Taller de Negociación y Manejo de Conflictos

1. Marzo 2007
Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng

2. Resolución de Conflictos.
Conflictos. Hacer frente a los conflictos. La mediación. El gerente
mediador. Causas del conflicto. Objetivo del conflicto.
Negociación Eficaz:
Negociación. Aptitudes para negociar. Tipos de negociación.
Aclarar y definir Objetivos. Prepárese para Negociar. Evalúe a su
oponente. Elija una Estrategia. Conducir y concluir una
negociación. Arbitraje.
PNL y Comunicación.
PNL Mapas y Filtros. Formas y barreras de la comunicación.
Manejo de los procesos de comunicación. Uso de las habilidades
para comunicarse. Aplicación del PNL a la comunicación.
Inteligencia Emocional y los Conflictos.
Conectarse a las propias emociones. Personalidad. Autoestima.
Aplicación de la Inteligencia Emocional a los Conflictos.
Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng

3. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Conflicto. ¿Qué es?
Aquel estado de tensión, que surge entre dos o
mas partes, porque tienen intereses iguales,
diferentes u opuestos sobre alguien o sobre
algo, a lo que ven difícilmente compatible o
compartible con equidad entre ellos
Los conflictos surgen a causa de diferencias –
en necesidades, valores y motivaciones. El
conflicto no es un problema en sí – lo que
cuenta es lo que una persona hace con éste.

4. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Aquella situación en que una parte de los
miembros de un grupo adopta una postura
significativamente distinta del resto de los
miembros disminuyendo o anulando la cohesión.
Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de
criterios dentro los miembros que conforman un
grupo.
Conflicto. ¿Qué es?
El conflicto es natural y una parte normal de las
relaciones que funcionan. No se trata de si una
persona se enfrentará a un conflicto, sino cuándo
y cómo.

5. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
El conflicto es bueno cuando:
•ayuda a sacar a la luz y hacer frente a los problemas
•enfoca el trabajo en los problemas claves
•motiva a la gente a participar; y/o
•ayuda a la gente a aprender cómo reconocer, valorar
y beneficiarse de sus diferencias
El conflicto es un problema cuando:
•afecta la productividad;
•afecta el estado de ánimo;
•causa conflictos, desacuerdos y/o divergencias
adicionales y continuas; y
•causa comportamientos inapropiados
Conflicto.
Lista de Conflictos

6. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Principales tipos de conflictos:
- Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
- lntrapersonales: Son de raíz interior en la persona
(valores, circunstancias íntimas, ...)
- lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas
a propósito de una tercera, una idea o un bien a la que
aspiran ambos.
- lntragrupales: Son exactamente iguales que los
interpersonales solo que el enfrentamiento se produce
entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
- lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.
Conflicto.
Clasificación de los conflictos de la lista

7. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Conflicto
Conflicto Real.
Se basa en diferencias bien conocidas y
entendidas entre intereses, opiniones,
percepciones, interpretaciones: diferencias que
han sido examinadas por las partes, y que éstas
no han podido resolver.
Conflicto Irreal.
Se basa en la comunicación errónea , en una
percepción equivocada, un malentendido. El
conflicto irreal puede causar problemas tan difíciles
de resolver como los reales.

8. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Causas de un Conflicto
•Comunicación pobre o la falta de comunicación sobre
temas de importancia.
•Falta de entendimiento sobre el porqué y la manera en
que las decisiones han sido tomadas.
•Roles y responsabilidades definidos sin hacer consultas.
La confusión y el estrés asociados con el hecho de saber
“¿quién hace qué?”.
•Cómo se asignan los recursos. La escasez de recursos
fomenta la competencia.
•Valores conflictivos. Choques de personalidad.
•Problemas de liderazgo, incluyendo la inconsistencia, las
ausencias, liderazgo pesado o no informado.

9. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Formas de hacer frente a los conflictos
Es importante evaluar el tipo de conflicto y seleccionar la
estrategia para lidiar con él.
Evasión: “puede que no valga la pena preocuparse por
ello”;
Complacencia: “puede que tengas razón sobre este
asunto. Hazlo como tu piensas que debe ser”;
Confrontación/Competición: “voy a ganar este punto e
impondré mi punto de vista”;
Colaboración: “combinemos nuestras habilidades y
conocimientos para encontrar la mejor solución”; y
Compromiso/Negociación: “encontrémonos a medio
camino y cada uno obtendrá parte de lo se desea”.

10. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Definir el problema (¿Qué va mal?).
- Analizar sus causas (¿Por qué?).
- Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos
conseguir?).
- Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
- Elegir la alternativa óptima (¿Qué debemos hacer?).
- Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo
hacemos?).
- Ponerla en práctica (Hacerlo).
- Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
Resolución de Conflictos

11. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
- Primer paso. La tarea del líder / responsable es hacer
manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo
de forma clara, objetiva y no ofensiva.
- Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones
nuevas.
Pasos para Resolución de Conflictos
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR
SOLUCIONES SIN PERDEDOR;
TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.

12. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
En situaciones complicadas como la realización de
criticas, dar malas noticias, y demás, es importante
que el directivo / responsable, aparte de comunicar
los hechos de una forma adecuada, sepa también
ayudar al voluntario a controlar la ansiedad que
pueda generar dicha situación, de forma que
comprenda y acepte el mensaje.
Habilidades para afrontar un conflicto.
- Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al
voluntario a que se siente y se calme.
- Escucharle con atención.
- Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.
Sugerencias:

13. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
-Dejar que el voluntario exprese su irritación y
sentimientos, aceptándolos como una reacción
normal ante tal situación.
- Reflejar esos sentimientos: Reconocer su
irritación y manifestarle comprensión, sin que ello
implique estar de acuerdo con esa forma de
expresión.
- Mostrar empatía con la persona.
- Esperar a que exprese toda su irritación, antes
de contestar.
Sugerencias:

14. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
- Mostrar un talante abierto respecto a lo que
supuestamente está mal y que debe hacerse
hasta que se analicen todos los hechos.
- Ofrecer alternativas posibles que le permitan
afrontar la situación.
- Expresar sus propios sentimientos sobre la
situación.
- Solicitar un cambio de comportamiento en
sucesivas situaciones.
Sugerencias:

15. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
- Escuchar con atención.
- Solicitar las aclaraciones que se consideren
oportunas.
- Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en
que se realiza la crítica, en caso de que ésta sea
inapropiada.
- Reformular y resumir las críticas que se han
hecho, así como las consecuencias que los
hechos han podido tener.
- Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la
crítica es adecuada, o negar las imputaciones que
se consideren inapropiadas.
Al recibir críticas debes:

16. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
- Solicitar o sugerir alternativas de actuación.
- Pedir, en su caso, disculpas y aceptar
responsabilidades.
- Manifestar compromiso de rectificar.
- Mostrar de forma personalizada sentimientos
relacionados con la situación, agradeciendo la actitud y
el comportamiento del que formula la crítica.
Al recibir críticas debes:

17. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
En las situaciones, en que el interlocutor se muestre
agresivo y provocador, debemos:
1. Dialogar:
- Exponer posturas.
- Reformular posturas del otro.
2. Persuadir:
- Razonar postura propia. Insistir en planteamiento
3. Negociar:
- Buscar soluciones alternativas.
- Establecer compromisos viables.

18. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
En las situaciones, en que el interlocutor se muestre
agresivo y provocador, debemos:
4. Manifestar persistencia:
- Reiterar planteamiento.
- Reiterar razones.
5. Protegerse:
- Aceptar la posibilidad de que tenga razón.
- Reiterar con insistencia la postura propia.
6. Concluir la relación:
- Invitar a retirarse o indicar retirada.
- Implicar a otras personas.

19. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Mecanismos para la resolución de conflictos:
Negociación
Jugar limpio: igualdad, justicia y honestidad.
Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente
comprender las presunciones, ideas e intenciones.
Respetarse mutuamente:. No se insulten, mientan o
empiecen a culparse.
Encontrar un terreno común: Busque similitudes e intereses
comunes.
Debe haber claridad acerca del objetivo: Al no tener claro el
objetivo, es difícil llegar a un acuerdo.

20. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Mecanismos para la resolución de conflictos:
Negociación
Hay que concentrarse en los hechos: Separe los
hechos de la ficción y de las emociones.
Utilizar la razón: Haga lo que es razonable según un
observador racional y objetivo.
Resistir a la tentación de utilizar la fuerza: Cuídese de
obtener una victoria injusta por fuerza superior porque
siempre hay efectos secundarios negativos.
Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una
persona tenga convicciones muy profundas sobre sus
propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho
de atacar a los que tienen otras creencias.

21. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Mecanismos para la resolución de conflictos:
Negociación
Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias
irreconciliables, entonces la única solución es convenir en
(a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz.
Perdón mutuo: Deben dejarse atrás agravios o
problemas anteriores y perdonarse mutuamente para
poder reparar su relación.
Hay que estar preparado para hacer concesiones: Es
posible que una persona haga concesiones sin tener que
sacrificar sus principios.

22. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Mecanismos para la resolución de conflictos:
Mediación
Sirve para satisfacer las necesidades de dos socios
en conflicto, mientras preserva o fortalece sus futuras
relaciones. Un mediador se sienta con los dos socios
y guía la discusión.
El mediador es un tercero neutral, sin autoridad
independiente o habilidad para imponer un convenio.

