Aplicación del Modelo Malcolm Baldrige a AJEPER S.A

1
INDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….5
RESUMEN…………………………………………………………………………………6
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO……………………………………………………….7
1.1. MODELOS DE EXCELENCIA……………………………………………………..7
1.1.1. Modelo MalcomBaldrige……………………………………………………..8
1.1.2. Modelo de la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM)………10
1.1.3. Modelo del premio Ibero-americano……………………………………….10
1.2. MODELO DE MALCOM BALDRIGE…………………………………………….11
1.2.1. Objetivos………………………………………………………………………11
1.2.2. Valores y conceptos del modelo……………………………………………11
1.2.2.1. Líder con visión ……………………………………………………...14
1.2.2.2. Excelencia en el manejo de clientes………………………………..14
1.2.2.3. Conocimiento organizacional y del personal………………………15
1.2.2.4. Evaluación a empleados y socios…………………………………..16
1.2.2.5. Agilidad………………………………………………………………...18
1.2.2.6. Enfoque al futuro……………………………………………………...18
1.2.2.7. Administración para la innovación…………………….…………….19
1.2.2.8. Administración por hechos…………………………………………..19

2
1.2.2.9. Responsabilidad pública y ciudadana……………………………...20
1.2.2.10. Enfoque en resultados y valor creado………………………...…..22
1.2.2.11. Perspectivas de sistemas……………………………………….….22
1.2.3. Criterios y elementos del modelo……………………………………….….23
1.2.3.1. Liderazgo………………………………………………………………24
1.2.3.2. Planeación Estratégica………………………………………………25
1.2.3.3. Enfoque del cliente y del mercado………………………………….25
1.2.3.4. Información y análisis………………………………………………..25
1.2.3.5. Enfoque hacia los recursos humanos……………………………...25
1.2.3.6. Administración del proceso………………………………………….26
1.2.3.7. Resultados del negocio………………………………………………26
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA………….27
2.1.DIAGNÓSTICO FUNCIONAL……………………………………………………..27
2.1.1. Historia de AJEGROUP S.A………………………………………………...27
2.1.2. Productos que comercializa…………………………………………………28
2.1.2.1. Bebidas Carbonatadas……………………………………………….28
2.1.2.2. Aguas…………………………………………………………………..29
2.1.2.3. Jugos……………………………………………………………...……29
2.1.2.4. Té……………………………………………………………………….30
2.1.2.5. Hidratantes…………………………………………………………….30
2.1.3. Proveedores…………………………………………………………………...31
2.1.3.1 Proveedores de Insumos……………………………………….….....31
2.1.3.2 Proveedores de camiones para la distribución…………………….33
2.1.4. Procesos de la Empresa…………………………………………………….33
2.1.5. Organigrama de AJEGROUP S.A……………………..…………………..34
2.1.6. Términos de Aseguramiento……………………………………………….34

3
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO…………………………………………………37
2.2.1. Misión…………………………………………………………………………..37
2.2.2. Visión…………………………………………………………………………..37
2.2.3. Valores………………………………………………………………………....37
2.2.4. Análisis interno………………………………………………………………..39
2.2.4.1. Análisis FODA……………………………………………………...….39
2.2.4.2. Matriz FODA……………………………………………………...……39
CAPÍTULO III: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN…………………………………...41
3.1. APLICACIÓN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE………………………….41
3.1.1. Elaboración de la estructura de los valores………………………………..41
3.1.1.1. Líder con visión…………………………………………………………41
3.1.1.2. Excelencia en el manejo de clientes…………………………………43
3.1.1.3. Conocimiento organizacional y del personal………………………..45
3.1.1.4. Evaluación a empleados y socios……………………………………48
3.1.1.5. Agilidad…………………………………………………………………..49
3.1.1.6. Enfoque al futuro…………………………………………………….…51
3.1.1.7. Administración para la innovación……………………………………52
3.1.1.8. Administración por hechos……………………………………………53
3.1.1.9. Responsabilidad pública y ciudadana……………………………..…54
3.1.1.10. Enfoque en resultados y valor creado………………………………56
3.1.1.11. Perspectivas de sistemas……………………………………………57
3.1.2. Evaluación de la tabla de los criterios…………………………………….60
3.1.2.1. Criterios del Modelo Malcolm Baldrigde…………………………….60

4
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES…………..………………61
4.1. CONCLUSIONES…………………………………….…………………………….61
4.2. RECOMENDACIONES…………………………………….………………………63
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….64

5
INTRODUCCION
Los premios a la calidad son estrategias utilizadas con el fin de mejorar la calidad
en todos los ámbitos en las organizaciones .El principal propósito de los premios
de calidad es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares en
Gestión de la Calidad. Mas junto a esta finalidad de reconocimiento, los criterios
que integran los premios forman también modelos útiles para el diseño y la
implantación de un enfoque de GCT.
La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos
fundamentales que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar como
referencia para la introducción de la GCT, tanto referentes a los esfuerzos para su
implantación como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.
Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión. Una
empresa puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en
distintos ámbitos e integrarlos en un único SIG, o alternativamente introducir un
sistema de gestión inspirado en alguno de los modelos para llevar a la práctica la
GCT. De forma simultánea, los premios buscan elevar el la concienciación de
cualquier organización sobre la importancia que una Gestión de la Calidad
excelente tiene para su competitividad y rentabilidad. Su carácter universal tiene
otra ventaja: permitir análisis comparativos de carácter sectorial e incluso según
un enfoque benchmarking, de acuerdo con una metodología uniforme. Por ello, los
premios de calidad no son un fin en sí mismos, sino un medio para lograr otras
metas. Por eso en este trabajo presentaremos y detallaremos los premios más
importantes, siendo nuestro objeto de estudio el premio MALCOLM BRIDGE.

