudio de los problemas de averías de
equipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado un
estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y
funciones, puede conducir a soluciones superficiales.
Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se

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realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de
validar y verificar a través de la inspección, si un determinado
factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o
está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los
diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la
priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las
relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías
empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que
ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones
relacionadas con el factor humano como las causas más
importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el
equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la
pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de
formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los
superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean
vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la
falta de información y al no poder priorizar los factores con datos,
se especula y finalmente se evade el problema central, que en
conclusión es un problema técnico.

Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del
Diagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en la
omisión de factores causales, debido a que no se realiza una
observación directa de la forma como se relacionan las variables.
La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramática; simplemente se eliminan
parcialmente algunos de los factores causales.

Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y
brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el
conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo
sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E
ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías

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complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y
experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede
emplear como un primer paso en la mejora de problemas
esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas
estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se
podrá continuar el trabajo de eliminación de factores causales
empleando la metodología sugerida por el TPM.

8. Flujograma o Diagrama de Flujo
Son la representación gráfica, visual de los pasos de un proceso,
que se realiza para entender mejor al mismo.
Especialmente útil en las industrias de servicios, donde los pasos
de cada proceso son “invisibles”.
Los diagramas de flujo representan la forma más tradicional para
especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utilizan
principalmente en programación, economía y procesos
industriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos con
significados especiales. Son modelos tecnológicos utilizados para
comprender los rudimentos de la programación lineal.
Otra definición del diagrama de flujo es la siguiente:"Es un
esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan
en la utilización de diversos símbolos para representar
operaciones específicas.
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se
conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de
operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las
personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir,
se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada
usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus
procesos en forma de Diagrama de Flujo.
Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus
símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la
elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a
un patrón definido previamente."

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Diagrama de flujo en el cual se emplean los símbolos más
comunes

Principales símbolos. Estandarizados según ISO 5807. No es
indispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un

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diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por
lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así las
posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para
crear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas.

• Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de
información o tarea.

• Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso
determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de
flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente
utilizado.

• Rectángulo redondeado. Se usa para representar un
evento que ocurre de forma automática y del cuál
generalmente se sigue una secuencia determinada.

• Rombo. Se utiliza para representar una condición.
Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale
por un lado si la condición se cumple o sale por el lado
opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que
a partir de éste el proceso tenga dos caminos posibles.

• Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos.
Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo
en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o
simplicidad. Una referencia debe de darse dentro para
distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan
números en los mismos.

Existen además una variedad de formas especiales para denotar
las entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera.
Reglas. De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso las
flechas deben de tener ciertas características para estar dentro del
estándar. En el caso de los círculos de conexión se debe usar sólo

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cuando se conecta con un proceso contenido dentro de la misma
hoja.
También existen conectores de página, que son como una casita y
se utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja.

• Existe siempre un camino que permite llegar a una solución

• Existe un único inicio del proceso

• Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo
del rombo que indica una comparación con dos caminos
posibles y además una gran ayuda

• Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero
no salidas.
• Evite las burbujas de generación espontánea, que tienen
salidas sin tener entradas, porque son sumamente
sospechosas y generalmente incorrectas.

Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto
suele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder un
error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un
proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre
razonable.

Los Flujogramas , la gerencia visual y los CMI
En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está
bajo control o está fuera de control. Lo primero implica
uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades.
Los problemas deben hacerse visibles en el gemba.
Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el
proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual
consiste en detectar los problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas,
sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de

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mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera más
rápida posible la existencia de problemas en el gemba,
posibilitando a partir de ello la corrección de las causas
fundamentales que la han originado y adoptando medidas para
evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los
procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de
calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega
óptimos (QCD).

