1. Business Plan
Le plan d’affaires dit aussi business plan est un document écrit qui expose l’activité
future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes),
exprime les besoins (financiers, matériels, humains,…), sollicite l’adhésion de tous et montre
leurs intérêt à agir.
La rédaction du business plan est la partie la plus redoutée par beaucoup de créateurs
d'entreprise. Pourtant, elle est en fait la partie la plus simple. Ce sont les entrepreneurs qui
cherchent souvent à la compliquer.
En réalité, il n'y a aucun mythe ni aucune formule magique ici. Tout est une question
de logique et souvenez-vous que même les personnes qui liront votre business plan sont des
êtres humains comme vous et moi : elles ne sont ni plus intelligentes, ni plus complexes. Au
contraire elles se rebiffent comme tout le monde devant les choses difficiles à comprendre.
Si vous avez bien mené toutes les recherches nécessaires à la construction de votre
projet, cette partie sera très simple.
1- La construction du plan
La construction du plan permet d'avoir une bonne vision d'ensemble du travail à faire,
chose que rien d'autre n'a su remplacer jusqu'à ce jour.
Sans cette vision, les pertes de temps dans la rédaction du business plan vous
plongeront dans une confusion extrêmement désagréable :
 vos idées seront désordonnées
 votre discours sera déstructuré
 vous vous répéterez de façon maladroite et sans le savoir
 vous oublierez de mentionner des informations critiques que vous
aviez pourtant.
Tout ceci peut arriver au début.
2- L'objectif du plan
Le plan de votre business plan vous permet d'identifier les grands éléments autour
desquels vous allez organiser votre contenu.
L'étape de la construction du plan vous permet de customiser le document final de
façon à ce que ces éléments atteignent les objectifs qui leur sont assignés.
L'objectif fondamental de votre business plan est de décider et de déclarer l'avenir de
votre projet.
Il s'agit de s'asseoir, et d'arrêter de courir pour réfléchir et se fixer les idées :
 Pourquoi ce projet et pas un autre ? Où est-ce que je veux aller avec
ce projet ? Quel objectif est-ce que je poursuis en démarrant cette affaire ?
 Comment est-ce que j'envisage d'atteindre ces objectifs ? Quelles
seront les étapes intermédiaires vers la réalisation de ces objectifs ?
 Avec quels moyens vais-je atteindre ces objectifs ? Quels sont les
moyens à ma disposition ? Quels sont les moyens dont j'ai besoin ?
Le business plan est le document qui contient toutes vos réponses.
Pourquoi faites-vous un business plan ?
La plupart des entrepreneurs se forcent à faire un business plan :
 soit parce qu'ils cherchent des partenaires et qu'ils ont besoin de présenter
leurs projets de façon formalisée
 soit parce qu'ils recherchent le concours de partenaires d'une nature un peu
particulière qu'on appelle les banquiers

2.  soit simplement parce qu'on leur a dit qu'il fallait faire un business plan.
L'expérience démontre constamment que tout projet, pour le moins sérieux, doit avoir
un business plan. Même si l'entrepreneur démarre tout seul et envisage de diriger son
entreprise tout seul, il est indispensable de prendre le temps et de consacrer l'énergie
nécessaire à :
 se définir des objectifs
 formaliser son plan d'action
 faire des prévisions.
Nous le faisons de façon relativement instinctive dans la vie de tous les jours. Quand
on veut aller quelque part, on sait pourquoi on y va, quel chemin emprunter pour y aller, quels
sont les moyens à mobiliser pour y arriver : une voiture et un peu de carburant ou un ticket de
bus ou de métro ou encore une bonne paire de chaussures et un peu d'énergie dans les jambes,
et parfois un mélange des trois.
Mais nous avons tendance à perdre ce réflexe lorsque la situation devient plus
complexe, et qu'un nombre de paramètres plus importants entre en ligne de compte.
L'enthousiasme et le feu de l'action aident alors à ajourner et à oublier cet outil qui est
tellement précieux pour le créateur lui-même en premier lieu.