6
RESUMEN
El presente trabajo se divide en cuatro capítulos, en los cuales abordamos la
aplicación del Modelo de Malcolm Baldrige a la empresa AJEPER S.A.
En el CAPITULO I se aborda un amplio marco teórico en el cual podemos conocer
sobre los Modelos de Excelencia que existen como son el Modelo de la Fundación
Europea para la Calidad Total (EFQM), el Modelo del premio Ibero-americano y
Modelo Malcom Baldrige. En este último modelo explicaremos los once valores de
los que se compone así como sus respectivos criterios.
En el CAPITULO II se realiza un diagnostico tanto funcional como estratégico a la
empresa AJEPER S.A. con el cual poder plantear estrategias para aprovechar las
oportunidades que se presentan en base a nuestras fortalezas y reducir al máximo
los riesgos que se presentan.
En el CAPITULO III realizamos la aplicación práctica de los once valores del
Modelo de Malcolm Baldrige en el empresa AJEPER S.A., observando mediante
este los valores en los cuales la empresa se enfoca y aquellos en los cuales aún
falta trabajar para su correcta asimilación.
Por ultimo vemos las Conclusiones y Recomendaciones que se recopilaron luego
del estudio antes mencionado a la empresa AJEPER S.A. con los cuales se
espera la atención necesaria para lograr el cumplimiento de los objetivos de la
calidad de la empresa.

7
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. MODELOS DE EXCELENCIA
Los modelos de gestión por calidad total que promueven los premios de
calidad, también conocidos como modelos de excelencia, son instrumentos
que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y
constituyen una guía para lograr el mejoramiento continuo de las empresas.
En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y
perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; además
de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir.
En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo
principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.
Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las
empresas, las cuales se convierten en el modelo a seguir. Se diseñan para
que solamente puedan ganar aquellas organizaciones que sean un
verdadero ejemplo por contar con un proceso solido de mejora continua.
Evalúan la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para el
mejoramiento continuo de la satisfacción del cliente. Propician una visión a
mediano y largo plazos y ayudan a alcanzar y mantener una posición
competitiva que les permita desarrollar su futuro. El premio exige

8
Procedimientos claros que garanticen la mejora continua de los sistemas y
procesos de calidad.1
1.1.1. Modelo Malcolm Baldrige
Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que
convoco el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objetivo de
analizar el declive en la productividad de las empresas de estado.
Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implantación de un
premio nacional de calidad, semejante 18al premio Deming, en Japón, para
reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen
exitosamente los requisitos del premio. Este reconocimiento fue instituido
en agosto de 1987, con el nombre de Premio Malcolm Baldrige en honor al
que fuera secretario de comercio de Estados Unidos, quien falleció en un
trágico accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionada
con este premio. Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son:
Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad por
medio del reconocimiento, además del consecuente logro de mejores
resultados financieros.
Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio del
ejemplo de las empresas ganadoras del reconocimiento.
Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a las
empresas interesadas en aplicar modelos de calidad y productividad
que incrementen su nivel de competitividad.
Poner a disposición de las empresas interesadas la información
relacionada con los modelos de calidad de las empresas que
resulten ganadoras.
1
Humberto Cantú Delgado (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (pp. 387-390).México, México:
Editorial Mc Graw Hill.

9
El Premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en
algunas de las siguientes tres categorías: negocios, sistemas de salud, y
Educación.
Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos
orientados hacia el cliente y el desempeño operacional de las
organizaciones. Dichos valores y conceptos son:
El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar en
lograr la satisfacción del cliente por medio de productos y servicios
de características que le proporcionen valor.
La alta administración debe, a través de su liderazgo, crear una
orientación hacia el cliente por medio de valores de calidad claros y
visibles.
Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programa
bien definido de mejoramiento continuo, que puede ser incremental
o radical. El mejoramiento debe ser un elemento cotidiano de todas
las áreas de la empresa, la cual debe eliminar los problemas de raíz
a través de la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.
En la actualidad una respuesta rápida y flexible a las necesidades y
expectativas de los clientes es in imperativo para ser competitivos.
Para lograrlo, se requiere de una buena organización que permita la
simplificación de los procesos administrativos y operativos. El tiempo
de respuesta, la calidad, así como la productividad son objetivos
mutuamente relacionados e igualmente importantes.
La administración debe aplicar un fuerte impulso a la calidad de
diseño de los productos y servicios, asegurando que se incorporan
en las características del producto las necesidades del consumidor
mediante la utilización de procedimientos como la ingeniería

10
concurrente que permiten estructurar una rápida respuesta a las
necesidades cambiantes del mercado.
Estos conceptos se evalúan en la auditoria del Premio Malcolm Baldrige a
través de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeación
estratégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos,
administración de la calidad de los procesos, resultados operacionales y de
calidad, y enfoque y satisfacción del cliente.
1.1.2. Modelo de la Fundación Europea para la Calidad Total (EFQM)
El premio Europeo a la calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo
de calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality Management)
Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y
en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta con
nueve criterios que posteriormente serán descritos.
Una definición de este modelo es posicionar a la empresa en la
consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente,
de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de
una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración
eficiente del personal, los recursos y los procesos.
1.1.3. Modelo del premio Ibero-americano
El premio iberoamericano a la calidad fue creado por los países que
participan en la reunión Cumbre Iberoamericana que se realiza anualmente.
Su objetivo es “contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la
calidad de las organizaciones premiadas en el ámbito iberoamericano e
internacional”, se presentan empresas de Argentina, Bolivia, Brasil,
Colombia, Costa rica, Cuba, Chile, Ecuador, El salvador, España,
Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, etc. Que compiten en