9. Diagrama de Matriz..
Concepto. Este tipo de diagrama facilita la identificación de
relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean
éstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; o
cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de
este diagrama es el establecimiento de relaciones entre
requerimientos del cliente y características de calidad del producto
o servicio. La figura es un ejemplo de un formato habitual en el
Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

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En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una
tabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz
puede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse de
las tipo-T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X,
combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.
Ventajas. Visualiza claramente los patrones de responsabilidad
para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas
decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar
minuciosamente un gran número de factores de decisión
importantes
Utilidades. Establecer la relación entre distintos elementos o
factores, así como el grado en que ésta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la
distribución de tareas

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10. El Diagrama de Dispersión y el control estadístico de
procesos (CEP)
Es la condición que describe un proceso cuando se han eliminado
las causas especiales de desviación, quedando únicamente las
“causas comunes“.
Esta situación se describe con una gráfica de control que muestra
los valores ya trazados de alguna estadística, basada en una línea
central, y dos límites de control
Es una forma de fotografiar el proceso que se quiere mejorar de
forma continua.

El C.E.P. (Control estadístico del proceso) permite asegurar la
calidad de un producto dentro del rango (+3o) (-3o), tal como lo
proclaman orgullosamente aquellos cuya producción de artículos
cae dentro del a rango del 99,73% y elaboran artículos con
defectos mayores de +3 o -3o, dentro del 0,03% .

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..

…… ……… … ……… ……

…… … … …… .. … …

…… …… ………………

………………………

…………………………

11. El Modelo E.F.Q.M. de Excelencia
El modelo de la E.F.Q.M. es un modelo compuesto de criterios y
subcriterios que son evaluados en la organización para obtener
sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción
consecuentes. El modelo de la EFQM, básicamente se emplea
para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno
o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal
de Excelencia así como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemática más importante de este modelo es
que, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la
evaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores.
Las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia de
la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y

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dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el desarrollo de
la norma ISO 9000 del año 2000.

El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la
siguiente premisa:

"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y
un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la
excelencia de los resultados empresariales"

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno
de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número
de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o
conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para
determinar el progreso de la organización hacia la excelencia

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la
calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente,
siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y
del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.

La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un
examen global y sistemático de las actividades y resultados de
una organización que se compara con un modelo de excelencia
empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la
autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización,
también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de
forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones
identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y,
a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas,
de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción
con los que fortalecerse.

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Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de
cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los
resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en
la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen
objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y
evalúan las capacidades de los miembros de la organización?,
¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la
calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?,
¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan
periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones
básicas por las que se pregunta?

12. Normas ISO 9000 - Versión 2000
Marco Conceptual. La principal diferencia en el marco conceptual
de la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparada
con la versión anterior de 1994, es la introducción del concepto de
gestión por procesos interrelacionados. En vez de normar y
asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como
ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone
complementarla con una visión integral y dinámica de mejora
continua, orientada a la satisfacción del cliente.
En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene que
demostrar que la organización es capaz de:

• Suministrar un producto o servicio que de manera
consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las
reglamentaciones correspondientes, y
• Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación
efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-
conformidades y el proceso de mejora continua.

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El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se
dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de
calidad y que se deben normar en la organización:

• 1) Responsabilidad de la Dirección;
• 2) Gestión de los Recursos;
• 3) Realización del Producto o Servicio;
• 4) Medición, Análisis y Mejora

13. Despliegue de la Función de Calidad
¿Qué es Despliegue de la Función de Calidad (D.F.C.)? El DFC
significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre
en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido
como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el
proceso de desarrollo.

• Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a
los parámetros apropiados de la empresa en cada una de
las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la
investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación,
mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los
requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en
cada una de las etapas del proceso de desarrollo del
producto.
• Un método sistemático para garantizar que las
propiedades, características y especificaciones de un
producto, así como la selección y desarrollo de equipos,
métodos y controles de proceso, estén orientados a las
demandas del cliente o del mercado

¿Qué no es?

• No es una herramienta de calidad, es una poderosa
herramienta de planificación.

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• Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y
al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3
partes del tiempo.

FASES DEL DFC

1. Los requerimientos del cliente se convierten en
requerimientos internos de la compañía a los que se llama
requerimientos de diseño, estos suelen ser las
características globales del producto (casi siempre
susceptibles de medirse)
2. Los requerimientos globales del producto se traducen en
características críticas de las partes.
3. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de
manufactura apropiadas.
4. Las operaciones de manufactura se transforman en
requerimientos de producción.