3- La structure du plan
L'une des questions qui me revient le plus souvent est la suivante :
" Pouvez-vous me fournir une trame de business plan ? "
Certes, il existe des parties communes à la plupart des business plan. Il s'agit
notamment de :
 L'executive summary ou résumé opérationnel
 La présentation de l'entrepreneur et du projet
 La présentation de l’entreprise
 La présentation de votre offre (produit phare)
 La présentation du marché
 la stratégie de l’entreprise
 La présentation du ou des créateurs ou principaux promoteurs du
projet
 La partie financière
Cet ordre n’est qu’un ordre de présentation suggéré. Des parties peuvent être
supprimées ou réorganisées en fonction de l’objectif recherché et du destinataire du
document.
En effet, il faut toujours adapter le document par rapport à l’interlocuteur auquel vous
allez le remettre (banquier, investisseurs, partenaire,…).
Il faut surtout éviter les structures exotiques : les destinataires de votre BP s’attendent
à rencontrer certains blocs dans votre BP. Il faut plutôt rester sur des structures types de façon
à faciliter la prise en main de votre document en leur fournissant un BP dans lequel ils
retrouvent facilement leurs repères.
a - L'executive summary
C'est la partie par laquelle vous devez commencer votre business plan. Cette partie est
constituée de quelques paragraphes sur deux à trois pages pour présenter le projet de façon
synthétique et attractive.
La plupart des lecteurs commenceront par chercher directement cette partie et
décideront après l'avoir lue s'ils continuent ou non. Ceci vous donne une idée de l'importance
de ce paragraphe et du degré d'attention que vous devez y consacrer.
Au sein de cette partie il faut :

3. - Présenter un condensé de l’ensemble de votre projet en une à
3 pages max : qui êtes-vous ? que faites-vous ? que voulez-vous (du
destinataire)
- Donner des raisons de vous faire confiance : quels sont les
CA et les résultats espérés ? quels sont les atouts essentiels de votre succès ?
Remarque : rédigez cette partie en dernier : Une fois terminer vous aurait une vue
globale (puisque entre le moment ou on commence la rédaction du BP et le moment ou on le
termine vous allez mainte fois changer de perspectives). Votre approche sera mieux
structurer. En ce moment vous aurez fait tous les changements et vous aurait tous les éléments
en mains.
b- présentation de l’entrepreneur et du projet
- Présentation de l’entrepreneur : il faut aborder 3 pts :
 Le background académique de l’entrepreneur.
 L’expérience professionnelle de l’entrepreneur (même
extraprofessionnelle).
 Le portefeuille relationnel de l’entrepreneur.
- La genèse du projet :
 D’où est venue l’idée ? (source d’idées)
 Comment l’entrepreneur a-t-il réuni les ressources pour concrétiser
l’idée ?
Remarque : essayer de transformer votre projet en aventure (pas trop bien sûr). Les
gens seront plus inciter à participer à votre projet
- Le pourquoi du projet :
 Pourquoi ce projet et pas un autre ?
 Les atouts de l’entrepreneur pour la réussite du projet : compétences
non représentées dans la partie d’avant.
 Mis à part l’argent, quelles sont les motivations de l’entrepreneur ?
(être plus crédible ici).
c - La présentation de l'entreprise
C'est ici que vous dites
 comment s'appelle votre entreprise, quelle est sa raison sociale
 quelle est sa structure juridique
 quel est le montant du capital
 qui sont les principaux actionnaires
 quelles sont ses principaux secteurs d'activité
 quel est son positionnement sur le marché
 quel est votre vision stratégique et son horizon-temps ?
Cette partie doit rester relativement courte, deux à trois pages. Il s'agit ici de vous
présenter de façon succincte, de façon à ce que votre lecteur se reconstitue l'environnement
dans lequel il se trouve.
Il n'est pas nécessaire ici de rentrer dans les détails de votre marché ou dans les
subtilités de vos produits. Vous aurez l'occasion de le faire, ne vous précipitez pas pour le
faire de façon maladroite en essayant de faire bref et détaillé à la fois.
d - La présentation du concept et du produit-phare
C'est dans cette partie que vous expliquez ce que vous vendez :

4. - quelle est la structure de votre offre ? (haute gamme, bas de
gamme, milieu de gamme) ou avez-vous un produit phare ?
- il faut essayer de vendre votre produit à votre lecteur : c.à.d.
le considérer comme un potentiel client.
