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Balanced Scorecard e Gerenciamento de Portfólio de Projetos

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  1. 1. 23 e 24/agosto São Paulo/SP
  2. 2. Balanced Scorecard & Gerenciamento de Portfolio de Projetos HP Software & Soluções Marcius Rodrigues, PMP, CGEIT marcius.rodrigues@hp.com 24/08/11© 2006 Hewlett­Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice 
  3. 3. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  4. 4. Hewlett Packard Unidade de Software & Soluções Estratégia  Estudos de  Definição da  Demandas  Viabilidade de  Carteira de  KPIs  de Negócio  Propostas  Projetos  Gestão Estratégica de Portfólio  Projetos  Custos  Recursos  Comunicações Integrações  Escopo  Tempo  Qualidade  Riscos  Aquisições  Orçamento  Humanos  Gestão de Projetos  Aplicações  Operações  Configuração  Automação  Infraestrutura  Incidentes  Mudanças  SLM  Capacidade  Ativos Requisito  &  Testes  de Testes  &  &  &  &  &  s  Aplicações  Problemas  Func. / Perform.  Liberação  Continuidade  Disponibilidade  Contratos Garantia de Qualidade de Software  Monitoração  Gerenciamento de Serviços Operacionais  Gestão 
  5. 5. Introdução  Sumário desta apresentação Justificativa de Negócio  Motivações da Área de Governança / PMO • Definir e manter uma carteira de investimentos  • Prover informações com maior confiabilidade e alinhada com a estratégia de negócio.  agilidade, mitigando o risco de falha humana. • Apoiar a tomada de decisões, com base na  • Auditar conformidade com a metodologia definida consolidação de indicadores, em nível estratégico e  pela área de Governança. tático. • Garantir o controle orçamentário da carteira de investimentos, com base no aumento da visibilidade  Planejamento Estratégico sobre alocação de recursos financeiros (planejado e realizado).  PDCA  (Planejamento Tático)  CobIT 4.1  PMBOK • Reduzir custo operacional para a gestão de  BSC indicadores, obtido com a automação de rotinas  Consolidação de Indicadores manuais.  Gestão de Portfolio  Ferramentas de Suporte 
  6. 6. Motivação  Alinhamento entre Negócio, PMO e Projetos  “As únicas coisas que evoluem  por vontade própria em uma  Visão da  Missão da  organização são a desordem, o  Organização  Organização  atrito e o mau desempenho.”  Peter DruckerObjetivos de  Objetivos de  Objetivos do  Objetivos do  Negócio  Negócio  PMO  PMO  Projetos e  Projetos e  Iniciativas  Iniciativas  Investimento  Investimento Estratégicas  Estratégicas  s  s Indicadores  Indicadores  Indicadores  Indicadores Desempenh  Desempenh  Desempenh  Desempenh  o  o  o  o 
  7. 7. Referência Comparativa  Benchmark 2009 – PMI Brasil Nível de alinhamento dos projetos à Estratégia Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros (http://www.pmi.org.br). 