La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las
cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una
serie complicada de actividades de diseño y producción.
Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.
Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el
DFC se aplica horizontalmente.
Genera compromiso e involucramiento.
Concentra en la solución de un problema toda la experiencia
corporativa.
El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.
Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que
intervienen en el proyecto.
Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de
diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad,
reducciones de costo.
No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente,
sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como

204

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mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas
competitivas.
Ayuda en la reducción de costos de garantía.

Beneficios:

• El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de
productos o de servicios, que conducen al éxito del
mercado.
• Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo
que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el
sistema normal de operación maneje multitud de detalles.
• Los mas importante es que el DFC es una herramienta para
identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para
fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una
era en la que éstos son los factores que conducen a
aumentar la participación del mercado.
• El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la
transición de reacción a prevención, desde los conceptos
básicos de control de calidad orientado a la fabricación,
hasta el control de calidad orientado al diseño del producto.
Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se
debe hacer”
• El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del
cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones
detalladas, mecanismos de retroalimentación e
investigación de mercados - a través de la totalidad del
proceso de desarrollo del producto.

Beneficios tangibles:

• Disminución del tiempo de desarrollo
• Eliminación de cambios de último momento
• Costos de diseño más bajos
• Mayor confiabilidad en el diseño

205

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• Controles de producción económicos

Beneficios intangibles:

• Mayor satisfacción del cliente
• Mejor aseguramiento de la calidad
• Documentación del proceso
• Base para el mejoramiento continuo

Otros:

• Permite definir inicialmente objetivos claros en función del
mercado y negocio

206

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• Enfoque entre producto y proceso aridad en como fijar
prioridades para asignar recursos
• Mejor comunicación en el trabajo
• Los productos satisfacen las necesidades del cliente
• Los productos tienen ventajas competitivas

Cumple requerimientos de ISO:

• Enfoque al cliente
• Enfoque basado en procesos
• Medición de satisfacción del cliente
• Transmitir los requerimientos del cliente

MATRIZ DE CORRELACIÓN
La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa
y que da origen a su nombre.
Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos
especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco
(positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa)
y el símbolo número (fuertemente negativa)
Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente
conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la
satisfacción de otros “cómo”.
Evaluación competitiva:
Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la
compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica
(Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda,
en el eje horizontal corresponde a los “cómo”.
La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es
la evaluación competitiva técnica.
CATEGORIZACIÓN Y PONDERACIÓN
Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en
términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja
la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el
cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones
asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de
los “cuánto”.
Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos
críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos
del cliente.
Cl

207

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14. Cuadro de Mando Integral (CMI // BSC)

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced
Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero
de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La
empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores,
Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema administrativo (Management
system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia. Proporciona a los
administradores una mirada abarcativa de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de management que muestra continuamente
cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que
ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC es
una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en
la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo
plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.

208

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El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee
el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo
plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
gerencia un negocio”.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:
Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos
sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?
Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la
empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo
acciones correctivas oportunas.

Conceptos principales
Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what
you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto
de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el

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desempeño de las distintas actividades de una empresa,
basándose en resultados medibles.
Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se
puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones:
No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.
No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de
medida.

Perspectivas
Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero que
una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos
tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman
en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos
son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor
generan es muy importante para lograr que el panorama financiero
sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al
que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que
es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
Perspectiva interna del negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos
clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:

210

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Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores:
% de productos nuevos, % productos patentados, introducción de
nuevos productos en relación a la competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis
de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a
costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de
reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modelo
plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto
de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar
y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que
considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación...
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil
para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,
software propio, las patentes y copyrights...
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Perspectiva financiera. Mucho se ha escrito sobre indicadores
financieros. En general, los indicadores financieros están basados
en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la
misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que