11
seis modalidades, según sea la titularidad de la organización (pública o
privada) y el tamaño (pequeña, mediana o grande).
El proceso de selección de las empresas premiadas se desarrolla en tres
fases. En la primera, se procede a la constitución de un equipo internacional
se evaluadores, al análisis del informe presentado por las empresas de
acuerdo con el modelo iberoamericano de excelencia en la gestión y a la
valoración (en una escala de 0 a 1000 puntos) de las empresas
presentadas.
En la segunda fase, las empresas que han pasado el filtro reciben la visita
de un equipo de evaluación, que emite un informe de resultados y,
finalmente, en la tercera fase, el jurado, compuesto por personalidades
relevantes de la dirección de empresas y del mundo académico y
profesional, estudia toda la información recabada y decide los ganadores en
cada una de las modalidades.
1.2. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE
1.2.1. Objetivos
 Permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las
organizaciones y constituyen una guía para lograr el mejoramiento
continuo de las empresas.
 Promover el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las
cuales se convierten en el modelo a seguir. Evaluar la existencia de
sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo
de la satisfacción del cliente
1.2.2. Valores y conceptos del modelo
A principios de la década de 1980, los dirigentes económicos de Estados
Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y
preocupados por la pérdida de productividad y competitividad de la
economía estadounidense, hicieron grandes esfuerzos por concientizar,

12
planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas
estadounidenses a niveles altos de calidad; uno de los resultados fue la
creación del Premio Malcolm Baldrige.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido por el
Congreso de Estados Unidos en América en 1987, desde entonces es el
mayor reconocimiento sobre calidad en la escala nacional, pues, según
expertos, “constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientos
para el desempeño de excelencia y competitividad”.
El premio define como valores claves la excelencia en el manejo a los
clientes; el liderazgo el mejoramiento continuo e innovación; la participación
y el desarrollo de las personas; la respuesta rápida al mercado, enfoque de
sistema; la gestión por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo de
cooperaciones interna y externa; y la responsabilidad corporativa y
ciudadana.
Las características de los criterios para la obtención del Premio Malcolm
Baldrige se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sin
embargo, de criterios prescriptivos, esto último significa que los
requerimientos pueden cumplirse por diversos medios.
Como se deduce de la revisión de las siete categorías, los criterios son
exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por los
resultados basados en el mejoramiento y el aprendizaje continuo. Los
criterios del Premio Baldrige hacen énfasis en un enfoque de sistemas en el
que todas las partes de la organización concuerdan.
Los criterios de este premio no han sido estáticos, sino que han
evolucionado para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a los
criterios para el otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se añadió la
categoría de “Resultados del negocio”, lo que implica mayor compromiso
del sistema, en virtud de mostrar resultados tangibles. Sea como fuere, el
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige está diseñado para que las

13
organizaciones estadounidenses sean más competitivas en el ámbito
global.
El rol de los criterios para el negocio que busque el premio Malcolm
Baldrige son:
Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizacional.
Facilitar la comunicación y compartir las mejores prácticas de
información entre las organizaciones de todo tipo.
Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeño
de la administración, guía para la planeación y oportunidad en el
aprendizaje.
Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valores
centrales interrelacionados. Éstos se encuentran inmersos en las creencias
y el comportamiento establecido en las organizaciones de alto desempeño,
y son la clave establecida para integrar los requerimientos de las
organizaciones con resultados orientados al trabajo creando bases para la
acción y reacción.
Valores
 Líder con visión.
 Excelencia en el manejo de clientes.
 Conocimiento organizacional y del personal
 Evaluando a empleados y socios.
 Agilidad.
 Enfoque en el futuro
 Administración para la innovación
 Administración por hechos
 Responsabilidad pública y ciudadana
 Enfoque en resultados y valor creado
 Perspectivas en sistemas

14
1.2.2.1. Líder con visión
Los líderes de la organización deberían establecer una dirección
con un enfoque a clientes, valores y altas expectativas. Por su
parte, la dirección, valores y expectación deberían balancear las
necesidades de sus participantes. Los líderes deben asegurar la
creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la
excelencia, innovación y preparación de conocimientos y
habilidades. Los valores y estrategias deberían servir como guía a
todas las actividades y decisiones de cada organización.
El líder debería inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo, así
como animar a todos los empleados a contribuir, a desarrollar y
aprender, ser innovadores y creativos. El líder debería servir como
modelo a través de su comportamiento ético y su participación
personal en planeación, comunicación, entrenamiento, desarrollo
de futuros líderes, revisión del desempeño organizacional y
reconocimiento del empleado.
1.2.2.2. Excelencia en el manejo de clientes
La calidad y el desempeño son valorados por los clientes de la
organización. Por tanto, la organización debe tomar en cuenta
todo producto, rasgo y característica del servicio y todo tipo de
acceso a los clientes, que contribuyan a valorar a sus clientes y en
su satisfacción, preferencia, referencia, lealtad y la expansión del
negocio.
El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factores
como la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute
directamente en la relación de la organización con clientes. Por lo
anterior, es necesario atender dichos factores con la finalidad de
atraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes.

15
Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no sólo a
que el producto y características del servicio cumplan con los
requerimientos del cliente, sino también a las razones y
características que diferencian sus productos y servicios de los
que ofrece la competencia.
1.2.2.3. Conocimiento organizacional y del personal
Conseguir niveles altos de desempeño del negocio requiere de un
acercamiento a una buena ejecución del conocimiento
organizacional y del personal. El aprendizaje organizacional
incluye el mejoramiento continuo del enfoque existente, la
adaptación al cambio, el conocimiento de los nuevos objetivos o
enfoques.
El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en el
transcurso de la operación de la organización. Esto quiere decir
que el conocimiento:
Es una parte regular del trabajo diario.
Es práctica del personal, trabajo en unidad y niveles
organizacionales.
Está basado en compartir conocimientos a través de su
organización.
Es manejado por oportunidades, al cambiar efectos
significativos y hacerlo mucho mejor.
Los métodos que regularmente se utilizan para establecer un
conocimiento de necesidades son ideas examinadas,
investigación y desarrollo (I&D), inversión de clientes, mejores
prácticas de compartir y el benchmarking.
El aprendizaje organizacional puede repercutir en:

16
Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo
y mejorado producto y servicio.
Desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.
Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo.
Incremento de productividad y efectividad en el uso de
todos los recursos para toda su organización.
Aumento del desempeño de su organización en el
cumplimiento de sus responsabilidades públicas y de
servicio, como un buen ciudadano.
El éxito de los empleados depende del aumento de las
oportunidades obtenidas por el aprendizaje del personal y sus
nuevas prácticas de habilidades. Las organizaciones invierten en
el aprendizaje personal de los empleados a través de la
educación, formación y otras oportunidades para continuar
desarrollando o creciendo.
Tales oportunidades pueden incluir rotación de trabajo e
incremento del pago para demostrar el conocimiento y
habilidades.
El aprendizaje personal puede resultar en:
Más satisfacción y versatilidad de los empleados para lograr
su permanencia en la organización.
Aprendizaje Organizacional.
Mejoramiento ambiental por innovación.
1.2.2.4. Evaluación a empleados y socios
El éxito de las organizaciones depende del incremento en el
conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de sus
empleados y socios. El aumento de estos valores contribuye a ser

17
más flexibles, tener un alto desempeño en los trabajos prácticos y,
en general, contribuye a satisfacer las necesidades de vida en el
hogar de los empleados; es decir, la evaluación de los empleados
indica el compromiso para su satisfacción, desarrollo y bienestar.
El mayor reto en el área de evaluación de empleados incluye:
Demostración de sus compromisos de líder para el éxito de
los empleados.
Reconocimiento que va más allá de regular el sistema de
compensación.
Desarrollo y progreso dentro de su organización.
Compartir los conocimientos de su organización, así sus
empleados pueden servir mejor a sus clientes y contribuir
para realizar sus objetivos estratégicos.
Crear un ambiente que anime a tomar riesgos.
Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas y
externas para un mejor alcance de las metas en conjunto. La
asociación interna pudiera incluir cooperación entre la
administración laboral con el sindicato a través de acuerdos, y
empujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una nueva
organización de trabajo de alto desempeño en equipo.
Las asociaciones o colaboradores internos podrían crear
relaciones entre su unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad,
responsabilidad y compartir el conocimiento. La asociación o
colaboración externa podría estar formada con clientes,
proveedores u organizaciones de educación. La estrategia de la
asociación o de las alianzas internas es importante para que
exista un incremento en las asociaciones externas.
Tales asociaciones deberían ofrecer oportunidades dentro de los
nuevos mercados o una base para ofrecer nuevos productos y

18
servicios. También las asociaciones podrían permitir la protección
de las competencias o habilidades de los líderes de su
organización con la fuerza complementaria y habilidad de los
socios o miembros.
1.2.2.5. Agilidad
El éxito en el mercado global competitivo demanda agilidad
(capacidad para un cambio rápido y flexible), puesto que todos los
aspectos del comercio requieren y exhortan a respuestas más
rápidas, flexibles y cumplidas.
Las organizaciones requieren de ciclos cada vez más cortos, para
introducir el nuevo y mejorado producto o servicio; es decir,
desarrollar más rápidas y más flexibles respuestas a los clientes.
El mejoramiento continuo está en función del tiempo que toman las
operaciones, frecuentemente se requiere simplificar unidades de
trabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rápido
cambio total de un proceso a otro.
En todos los aspectos del desempeño el tiempo es más crítico, el
ciclo del tiempo ha llegado a ser clave para medir el proceso. El
mejoramiento del tiempo frecuentemente maneja mejorías en la
organización, en la calidad, en los costos y en la productividad.
1.2.2.6. Enfoque al futuro
La competitividad ambiental en este tiempo, como un enfoque al
futuro, requiere entendimiento a corto y largo plazos de factores que
afectan su negocio y lugar de venta. La carrera sustentable de
crecimiento y dirección de mercado requiere gran orientación del
futuro y buena voluntad para hacer compromisos a largo plazo para
las partes interesadas: sus clientes, empleados, proveedores y socio,
su público y su comunidad.

19
En la planeación de la organización debería anticipar muchos
factores, como las expectativas de clientes, nuevos negocios y
oportunidades de asociación, el desarrollo de tecnologías y
movimientos de estrategias por competidores.
Los objetivos estratégicos y la gestión de los recursos son necesarios
para complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye una
visión que contemple el desarrollo de empleados y proveedores,
creando oportunidades y anticipando responsabilidades publicas.
1.2.2.7. Administración para la innovación:
Los medios de innovación hacen significativos cambios con el
propósito de mejorar los productos, servicios, procesos de una
organización y crear un nuevo valor para las partes interesadas de la
organización
La innovación debería liderarla organización a nuevas dimensiones
de desempeño, puesto que no es estrictamente tecnología que
requiera de recursos y de desarrollo de departamentos e
instrumentos de alto costo; la innovación es importante para todos
los aspectos de su negocio y todos los procesos. Es decir, las
organizaciones deberían estar lideradas y administradas para que la
innovación llegue a ser parte de la cultura y se le integre dentro del
trabajo diario.
1.2.2.8. Administración por hechos
La organización depende de la medición y análisis del desempeño.
Tales condiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia
del negocio, así como proveer datos críticos e información del
proceso clave, rendimiento y resultado. Muchos tipos de datos e
información son necesarios para el desempeño de la administración.