  8. 8. Escopo da Apresentação  BSC em 1 Slide  Visão Perspectiva de médio ou longo prazo Linha de atuação da Organização  Missão Princípios e prioridades comportamentais  Valores  O que é Estratégia ?Portfolio de Projetos e Atividades  Objetivos Chave  Estratégicos Rede de influência entre os Objetivos Estratégicos  Mapa Estratégico Monitores de desempenho em nível Organizacional  Metas Referência de sucesso para o alcance dos Objetivos  Indicadores Estratégicos Portfolio de Projetos e Atividades  Iniciativas Chave 
  9. 9. Monitoração da Estratégia  Execução da Estratégia Conceito  Gestão de Indicadores  Gestão de Portfolio  Balanced Scorecard e Gestão de Portfolio  Mapa Estratégico  Indicadores  Metas  Ações  Reduzir CAPEX  Lucro operacional  Aumento de 20% no  Aumento do pontos de  Finanças  lucro vendas  Crescimento do negócio  Controlar custos  Aumento de 12% no  Expansão do crédito  faturamento  %  de retenção de  Aumento de 50% na  Intensificação da  Clientes  clientes  retenção  propaganda  Garantir Nível de  Serviço  Aumento de 12% nas  % satisfação de clientes  vendas  Implantação do  atendimento ao cliente  Garantir a continuid. Internos Processos  %  de retenção de  Melhoria de 30% na  Programa de qualidade  de serviços  clientes  qualidade  total  Tornar processos de  % satisfação de clientes  Aumento de 10% na  Programa de  TI eficientes  eficiência  produtividade Futura Orientação  Competências  Produtividade do pessoal  Aumento de 10% na  Implantação da  Pessoais  produtividade  Universidade Corporativa  Melhoria do clima  Disponibilizar  organizacional  Melhoria clima  Aumento do  recursos de TI  organizacional  treinamento  HP Executive Scorecard  HP PPM 
  10. 10. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  11. 11. Contexto de Negócio  Do Objetivo Estratégico ao Objetivo de Controle Objetivos de TI Fonte: CobIT 4.1 
  12. 12. Fonte: CobIT 4.1
  13. 13. Assessment & Roadmap  Processos e Controles relacionados  Situação  Status quo Processos  Objetivos de Controle  desejada  ME1.1 ­ Abordagem de Monitoramento  ME1 ­ Monitorar e Avaliar o Desempenho de  TI ME1.2 ­ Definição e Coleta dos Dados de Monitoramento  A gestão eficaz de desempenho de TI exige um  processo de monitoramento. Esse processo inclui a  ME1.3 ­ Método de Monitoramento  definição de indicadores de  desempenho relevantes, informes de desempenho  ME1.4 ­ Avaliação de Desempenho  sistemáticos e oportunos e uma pronta ação em  relação aos desvios encontrados. (pág. 160).  ME1.5 ­ Relatórios para a Alta Direção  ME1.6 ­ Ações Corretivas  PO1.3 ­ Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes  PO1 Definir um Plano Estratégico de TI  O PETI é necessário para gerenciar os recursos de  PO1.4 ­ Plano Estratégico de TI  TI em linha com as prioridades e estratégia de  negócio, sendo refletidas no Portfólio e executadas  PO1.5 ­ Planos Táticos de TI  por meio de planos táticos de TI que estabeleçam  objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos.  (pág. 33)  PO1.6 ­ Gerenciamento do Portfólio de TI
  14. 14. Assessment & Roadmap Mensuração de Maturidade  Processo  Ferramentas  [doc pg. 11]
  15. 15. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  16. 16. Conceito Contextualização no Ciclo PDCA  Monitoração & Controle  Planejamento & Execução  Gestão de Indicadores  Gestão de Portfolio e Projetos  Consolidação Automatizada  Demandas de Negócio  Comunicação  Projetos (Investimentos)  HP Executive Scorecard  HP PPM  “Não existe gerenciamento  "Evite acidentes. Faça tudo de  sem métricas.”  propósito.”  Peter Drucker Tim Maia 
  17. 17. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  18. 18. Planejamento & Execução Modelos de Referência adotados  Nível Estratégico  Nível Tático  Direção do Portfolio  Controle do Portfolio  PPM Center Nível Operacional  Automação do Portfolio 
  19. 19. Planejamento & Execução Gestão de Portfolio  Proposta de  Critério de Priorização  Projeto A  Orçamento  Proposta de  Gestão de Projetos e Programas  Projeto B  Limite de Risco  Proposta de  Projeto C Objetivos de Negócio  Alinham. Estratégico  Proposta de  Projeto D  Proposta de  Projeto B  Projeto E  Aprovado  Projeto D  Aprovado  Proposta de  Projeto F  Projeto F  Aprovado  Projeto H  Proposta de  Aprovado  Projeto G  “Uma doutrina só é boa se puder  ser colocada em prática”.  Proposta de  Confúncio 552 ­ 579 A. C. Projeto H 