211

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aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a
estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros
es como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez
Índice de endeudamiento
Índice DuPont
índice de rendimiento del capital invertido
A tener en consideracion. Clientes: ¿Qué necesidades de los
Clientes debemos atender para tener éxito?
Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?
Relaciones de causa-efecto
Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden
establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una
correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las
de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se
comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de
otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita
cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Mapas estratégicos
En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa
estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa
de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de
los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

15. Técnica de Grupo Nominal (TGN) o Moderación Grupal
Concepto. Entre las más útiles herramientas del liderazgo están
aquellas por medio de las cuales se puede involucrar a otros en la
planificación, toma de decisiones, evaluación de desempeños,

212

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control de resultados, generación de nuevos objetivos o proyectos
o bien, negociación de conflictos.
La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada
para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas.
Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,
permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número
de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
Ventajas. Reduce la probabilidad de aparición de conflictos.
Permite la proliferación de un buen número de ideas. Éstas son
formuladas sintéticamente en tarjetas de cartulina de 11x22 cm.
Se consideran siempres las posiciones minoritarias. Todos los
componentes del grupo participan.
Se garantiza que el éxito de las ideas no dependen de la brillantez
en la exposición de las mismas.
Utilidades. Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrando
la participación.
Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso.
Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo altamente
estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un
buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.
Mecánica. El líder puede asumir un rol de moderador o bien
contratar a alguien para esta tarea. Se le llama moderador al
conductor del proceso, porque funciona como los moderadores en
los debates televisivos. Coordina una serie de acciones
destinadas al logro del objetivo u objetivos de la actividad.
Mediante un guión estructurado en acuerdo con los interesados en
la actividad, con preguntas y mecanismos de participación
equitativos, estimulantes y transparentes para los participantes,
levanta gradualmente, ordena, clasifica y prioriza los aportes
obtenidos en la actividad, pero todo en conjunto con y a la vista de
los participantes.
Según las metas, temas u objetivos, el proceso de moderación
puede consumir unas horas o varios días, seguidos o con
intervalos.

213

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Todo esto tiene que programarse con cuidado antes de el inicio de
la actividad.
Consenso
V

consenso
consenso
III
IV
consenso
consenso II
consenso
III consenso consenso
II
consenso consenso consenso I I
idea idea
II I I 13 15
idea idea
consenso consenso idea idea
10 12
I I idea 9 idea 26 23
idea 1 idea 3 idea
20
28
idea 2 idea 5
idea
18 consenso
II
consenso consenso consenso consenso
I
idea 4 idea 8 I I I
idea 6 idea idea2 idea idea
idea 7 21 2 16 14
idea idea idea
11 17 25

Finalmente el Moderador elabora un informe completo sobre los
resultados obtenidos, y detallando el proceso que se siguió,
ordenando y tabulando toda la información aportada por los
participantes.
Algunos recursos que se usan estructurados en un guión son
 Los paneles de visualización
 Definición conjunta de reglas y objetivos
 El levantamiento de ideas mediante tarjetas de diversos colores
 Lluvias de ideas, Philips 66, etc.
 Priorización por Multivotación (Método KJ)
 Dinámicas de motivación y de sensibilización

214

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Algunas reglas de este método son:

 Transparencia, no hay fines secretos de la actividad
 Disposición a escuchar
 Disposición para aportar y comunicarse asertivamente
 Respeto y Tolerancia a las opiniones de otros
 Respeto y Aceptación del otro como legítimo
 Todos los participantes deben estar plenamente informados del
propósito, duración y reglas de la actividad.
 No debe permitirse el ingreso de más participantes una vez iniciado el
proceso.
 Si se trata de tomar decisiones o hacer planes, lo ideal es que
paricipen todos los que tienen participación o intereses en el asunto.
 Participación igualitaria, sin distingos de rango, cargo o posición.
 El Moderador no toma partido, no aporta ideas ni opiniones.
 El moderador no da cátedra, no es profesor, no es consultor y no es
asesor. Solo facilitador .
 Todos los participantes disponen de el mismo tiempo y espacio para
aportar ideas
 Los aportes escritos en tarjetas no pueden ser ignorados ni alterados
una vez colocados en los paneles. ( Son como “Actas” de una
Sesión)