20
El desempeño de la administración debería incluir clientes,
productos, desempeño del servicio, comparación operacional,
mercado y desempeño competitivo de proveedores, empleados,
costos y desempeño financiero. Una consideración mayor en el
mejoramiento del desempeño y cambio administrativo implica la
selección y uso de mediciones e indicadores de desempeño.
Las mediciones o indicadores que seleccionan las organizaciones
deben mejorar representativamente los factores que encabezan en el
mejoramiento del cliente, operación y desempeño financiero. Una
amplia serie de mediciones o indicadores vinculan a los clientes y
organizaciones en el desempeño de requerimientos que representan
una base clara para la alineación de todas las actividades con los
objetivos de su organización. A través del análisis de datos de sus
procesos importantes, sus mediciones o indicadores podrán ser
evaluados y cambiados para mejorar el soporte se sus objetivos.
1.2.2.9. Responsabilidad pública y ciudadana
Los líderes de una organización acentuarían sus responsabilidades
al público y las necesidades para practicar una buena ciudadanía.
Estas responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de su
organización, relativas a la ética del negocio con la protección de la
salud pública, la seguridad y el ambiente. Esto último significa que
los ciclos de vida de los productos o servicios deben prever la
protección de la salud, seguridad y del ambiente.
También las organizaciones deberían enfatizar en la conservación de
los recursos y la reducción de desechos, a través de una adecuada
planeación que anticipe impactos adversos de la producción,
distribución, transportación, uso y disponibilidad de sus productos. La
planeación efectiva prevendría problemas y contemplaría una

21
respuesta franca si los problemas ocurren y preparan información
disponible y apoyo necesario para mantener la conciencia publica,
seguridad y confianza.
Para muchas organizaciones, el escenario para diseñar el producto
es crítico desde el punto de vista de la responsabilidad pública, dado
que las decisiones de diseño impactan sus procesos de producción y
repercuten en los factores externos, como la contaminación por
desechos industriales. Por lo anterior, las estrategias para un diseño
efectivo anticiparían un creciente aprecio al ambiente y una
responsabilidad social.
Las organizaciones no solo deben reunir todas las leyes local, estatal
y federa y requerimientos regulatorios, también deberían tratar estos
y los requerimientos relativos como oportunidades para mejorar mas
allá de la simple conformidad¨.
Lo anterior requiere usar las mediciones apropiadas en la
responsabilidad de la administración pública.
Practicando una buena ciudadanía, la organización podría desarrollar
un liderazgo con importantes propósitos públicos. Tales propósitos
podrían incluir mejor desempeño en la educación y cuidados de la
salud en su comunidad, mejoramiento de la industria y negocios
prácticos.
El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influencias
a otras organizaciones, privadas y públicas, reunidas para otros
propósitos. Por ejemplo, su organización podría liderar o participar en
esfuerzos parta ayudar a definir las obligaciones de su industria para
sus comunidades.

22
1.2.2.10. Enfoque en resultados y valor creado
El desempeño de una organización necesaria medidas para enfocar
los resultados clave. Estos últimos deberían ser usados para crear y
balancear valores para las partes interesadas-clientes, empleados,
accionistas, proveedores y socios, el público y la comunidad-. Al
crear valores para las partes interesadas, las organizaciones
preparan la lealtad y contribuyen al crecimiento de la economía.
Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a los
valores significativos, la estrategia organizacional debería incluir
explícitamente los requerimientos de las partes interesadas. Esto
último ayudara a asegurar las acciones y planes reunidos de
deferentes necesidades de las partes interesadas y evitar impactos
adversos.
El uso de un balanceado compuesto principal y revestido de
mediciones del desempeño, ofrece un efectivo medio para comunicar
a corto y largo plazos prioridades, controlar el desempeño actual y
proveer bases claras para mejorar resultados.
1.2.2.11. Perspectivas de sistemas
Los criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva de
sistemas para administrar su organización con el fin de alcanzar la
excelencia en el desempeño. Los valores centrales y las siete
categorías de dicho Premio forman la construcción de acciones e
integración de mecanismos para el sistema. Sin embargo, la
administración exitosa en el desempeño global requiere síntesis y
alineación en la organización.

23
La síntesis significa mirar a su organización como un ente completo y
preparado en los requerimientos de negocios, incluyendo sus
objetivos estratégicos y planes de acción. La alineación significa usar
los vínculos entre los requerimientos en la categoría del Premio
Baldrige, incluyendo las mediciones e indicadores.2
1.2.3. Criterios y elementos del modelo
Los criterios son diseñados para alentar a las empresas a mejorar su
competitividad a través de esfuerzos hacia una doble meta, orientada a
resultados:
 Entrega de un Valor siempre creciente a los clientes,dando como
resultado mayor éxito en el mercado.
 Mejor desempeño y capacidad general de la empresa
Los criterios consisten en un conjunto jerárquico de categorías, elementos y
áreas de resolución. Entre las categorías encontramos Liderazgo, Planeación
Estratégica, Enfoque del cliente en el mercado, información y análisis, enfoque
hacia los recursos humanos, administración del proceso.
Marco de criterios del Premio Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige.
2
James R. Evans, William Lindsay (2000). Administración y control de calidad (pp. 132 - 145).México, México:
Editorial Thomson.

24
Marco de criterios del premio Malcolm Baldrige
Fuente: Autor Humberto Cantú Delgado
1.2.3.1. Liderazgo
Esta categoría examina el liderazgo y participación personal de los
ejecutivos senior en la creación y mantenimiento de valores, directrices
empresariales, expectativas de desempeño, enfoque hacia el cliente y
un sistema de liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño.
También se examina la forma en que los valores y expectativas se
integran en el sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo la
manera en que la empresa aprende y mejora continuamente y se
enfocados en el cliente y los mercados
Estrategias y planes de acción
Perspectivadesde el punto de vistade los sistemas
MARCO DE CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE
1
Liderazgo
2
Planeación
Estrategica
5
Enfoqueen
losrecursos
humanos
7
Resultados
dela
empresa
3
Enfoqueen
losclientesy
los
6
Administraci
ón delos
Procesos
4
Informaciónyanálsis

25
enfrenta a sus responsabilidades ante la sociedad y a la manera en que
se involucra en la comunidad
1.2.3.2. Planeación Estratégica
Esta categoría examina la forma en que la empresa establece
directrices estratégicas y como determina los planes clave de acción.
También se examina la manera en que los planes se traducen en un
sistema efectivo de administración del desempeño
1.2.3.3. Enfoque del cliente y del mercado
Esta categoría examina la forma en que la empresa determina las
necesidades y expectativas de clientes y mercados. También se
examina la forma en que la empresa mejora sus relaciones con los
clientes, y determina su satisfacción.
1.2.3.4. Información y análisis
Esta categoría examina la administración y efectividad del uso de los
datos y de la información como apoyo de los procesos claves de la
empresa y a su sistema de administración del desempeño.
1.2.3.5. Enfoque hacia los recursos humanos
Esta categoría examina la manera en que se capacita a la fuerza de
trabajo para desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a los
objetivos de la empresa. También se examinan los esfuerzos del
negocio para construir y mantener un entorno que permita y fomente
excelencia en el desempeño, plena participación y crecimiento
personal y organizacional.