  20. 20. Planejamento & Execução Gestão de Portfolio  Orçamento  Disponível  Threshold  Maximizar o  de Risco e  VPL  Valor  Gerenciamento de Portfolio  Composição  Maximizar  de Classes  Score Total  Algoritmo Balanceador de Projetos de Projetos  %  Composição  Maximizar  de Objetivos  Valor  de Negócio  Recursos  %  Disponíveis  Objetivo  Restrição  Requisito 
  21. 21. Planejamento & Execução Automação do PMO Escopo  Tempo  HP PPM Center  Painéis de Controle  Custos  Demand  Portfolio  Program  Project  Qualidade  Management  Management  Management  Management  Resource  Time  Financial  Recursos  Management  Management  Management  Comunicação  Fundação  Processos  Administração  Segurança  APIs para Integração  Riscos  Aquisições 
  22. 22. Planejamento & Execução  PPM – Análise de Mercado IDC, IT PPM (11/2010)  IDC, IT Financial Management (11/2010)
  23. 23. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  24. 24. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  25. 25. Balanced Scorecard Definição  Método focado na execução da estratégia em uma Organização.  Tem como objetivo o aumento da Performance, com base no Planejamento  e Mensuração de processos. O nome deriva de “visão balanceada de  indicadores de desempenho”.  Propõe a formalização do processo de medição do desempenho,  permitindo que todos trabalhem com os mesmos objetivos e sob os  mesmos processos de medição.
  26. 26. Balanced Scorecard Concepção  Resultado do estudo denominado “Measuring Performance in the  Organization of the Future” conduzido em 1990 por David Norton e Robert  Kaplan.  Robert Kaplan é professor de desenvolvimento e liderança da  Harvard Business School.  David Norton é co­fundador e presidente do Balanced Scorecard  Collaborative.
  27. 27. Indicadores Qualidade do Dashboard do Escritório de Projetos  “O primeiro sinal de que  não sabemos o que  estamos fazendo é a  obcessão pelos números”.  J. W. Goethe
  28. 28. Indicadores Qual o significado dos 80% ?  Indicador Executivo  Questionamento Executivo  (estamos a 80%)  (e daí ?)  Contextualização de Negócio Específico (S):  c = 375, a = 300, b = 75; portanto, 80% alocado  Muito  Mensurável (M):  b  cheio ?  Mililitros (ml)  Orientado à Ação Corretiva (A): c  Esvaziar ou encher mais  80%  Ainda  a  vazio ?  Realista (R):  Muita gente gosta de cerveja  Vinculado ao tempo (T):  Terça feira, 12/04, período matutino:  Meta de  10%  Sexta feira, 15/04, período noturno:  Meta de  90% 
  29. 29. Indicadores Considerações para o Planejamento de KPIs  What – O que medir ?  Processo / função / objeto a ser monitorado.  Who – Quem são os envolvidos com cada indicador ?  Matriz RACI.  When – Quando medir ?  Frequência de atualização adequada.  Where – Onde medir ?  Fontes de dados, para obtenção das informações.  Why – Porque medir ?  Benefício em empregar esforço com a manutenção do indicador.  How – Como medir ?  Método de coleta e atualização do indicador.
  30. 30. Business Intelligence BSC – Cascateamento de Objetivos & Métricas “As coisas da vida são mais belas quando vistas de cima.” Santos Dumont  Scorecard de Negócio  Indicadores  (Demandas, Receita, Compliance, etc.)  Estratégicos  Indicadores  Scorecard PMO  Scorecards Departamentais  Táticos  (Projetos, Programas)  (TI, Engenharia, etc.)  Analítico  Métricas  Operacionais Transacional  Transacional  Transacional 
  31. 31. Business Intelligence  Adequação de Indicadores Definição e cascateamento de Objetivos  alinhados à Missão e Visão.  Estratégico  (Objetivos) Correlação dos fatos (KFM) com o  Tático  contexto de negócio  (Metas  quantitativas  e temporais). (KPI – Key Performance Indicators) Métricas coletadas das fontes  Operacional  transacionais  ou  operacionais.  (KFM – Key Facts Metrics) 
  32. 32. Business Intelligence  Adequação das Ferramentas de Automação  Estratégico HP Executive Scorecard  (Indicadores Acesso a um Data Warehouse, resultante  Executivos)  da consolidação de dados de múltiplas  bases transacionais. Tático  (Relatórios Analíticos) HP PPM  Operacional Acesso direto à base transacional, em  (Relatórios Operacionais)  tempo real. 