215

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16. Equipos de Mejora Participativa de la Calidad Basada en
Evidencia (EPQI) y Metodología E.P.Q.I.
La idea que mejor representa el concepto de Calidad es,
precisamente, la de la mejora continua. Cualquier plan de calidad,
o de sistema de calidad, tiene como objetivo último introducir
mejoras en la estructura, en los procesos de trabajo y, como no,
en los resultados que se alcanzan.
Las organizaciones buscan introducir esas mejoras de diferentes
formas. Por un lado, analizando el punto de vista de sus distintos
tipos de clientes mediante encuestas, estudios cualitativos o
auditorías. Por otro, mediante la información indirecta a través de
buzones de sugerencias, análisis comparativo con otras
organizaciones similares, etc. Además, las organizaciones líderes,
buscan introducir mejoras gracias a la colaboración del conjunto
de sus profesionales quienes, al fin y al cabo, conocen
perfectamente las tareas que realizan, sus contenidos, puntos
fuertes y posibles debilidades.
Las acciones de mejora que se realizan son, en ocasiones,
implícitas, ya que se introducen con éxito en el día a día, como
fruto del afán por hacer cada vez mejor las cosas; y, explícitas, en
forma organizada (mediante grupos de mejora) con una
planificación y metodología ajustada a las necesidades de cada
organización. Tanto unas como otras son útiles y necesarias y
deben promoverse en todas las organizaciones.

¿Qué es un Equipo de Mejora?
Son órganos de participación en la mejora constante de la calidad.
Su actuación se sustenta en el reconocimiento de que la calidad
es competencia de todos y que quienes mejor conocen los
procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente.
Los Equipos de Mejora tienen como misión identificar, analizar y
proponer soluciones a ineficiencias del propio trabajo o actividad,
en aras a una mejora constante de la calidad. Pueden estar
constituidos por personas de diferentes unidades y perfiles
profesionales, lo que cuenta es el análisis que realizan de sus

216

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propios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevar
adelante para mejorar dichos procesos.

¿Cómo trabaja un Equipo de Mejora?
Normalmente se elige un Secretario que actúa como líder del
grupo (convoca reuniones, lleva el orden del día, recoge los
acuerdos, modera las reuniones, etc.).
Lo habitual, para que resulte práctico, es que participen unas 4 ó 6
personas. La participación en el Equipo es siempre voluntaria.
Pueden ser tanto de una misma unidad como de distintas
unidades, lo que añade valor a los resultados del grupo ya que
implica puntos de vista más amplios.

El método de trabajo pasa por:

I. Decidir voluntariamente participar en un Equipo de
Mejora.

II. Establecer un calendario de trabajo. Por ejemplo, una
reunión de 1 hora y media al mes.

III. Identificar un área que precisa de mejoras dentro de las
actividades objeto de su responsabilidad.

IV. Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de
trabajo requieren de alguna modificación, mayor
coordinación, suprimir algún paso, etc.

V. Proponer distintos modos alternativos de actuación y
analizar sus pros y contras. Se analizan costes,
ventajas y posibles desventajas. En la medida de la

217

AXIOS
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posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para
ayudar a la decisión sobre qué hacer.

VI. Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la
práctica las mejoras, se detallan sus ventajas y se
somete a consideración de los responsables de las
unidades implicadas.