 Présentez votre produit en termes de bénéfices client et non pas de
fonctionnalités.
- Quelles sont les diversifications possibles ou à venir :
envisagez-vous de créer de nouvelles gamme de produit ou d’offrir des
produits ou service complémentaires à terme ?
- Quelles sont les outils de vente de vos produits : argumentaire
de vente, brochures, techniques de vente…
Rappelez-vous que vos clients n'achètent pas des produits, mais des solutions à leurs
besoins. C'est ici que vous devez mettre en valeur la dimension " réponse à un besoin " par
rapport à la dimension produit.
Ne rentrez pas trop en détail dans la description ou la composition technique du
produit.
La première raison pour laquelle vous ne devez pas rentrer dans le détail technique du
produit est que malgré les accords de confidentialité qui figurent souvent à la première page,
les business plans ne sont pas toujours très confidentiels.
Dans la présentation de votre concept et de votre produit-phare, attachez-vous à
souligner les bénéfices-clients, ceux qui permettent au lecteur de s'imaginer comment se
présentent votre marché et vos clients. Car c'est exactement ce qui se passe dans l'esprit de
votre lecteur quand il lit cette partie : même si vous en parlez dans la suite de votre document,
votre lecteur -- surtout si c'est un investisseur -- se demande s'il y a réellement un marché
pour les produits que vous vous proposez de vendre.
e - La présentation du marché
Qu'est-ce que c'est que le marché ?
Le marché est simplement le lieu où se rencontrent l'offre et la demande d'un produit
ou d'un ensemble de données de produits.
Qu'est-ce que c'est que la demande ?
Sur un marché, la demande est constituée par ceux qui consomment votre produit. Il
s'agit de façon générale de vos clients.
Je trouve intéressant de segmenter les clients selon un critère essentiel : le taux de
consommation du produit.
Dans cette partie il faut surtout :
- Monter que vous connaissez votre marché : Quelles sont les
grandes tendances du marché (taille, croissance, …) ? Quelles sont les
chiffres réalisés par les entreprises de votre domaine d’activité ?
- Qui sont vos clients : Décrire le profil type de votre client.
Quel est l’élément de ce profil qui les qualifie comme étant vos clients
potentiels ? Comment pouvez-vous les contacter ?
- Qui sont vos concurrents :
 Présenter les entreprises avec qui vous êtes en concurrence :
raison sociale, taille, CA, appartenance ou non à un groupe, nombre
d’implantation,…
 Indiquer quel est leur positionnement sur le marché vis-à-vis
des clients.
 Dites en quoi est ce que vous êtes différents d’eux, si c’est le
cas.

5. f - La stratégie
Dans la partie traitant de la stratégie, vous allez fortement vous inspirer de toutes les
recherches et de tous les travaux que vous avez faits au moment où vous construisiez votre
vision stratégique.
Rendu à ce point, vous avez déjà :
 suscité l'intérêt de votre interlocuteur avec un executive summary
percutant
 situé l'interlocuteur dans l'environnement qui est le vôtre en lui
présentant :
- votre entreprise
- votre votre produit
- votre marché et notamment les clients et les concurrents.
Vous avez également montré que vous saviez
 quels étaient les facteurs clés de succès de votre marché et
 comment chacun de vos concurrents était positionné par rapport au
marché.
Dans cette partie, il s'agit de montrer comment vous exploiterez toute cette masse
d'informations que vous avez trouvée et organisée pour construire votre chemin vers l'atteinte
de votre vision stratégique :
- où voulez-vous allez ?
- comment pensez-vous y parvenir ?
- en combien de temps est ce que vous pensez atteindre votre
objectifs ?
Vous devrez évoquer ici les principales étapes et les principaux outils que vous
utiliserez pour mener à bien votre plan. Il faut notamment veiller à ce que l'ensemble forme
un tout cohérent.
Il est souvent nécessaire de simplifier le processus de façon à le rendre facilement
compréhensible dès la première approche. Vous devrez présenter des informations de façon
logique de manière à ce que le lecteur comprenne comment s'imbriqueront les différentes
parties qui constituent votre stratégie.
L'un des éléments incontournables de cette partie quel que soit votre secteur d'activité
est votre plan marketing. Vous devrez notamment indiquer les interactions entre votre plan
marketing et les ventes que vous envisagez de réaliser.