  33. 33. Business Intelligence  Custos dos Projetos  Datawarehouse – Integração de Dados  HP PPM  CorporativosKCRT_FG_PFM_ASSE  T  KCST_CURRENCY_LI  NES KCRT_FG_PFM_PROJ  KRSC_ORG_UNITS  ECT  KCRT_REQUESTS  KNTA_REGIONS  Datawarehouse  HP Executive Scorecard  PM_PROJECTS KCST_BUDG_LINE_CE  KNTA_USERS  LLS  AMPROJECT  LOCATION_DIM KCST_BUDG_PERIOD  PM_PROJECTS  _SUM  PROJECT_DIM  APPLICATION_DIM KCST_BUDGET_LINES  PM_PROJECT_TYPES  KCST_BUDGETS  ACTUALCOST_FAC  PROJECT_DIM  T  Custos dos Ativos  HP Asset Manager  ORG_DIM  CONTRACT_DIM  AMASSET  AMCOUNTRY  Mecanismo de ETL  ITFUNCTION_DIM  BUSSERVICE_DIM  AMBUDGCENTER  AMLOCATION  Integração de Dados  AMBUDGET  AMPROJECT  AMBUDGLINE  AMMODEL  AMCOMPANY  AMCOSTCENTER  AMCONTACT  AMEXPENSELINE  AMCONTRACT  AMPORTFOLIO 
  34. 34. Indicadores Executivos  (KPIs) Datawarehouse  HP Executive Scorecard  PROJECT_DIM  LOCATION_DIM  Depto.  Categoria de Custo  PROJECT_DIM  APPLICATION_DIM  Consultas Analíticas  Projetos  Serviços de Negócio  (Cubos)  OPEX  CAPEX  ACTUALCOST_FAC  Realizado  Planejado  T  ORG_DIM  CONTRACT_DIM  ITFUNCTION_DIM  BUSSERVICE_DIM  Base Analítica  (DW) 
  35. 35. Business Intelligence Arquitetura da Solução  Scorecards  KPIs Relatórios Analíticos  Benchmarking  Projetos  Org  Clientes  Custos  Defeitos  Teste  Demandas  Tarefas  Recursos  Tempo  DW para TI  Integração de Dados  CMDB  BSM  SM  PPM  SM  AM 
  36. 36. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  37. 37. Agenda  1  Introdução  1.1  Contexto de Negócio  2  Proposta Conceitual  2.1  Planejamento & Execução  2.1.1  Gestão de Portfolio de Projetos  2.1.2 Demonstração – HP PPM Center  2.2  Monitoramento & Controle  2.2.1  BSC – Balanced Scorecard  2.2.2  Demonstração – HP Executive Scorecard  3  Business Case & Conclusões 
  38. 38. Conclusão Benefícios Quantitativos – CaseB1 ­ Geração de Relatórios (Status Report) A geração de relatórios automatizados que previamente eram manualmente preparados significam uma redução significativa na carga de trabalho administrativa para os PMs.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Quantidade de PMs  10  Taxa HH para PM  87,50  Projeção de horas economizadas / semana  4  Projeção de horas economizadas / ano  208  Percentual capturado  50% Saving  91.000,00  91.000,00  91.000,00  273.000,00  226.303,53 B2 ­ Padronização A centralização e padronização de documentos e fluxos de trabalho é uma das metas desta proposta de projeto. Desta forma, é esperado que os recursos gastem menos horas com a busca e gestão dos documentos.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Quantidade de Analistas (Recursos)  100  Taxa HH para Analistas  75,00  Projeção de horas economizadas / semana  1  Projeção de horas economizadas / ano  52  Percentual capturado  50% Saving  195.000,00  195.000,00  195.000,00  585.000,00  484.936,14 