VII. Esta información se resume en un Acta, sencilla y
concreta, pero que recoge la información significativa.
(No hay que descartar presentarse al Premio a la Mejor
Sugerencia. )

VIII. El informe debe enviarse a la unidad responsable, que
lo enviará a la Oficina de Gestión y Control de la
Calidad.

La eficacia de los Equipos de Mejora viene determinada por las
mejoras que son capaces de introducir.
La Oficina de Gestión y Control de la Calidad de cada
organización debe estar disposición de todas las unidades que
requieran asesoramiento técnico sobre cómo evaluar un problema
de calidad y sobre cómo diseñar o rediseñar procesos

Procedimiento de un Equipo de Mejora

218

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Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en
Evidencias E.·.P.Q.I.
El Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias
(EPQI), se basa en el “KAIZEN”, concepto de calidad
originalmente desarrollado en la Industria del Japón, que se
enfoca en las necesidades de los clientes y en el mejoramiento de
proceso orientado a resultados.
Por ello el contenido principal de un curso de E.P.Q.I. se basa en :
1. Los Conceptos de la calidad de los servicios de salud y su
evolución,
2. Los Pasos del mejoramiento de la calidad (QI Steps),
3. El Ciclo de planear- hacer- estudiar y actuar (PDSA Cycle),

219

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4. Las herramientas útiles para los 7 pasos,
5. El Control Estadístico de la Calidad (administración de la
calidad basada en hechos) mediante el Software JUSE-Stat
Works,
6. La Administración de la seguridad en la atención medica y,
7. La Introducción y promoción de las actividades de EPQI a
nivel local.

17. Enunciado del Problema
Según los especialistas un problema bien definido es un problema
50% resuelto. Pero, para muchas organizaciones y para muchas
situaciones, el problema mayor es saber cuál es el verdadero
problema.
Si al estudiar una situación se incurre en acciones precipitadas
para resolver una problemática, el no haber hecho un estudio
cuidadoso del problema, será causa de nuevos problemas o del
agravamiento del que se quería remediar.
Cuando un grupo de mejora o un líder quiere hacerle frente a un
supuesto problema debe usar diferentes herramientas para su
análisis: El Árbol de Problema, combinado con Lluvia de Ideas,
Cuadro de Control, Diagrama de Paretto, Digrama de Ishikawa,
etc., etc.
Una vez que tiene la información clara, confiable y sustentada en
datos concretos debe pasar a enunciar el problema de un modo
tal, que permita, a su vez, definir a partir de este enunciado el
estado ideal, o la meta a alcanzar una vez resuelto este problema.
A este procedimiento se le llama “Enunciado del Problema”, el cual
debe cumplir ciertos requisitos formales:
 Medible
 Positivo
 Específico
 Establece el efecto y no la causa
 Enfocar diferencia entre situación actual y lo
esperado

220

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18. Matriz Decisional (Impacto)

19. Matriz de Selección de problemas

20. Multivotaciones

221

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Concepto. En ocasiones se cuenta con una lista de ideas, o de datos
verbales en general, bastante numerosa que es preciso reducir para centrar
los esfuerzos en unos pocos, los que sean considerados por los miembros del
equipo como los más importantes. En estos casos puede ser de ayuda la
votación múltiple, que podemos definir como un sistema estructurado de
series de votación: la multivotación (o votación múltiple).
Ventajas. Permite a un equipo llegar rápidamente a un consenso con relación
a la importancia relativa de los asuntos, problemas o soluciones completando
clasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de un
equipo.
Sirve de complemento a otras técnicas, como la Tormenta de Ideas o la
Técnica de Grupo Nominal.
Utilidades. Crea compromiso con la opción del equipo a través de la igual
participación en el proceso.
Pone a los integrantes callados del equipo en una posición igual con relación
a los integrantes más dominantes.
21. Matriz 5w + 1h
22. Tormenta de ideas* (Lluvia de ideas) (brainstorming):
Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad
en los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores o
expertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con total
independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito de
disponer de una larga lista de ellas, aunque algunas puedan ser banales. Se
logra con este procedimiento la aparición de algunas otras que, por ser las
más originales u oportunas, serán las elegidas finalmente, justificando con
ello todo el proceso.
La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador, tras lo
cual el grupo, animado por éste, se lanza a completar una serie
ininterrumpida de sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugar
para la crítica. Posteriormente se lleva a cabo la evaluación de estas
sugerencias en una nueva sesión. En la lluvia de ideas, la diferencia es que
no se espera quesean expertos en la materia.sesión. En la lluvia de ideas, la
diferencia es que no se espera quesean expertos en la materia.

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