Pour gagner encore plus en clarté par rapport à vous-même, et en crédibilité par
rapport aux autres, c'est-à-dire ceux qui liront votre business plan, vous devrez indiquer
clairement quelles sont les étapes intermédiaires par lesquelles vous devrez passer pour
atteindre votre objectif ultime qui est votre vision stratégique.
Remarque : assurez vous que vos objectifs sont SMART (Spécifiques, Mesurables,
Ambitieux et Atteignables, Réalisables, définis dans le Temps)
g- La présentation du top management
Il faut démontrer à vos lecteurs que vous êtes digne de leur confiance. Non pas
seulement que vous êtes quelqu'un de recommandable, mais surtout que vous détenez les
compétences qui vous permettront de venir à bout des obstacles et de concrétiser la vision
stratégique que vous lui avez vendue dans l'executive summary.
En effet, lorsque les temps deviennent durs et la concurrence rude, vos qualités
morales n'ont que très peu d'incidence sur la probabilité de survie de l'entreprise. Ce sont les

6. compétences de l'équipe managériale qui feront réellement la différence et qui peuvent être un
gage, s'il en est un, de la réussite de votre projet.
Dans cette partie, il s'agit de présenter les membres de l'équipe dite du " top
management "; c'est-à-dire ceux qui ont une véritable valeur ajoutée et un vrai levier sur les
résultats de l'entreprise.
Vous devez faire ressortir ici la complémentarité des profils professionnels.
De plus, fonder le succès d'une entreprise autour des bons rapports qu'on peut se tisser
au sein d'une équipe signifie aussi que tout s'effondre le jour où l'un des membres de l'équipe
souhaite changer de cap. Et tout le monde sait que ça arrive dans la vie, les priorités des gens
changent, et cela ne doit pas être perçu comme une menace pour votre projet.
L'autre raison pour laquelle ce paragraphe est très important est qu'il permet à
l'investisseur ou partenaires d'identifier la qualité de personne que vous avez déjà pu
convaincre de vous rejoindre dans votre aventure. En ce sens, la qualité de votre équipe est un
vrai signal pour le potentiel investisseurs et partenaires.
h- la partie financière
Cette partie est l'une des parties les plus importantes de votre document. Quel que soit
votre produit, quels que soient vos atouts concurrentiels, quelle que soit la technologie que
vous détenez, votre projet n'intéressera pas grand monde s'il n'est pas rentable.
Pour vous-même, la construction de la partie financière est un exercice qui vous
permet de vous rendre compte du degré d'attractivité de votre projet. Certes votre passion
pour ce que vous faites ou pour ce que vous voulez créer est un moteur important pour votre
succès. Mais si le marché n'est pas prêt à rémunérer vos efforts de façon suffisamment
attractive, alors c'est un indicateur que certaines choses n'ont pas été bien faites.
Cette partie n'a d'intérêt que si vous êtes sincère avec vous-même. Les partenaires
potentiels auxquels vous présenterez votre dossier ne vérifieront pas toujours la justesse de
tous vos calculs. Mais n'en profitez pas pour essayer de les tromper, car
 tôt ou tard, c'est vous qui payez
 votre réputation en prendre un sacré coup !
Mais il ne faut pas être pessimiste tout au temps. En effet, aucun partenaire ne vous
suivra parce que vous êtes trop prudents. Non seulement
 les hypothèses pessimistes donnent des résultats peu attractifs, mais
surtout,
 vos lecteurs ne se souviennent pas que tout votre raisonnement se fait
en hypothèses pessimistes en lisant les documents. Ils se souviennent simplement que
votre projet n'est pas attractif.
Raisonnez toujours sur la base d'hypothèses réalistes. Les hypothèses réalistes ne sont
pas celles que vous voulez bien voir se réaliser, mais plutôt celles que donne le marché
compte tenu des statistiques justes et pertinentes donc, connues.
Sur cette base, vous devrez donc construire au minimum des documents suivants :
 Un bilan de départ
 Un compte de résultats sur trois à cinq ans
 Un plan de financement
 Un plan de trésorerie sur les 12 à 24 premiers mois
 Un bilan prévisionnel sur les trois à cinq prochaines années