26
1.2.3.6. Administración del proceso
Esta categoría examina los aspectos clave de la administración de los
procesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, los procesos de
entrega de productos y servicios, los procesos de apoyo y aquellos
procesos con proveedores y asociados que involucran todas las
unidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se diseñan
los procesos clave, cómo de administran de manera efectiva y como se
mejora para alcanzar un mejor rendimiento.
1.2.3.7 Resultados de la empresa.
Esta categoría examina el rendimiento y mejoras de la empresa en
áreas clave del negocio: satisfacción del cliente, rendimiento financiero
y del mercado, recursos humanos, rendimiento con proveedores y
asociados, y rendimiento operacional. También se examinan los niveles
de desempeño relacionados con la competencia3
3
Humberto Cantú Delgado (2006). Desarrollo de una cultura de calidad (pp. 391-395).México, México:
Editorial Mc Graw Hill.

27
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANALISIS FODA
2.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
2.1.1. Historia de AJEPER S.A.:
AJEPER, fundada hace 23 años, es una industria multinacional con holding en
España y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la
compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución
propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y
que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre
cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.
El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad
internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes.
Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera
actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.
El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para seguir
creciendo.

28
Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestro
objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el
2020.
2.1.2. Productos que comercializa
2.1.2.1. Bebidas Carbonatadas:
Las bebidas carbonatadas son saborizadas, efervescentes (carbonatadas), sin
alcohol y muy refrescantes siendo sabor Cola una de los más populares del
mundo.
Presentación en envases de vidrio y PET; disponible también, además del sabor
Cola, en fresa, lima limón, naranja, piña y manzana entre otras.
Diversas opciones que nos permiten escoger de qué forma refrescarnos.

29
2.1.2.2. Aguas:
El agua es una bebida vital para tu buena salud y desarrollo físico y mental, por
ello es importante consumirla diariamente. Es accesible, es natural, es saludable.
Tiene el verdadero sabor del agua y le brinda a tu estilo de vida calidad y
bienestar.
Presentación en envases PET.
2.1.2.3. Jugos:
El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa de fruta y
vitaminas. Presentación en tetra pak y vidrio; en sabores durazno, mango,
manzana y frutas surtidas.

30
2.1.2.4. Té:
Bebida hecha a base de extracto de té verde y limón, no lleva persevantes ni
cafeína y contiene teavigo con un gran poder antioxidante. También disponible en
versión light sin contenido de azúcar. Bebida saludable e ideal para mantener esa
buena figura. Presentación en envases de vidrio, tetra pak y PET.
2.1.2.5. Hidratantes:
Bebida hidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo físico y
mental. Presentación en vidrio, tetra pak y PET; en sabores de frutas tropicales,
lima limón, mandarina, maracuyá y uva.

31
2.1.3. Proveedores:
La empresa AJEPER cuenta con diferentes proveedores entre los que
encontramos, los proveedores de insumos(Tapas, PVC entre otros) también se
cuenta con proveedores de Unidades de transporte para la distribución de sus
productos a nivel nacional.
2.1.3.1 Proveedores de Insumos
Tapas.-Se cuentan con diferentes instructivos para la evaluación de los
proveedores de tapas en los que encontramos:
Inspección visual de tapas moldeadas
Determinación del espesor de fondo
Control de Tonalidad
Funcionalidad de la banda de seguridad
Se presenta una tabla con algunos proveedores de insumos
Insumo Proveedor
BEBIDA RTE-24122 MONTANA
BEBIDA RTE-24122 MONTANA
BEBIDA NÉCTAR MANGO / 2U 27125 MONTANA

32
PIÑA ASAMBLEA / 7U 26549 MONTANA
GUARANA 30852 MONTANA
PERA 30865 MONTANA
BASE DE BEBIDA UVA AJEPER
FRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 /
1U
AJEPER
FRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 /
1U
AJEPER
EMULSION ENTURBIANTE 6266-38 GIVAUDAN
EMULSION FRUIT PUNCH VQ-760-659-7 GIVAUDAN
EMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDAN
EMULSION HAWAI ZL-979-915-3 GIVAUDAN
TE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2 GIVAUDAN
DURAZNO NARANJA MANGO GIVAUDAN
MARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDAN
MARACUYA NARANJA EL-820-934-9 GIVAUDAN
UVA 562947 SE FIRMENICH
COCOA GENERESSENCE SN 676014 IFF
COCOA GENERESSENCE SN 676014 IFF
TROPICAL FRUIT SN 474156 IFF
TROPICAL FRUIT SN 474156 IFF
CITRUS PUNCH UV PROTECT IFF
REHIDRATANTE MANDARINA LIGHT BR-
PE-100139 / 1U
AJEPER
BEBIDA FRUIT PUNCH BF-PE-70022 / 7U AJEPER
Fuente: Área de Compras AJEPER S.A.
Elaboración: Ídem

33
2.1.3.2 Proveedores de camiones para la distribución
La empresa AJEPER contrata camiones de 10,30 y 32 Toneladas para que
realicen la distribución de sus productos a todas las Cedis del Perú entre las que
encontramos Arequipa, Ayacucho, Huaraz, San Ramón, Ica, Huancayo,
Cajamarca, Iquitos, Tarapoto. Yurimaguas, Huacho.
Los camiones son contactados por el personal de Unidades de transporte de la
empresa debido a esto no se cuenta con proveedores fijos en la empresa los
proveedores de Unidades de distribución se programan durante la semana.
2.1.4. Procesos de la Empresa
Mapa de Procesos de la AJEPERU S.A.
Fuente: Área de Sistema Integrado de Gestión AJEPER S.A.
Elaboración: Ídem

34
2.1.5. Organigrama de PRODUCTOS VANSS:
Organigrama de AJEPER S.A.
Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER S.A.
Elaboración: Ídem.
2.1.6. Términos de Aseguramiento
Para definir los términos de aseguramiento de la empresa, nos basaremos en una
auditoría realizada por la empresa SGS, en la cual podremos ver los diferentes
aspectos en los cuales la empresa no se encuentra de acuerdo con las normas
establecidas.
2.1.6.1. Sistema de Calidad
El sistema HACCP se encuentra en proceso de revisión y actualización
debido a los nuevos cambios estructurales del edificio del establecimiento y
de la implementación de nuevos equipos.