23. Ing. Nabor Chirinos Arraez
Ng
Mecanismos para la resolución de conflictos:
Arbitraje
El árbitro es una parte neutral, cada participante
defiende su caso en la disputa, en vez de trabajar
juntos para llegar a una solución, como en el caso de
la mediación.
El árbitro entonces presenta una decisión final
obligatoria con respecto a la solución de la disputa (a
menos que los socios hayan decidido lo contrario con
anterioridad). .

25. Procedimiento por el cual dos partes, cada una de
las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan
un intercambio tras un regateo.
Procedimiento por el cual dos partes, cada una de
las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan
un intercambio tras un regateo.
Dos personas que intentan alcanzar una aceptable
solución para ambas partes, no debe haber un
ganador y un perdedor. Acaba con una conclusión
satisfactoria para ambos (ganar/ganar) o con un
fracaso para ambos (perder/perder).
Dos personas que intentan alcanzar una aceptable
solución para ambas partes, no debe haber un
ganador y un perdedor. Acaba con una conclusión
satisfactoria para ambos (ganar/ganar) o con un
fracaso para ambos (perder/perder).

26. • La capacidad de definir unos objetivos y sin
embargo ser flexible respecto de algunos.
• La capacidad de estudiar todas las opciones.
• La capacidad de prepararse adecuadamente.
• Ser capaz de escuchar e interpelar a otros.
• La capacidad de fijar prioridades.
• La capacidad de definir unos objetivos y sin
embargo ser flexible respecto de algunos.
• La capacidad de estudiar todas las opciones.
• La capacidad de prepararse adecuadamente.
• Ser capaz de escuchar e interpelar a otros.
• La capacidad de fijar prioridades.

27. • Saber si está dispuesto a ceder terreno o no.
• El tema que se vaya a negociar debe quedar
definido antes del inicio.
• Supone que usted está dispuesto a llegar a
un acuerdo aceptable para ambas partes.
• Todos los aspectos que usted debe tener en
cuenta al negociar sirven también para la
contraparte.
• Saber si está dispuesto a ceder terreno o no.
• El tema que se vaya a negociar debe quedar
definido antes del inicio.
• Supone que usted está dispuesto a llegar a
un acuerdo aceptable para ambas partes.
• Todos los aspectos que usted debe tener en
cuenta al negociar sirven también para la
contraparte.

28. • Prepararse para una negociación importante
supone una investigación a fondo. Deberá
encontrar información útil para apoyar sus
objetivos, una vez que los haya definido, y
encontrar hechos que le ayuden a minar los
argumentos de la otra parte
• Prepararse para una negociación importante
supone una investigación a fondo. Deberá
encontrar información útil para apoyar sus
objetivos, una vez que los haya definido, y
encontrar hechos que le ayuden a minar los
argumentos de la otra parte

29. • Examine los argumentos.
• Evalúe las virtudes.
• Identifique los objetivos.
• Analice sus defectos.
• Examine los argumentos.
• Evalúe las virtudes.
• Identifique los objetivos.
• Analice sus defectos.

30. • Para establecer un tono positivo, planee con
cuidado los primeros pasos de la negociación.
Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así
sus oportunidades durante la negociación y de
ser posible créelas. Negociar supone tanto
escuchar y observar como hablar. Debe prestar
mucha atención al estado de ánimo de los
presentes, ya que puede cambiar con mucha
rapidez. Prestar atención significa emplear
todos los sentidos para percibir las señales
emitidas por los demás.
• Para establecer un tono positivo, planee con
cuidado los primeros pasos de la negociación.
Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así
sus oportunidades durante la negociación y de
ser posible créelas. Negociar supone tanto
escuchar y observar como hablar. Debe prestar
mucha atención al estado de ánimo de los
presentes, ya que puede cambiar con mucha
rapidez. Prestar atención significa emplear
todos los sentidos para percibir las señales
emitidas por los demás.

31. • Estudie las reacciones
• Estudie los mensajes emitidos
• Intente descubrir contradicciones
• Interprete señales no verbales
• Haga una propuesta
• Tenga abierta las opciones
• Estudie las reacciones
• Estudie los mensajes emitidos
• Intente descubrir contradicciones
• Interprete señales no verbales
• Haga una propuesta
• Tenga abierta las opciones

32. • Solo es posible lograr un resultado positivo en
una negociación si ambas partes han hecho
concesiones mutuamente aceptables para
alcanzar un acuerdo.
• Solo es posible lograr un resultado positivo en
una negociación si ambas partes han hecho
concesiones mutuamente aceptables para
alcanzar un acuerdo.
• Haga concesiones
• Discuta los términos
• Concluya
• Haga concesiones
• Discuta los términos
• Concluya