  39. 39. Conclusão Benefícios Quantitativos – CaseB3 ­ Apontamento de Horas O apontamento de horas em um ambiente com multiplas bases e sistemas distintos demanda maior esforço. Esta proposta tem como meta simplificar o esforço requerido para o lançamento de horas trabalhadas em projetos e atividades de rotina.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Quantidade de Analistas (Recursos)  100  Taxa HH para Analistas  75,00  Projeção de horas economizadas / semana  0,05  Projeção de horas economizadas / ano  2,6  Percentual capturado  50% Saving  487,50  487,50  487,50  1.462,50  1.462,50 B4 ­ Economia com Múltiplos Contratos de Suporte A consolidação de múltiplas ferramentas em um sistema único trará savings de Contratos de Suporte para a (CLIENTE).  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP Contrato de Suporte com outros fornecedores  95.000,00  Contrato de Suporte com a HP  85.208,52 Saving  9.791,48  9.791,48  9.791,48  29.374,44  24.349,97 
  40. 40. Conclusão Benefícios Quantitativos – CaseB5 ­ Prevenção de Investimentos em Projetos Não Estratégicos Com base na melhor priorização de projetos, investimentos não estratégicos e que não tragam retorno deverão ser gradualmente reduzidos  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP Orçamento alocado em projetos N.E. / ano  300.000,00  Projeção de redução  10%,15%,20% Saving  30.000,00  45.000,00  60.000,00  135.000,00  109.541,70 B6 ­ Redução de Custos e Atrasos, decorrentes de Mudanças de Escopo A melhoria do processo de Controle de Escopo apoia no cumprimento de prazo dos projetos, trazendo como resultado a redução de atrasos e custos, causados por adições de escopo desnecessárias.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Custos incorridos pelo alto volume de  solicitações de mudança de escopo  50.000,00  Projeção de redução  15%,20%,25% Saving  7.500,00  10.000,00  12.500,00  30.000,00  24.474,08 
  41. 41. Conclusão  Benefícios Quantitativos – CaseB7 ­ Gestão de Portfolio No cenário atual, a coleta e consolidação de informações para reuniões executivas de comitê demandam alto esforço operacional. Adicionalmente, este processo manual é suscetível à falhas em função de erro humano. Por esta razão, esta proposta tem como objetivo automatizar a consolidação de informações para a definição da Carteira de Projetos, embasada pela simulação de cenários de investimentos, que de forma automatizada aponta as implicações (consequencias) da aprovação ou reprovação de Demandas.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Quantidade de recursos envolvidos  5  Taxa HH para PM  87,50  Projeção de horas economizadas / semana  4  Projeção de horas economizadas / ano  208  Percentual capturado  50% Saving  45.500,00  45.500,00  45.500,00  136.500,00  113.151,77 B8 ­ Gestão de Projetos No cenário atual, o controle gerencial dos projetos (desconsiderando Status Reporting, já contabilizado em B1) demanda alto esforço operacional. devido à necessidade de monitoramento disperso em múltiplas planilhas, cronogramas, emails e documentos.  Ano 1  Ano 2  Ano 3  Total  VP  Quantidade de recursos envolvidos  10  Taxa HH para PM  87,50  Projeção de horas economizadas / semana  4  Projeção de horas economizadas / ano  208  Percentual capturado  50% Saving  91.000,00  91.000,00  91.000,00  273.000,00  226.303,53 
  42. 42. Conclusão Benefícios Quantitativos – Case
  43. 43. Informações (11) 5502­5796 marilia.hansen@hp.com

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