35
Se presentó algunos documentos relacionados a sistemas de gestión
(BPMG), los cuales presentan lineamientos de este sistema y de acuerdo a
declaración se encuentra en proceso de implementación.
2.1.6.2. Control de no conformidades
Procedimiento no define en forma clara las actividades de segregación de
los productos calificados como NC. Debe indicarse que procedimiento no
considera a los productos de devolución como productos NC.
2.1.6.3. Documentación
Se cuenta con lista maestra de los documentos en donde algunos
documentos se encuentran en proceso de actualización
Se cuenta con lista de maestra de registros el cual presenta algunos
nombres de registros que no concuerdan a lo indicado en el formato.
No se dispone de actividades de control de los documentos de referencia
(normas, leyes, otros)
2.1.6.4. Identificación y trazabilidad del producto
Se ha establecido un plan estratégico para realizar la trazabilidad de los
productos y aplicar el retiro de productos (identificación y disposición de
registros a lo largo de toda la cadena productiva).
Para el caso de los envases se dispone de elementos que ayudan a realizar
la trazabilidad.
Los documentos de despacho (guías y facturas) los cuales son utilizados
para llevar la trazabilidad de los lotes despacho, presentan datos que
concuerdan con la identificación de los productos terminados.

36
2.1.6.5. Personal
Se cuenta con uniforme exclusivo para las tareas de producción.
Durante las actividades de producción se observó buenos hábitos de
higiene del personal.
El personal transita por áreas externas de la nave de proceso exponiendo el
uniforme al ambiente (debe considerar el riesgo ambiental que presenta la
zona).
2.1.6.6. Control de Contaminación
Procedimiento no describe actividades de limpieza de los ganchos
utilizados para el colgado de los panteones. Solo se indica actividad al inicio
de campaña.
Se dispone de evidencia documentada de las actividades de limpieza de
techos. Procedimiento indica que se realiza anual, y se disponen de
registros de su aplicación.
Se mostró documentación que acredita la capacitación en BPM y principios
básicos de HACCP de los responsables técnicos (Jefe de aseguramiento
de la calidad).
2.1.6.7. Control de calidad
Se cuenta con un plan de control de calidad para los productos en proceso
y productos acabados
Los registros de control de calidad presentados y revisados indican el
cumplimiento de las especificaciones establecidas por tipo de producto.

37
2.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.2.1. Misión:
Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de
forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.
2.2.2. Visión:
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.
2.2.3. Valores:
2.2.3.1. Pasión:
Es una actitud, un sentimiento necesario, es la intensidad con que asumimos
nuestras responsabilidades y la energía interna que nos mueve. Somos una
empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de sus colaboradores
para enfrentar los retos y superarlos.
"El mayor reto de nuestra empresa, es el próximo reto".
2.2.3.2. Unidad:
Somos un equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupo
es la suma del esfuerzo individual, cualquiera sea la responsabilidad es
igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa.
"El trabajo en equipo es nuestra mejor herramienta para lograr nuestra solidez
interna".
2.2.3.3. Humildad:
Nos esforzamos al máximo, sin buscar reconocimiento, porque creemos
firmemente que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo que
hemos logrado. Somos buscadores incansables de retos, tenemos visión,
buscamos ser líderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio de
la sociedad.

38
2.2.3.4. Respeto:
Diálogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entre
quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por la que el
respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos, somos
responsables de generar el ambiente en donde nuestro potencial humano y
capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la
cual exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y
reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores,
consumidores y clientes; sin ellos, nada de lo que hacemos tendría sentido.
2.2.3.5. Congruencia:
Debe haber una sola línea entre lo que pensamos, decimos y hacemos. El
líder predica con el ejemplo. Somos los primeros en servicio, en interés de
nuestros clientes, con calidad y compromiso. En nuestra organización se
privilegia la apertura y la disposición, la actitud positiva, la propuesta y la
iniciativa. La confianza de nuestros clientes se basa en la coherencia y
coordinación entre nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados.
Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores, trabajando por el bienestar
de nuestros consumidores.
2.2.3.6. Honradez:
Somos un equipo de personas que actúa con respeto por sí mismos y
conforme a las normas sociales y morales. Actuamos con justicia, rectitud y de
acuerdo con la verdad. Generamos actitudes leales hacia nosotros mismos,
hacia nuestros compañeros y empresa, lo que contribuye al logro de los
objetivos

39
2.2.4. Análisis del Interno
2.2.4.1 Análisis FODA
El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha
recolectado.
Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y
diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de
las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades
y amenazas
2.2.4.1. Matriz FODA
ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Elaboran productos que
cumplen con estándares de
calidad.
- Presentan gran variedad de
productos en todas sus líneas
productivas.
- Posee una marca ya
posicionada en el mercado.
- Posee formulas secretas que
le otorgan una ventaja
competitiva en el mercado.
- No cuenta con proveedores de
unidades de transporte propias.
- No se reconoce la importancia
del recurso humano en la
organización.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Los productos elaborados
tienen son de carácter afectivo
y están en la mente del
consumidos como un producto
- Alta competencia por parte de
los competidores (Coca Cola).
- Existencia de proveedores que
no cumplen con su lead time.

40
de primera necesidad en ciertas
épocas del año.
- Existe un mercado que se
encuentra en crecimiento.
.
- La empresa pertenece a un
rubro de carácter estacionario
en algunos productos, donde
las demandas son por
estaciones.

41
CAPÍTULO III
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3.1. APLICACIÓN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE
3.1.1. Elaboración de la estructura de los valores
3.1.1.1. Líder con visión
El grupo AJE fundada en sus inicios por los esposos Eduardo Añaños
y Mirtha Jeri y sus hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos que
decidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30 000 dólares.
Dinero que sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cual
fabricarían su producto emblemático Kola Real que actualmente se
venden en más de 11 países.
Los líderes del Grupo AJE tienen un enfoque hacia los clientes y lo
muestran claramente en la misión de la empresa “Ser la mejor
alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma
integral, para contribuir al bienestar de la sociedad”
Los líderes fomentan los valores de la empresa como la pasión, la
unidad, la humildad, el respeto, la congruencia y la honradez.
Y tienen altas expectativas de crecimiento como lo muestra la visión” Ser
una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el
2020”.
El grupo AJE toma en cuenta que los productos que brindan sean los
mas adecuado y satisfagan la necesidad de sus clientes para lograr
este objetivo la empresa tiene certificados de Calidad que están basados
para la satisfacción de los clientes.

42
Por esta razón se capacitan a las diferentes áreas para que tengan una
visión más amplia de su trabajo y puedan alcanzar sus objetivos de una
manera más sencilla teniendo claro el objetivo y los pasos a seguir.
La historia de Eduardo y Mirtha inspira y motiva a sus trabajadores
debido a que la empresa se creó en medio de una crisis en el Perú y
encontraron en Ayacucho una alternativa de solución para la satisfacción
de sus clientes.
Siempre cuidado la ética la revisión del desempeño organizacional y
reconocimiento del empleado

43
3.1.1.2. Excelencia en el manejo de clientes
UTILIZACION DE NORMAS PARA LA SATISFACCION.
DIFERENCIACION POR LAS PRESENTACIONES Y POR LA
VARIEDAD DE SUS PRODUCTOS
La calidad y el desempeño son valorados por los clientes de la
organización. Debido a este motivo y a la exportación de productos a
diferentes países el Grupo AJE (AñañosJeri) cuenta con certificaciones
de calidad que respaldan su gestión de elaboración de productos. En la
empresa se cuenta con certificación de la serie ISO 9000:2008 y
también con las normas HACCP que garantizan que los productos se
encuentran en nivel de competencia mundial.

44
Las normas de la serie ISO 9000- Sistemas de Gestión de la Calidad
tienen como uno de sus objetivos primordiales lograr la satisfacción de
sus clientes.
El cual tiene un alcance que abarca todas las etapas de la cadena de
valor desde la fabricación, comercialización y entrega de bebidas
jarabeadas gasificadas, agua de mesa, bebidas rehidratantes, néctares y
bebidas de fruta y cerveza.

45
También la empresa tiene una gran ventaja por la variedad de sus
productos y en la presentación.
Se tiene el área de microbiología la que se encarga de hacer el estudio
correspondiente a los componentes que tienen los insumos que ingresan
al proceso de manufactura.
Debido a que se comercializan productos bebibles se tienen las normas
HACCP para garantizar que dichos productos sean los adecuados para
ser ingeridos sin causar daño a sus clientes.
La presencia de estas normas que tiene la empresa contribuye de una
manera muy considerable para el valor que otorgan los clientes en lo
que se refiere a satisfacción, preferencia, lealtad y la expansión del
negocio.
El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factores como
la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente
en la relación de la organización con clientes. Por lo anterior, es
necesario atender dichos factores con la finalidad de atraer la confianza,
confidencialidad y lealtad de los clientes. y características que
diferencian sus productos y servicios de los que ofrece la competencia.
3.1.1.3. Conocimiento organizacional y del personal
Se define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies de
organismos vivientes son capaces de internalizar nuevas prácticas y
transponer dicho ejercicio hacia otros escenarios. Es un proceso que
capacita mediante programas de capacitaciones, a estos organismos
para modificar su conducta con una cierta rapidez y en una forma más o
menos permanente, de modo que la misma modificación no tiene que
ocurrir una y otra vez en cada situación nueva.
El proceso es reconocido por “un observador “cuando, puede reconocer
que ha ocurrido.

46
El aprendizaje en el grupo AJE ayuda a mejorar los siguientes puntos:
Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo y
mejorado producto y servicio.
Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.
Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo.
Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los
recursos para toda su organización.
Aumento del desempeño de su organización en el cumplimiento
de sus responsabilidades públicas y de servicio, como un buen
ciudadano.
El aprendizaje también se da por medio de las capacitaciones del
personal, en esta empresa le dan mucha importancia a este factor, a
continuación mostremos una programación de capacitación que se
establecieron por el área de Seguridad Industrial y Ecología

47
Programa de Capacitación
Hora Lunes 29.11.10 Martes 30.11.10 Miercoles 01.12.10 Jueves 02.12.10
9:00 - 10:00
Reunión de Apertura (15min)
Inducción
Exposición de los gestionadores de
Tópico y Seguridad Industrial - AJE /
AJO PLANTAS A NIVEL
NACIONAL
Sistema de Gestión de Calidad
(Analisis de Causas Raiz)
AJEPER S.A. - SGC
Mapeo de Riesgos - Planta
AJEPER S.A.
10:00 - 11:00
Taller de Trabajo en Equipo
RR.HH. AJEPER S.A.
Protección de Manos
M&M TRADING S.R.L. - 3M
Ley General de Residuos Sólidos
PERU AMBIENTAL S.A.
Mapeo de Riesgos - Planta
AJEPER S.A.
11:00 - 11:10 Break Break Break Break
11:10 - 12:00
Sistema de Gestión de Calidad
AJEPER S.A.
Protección de Ojos
Los Residuos generados en Planta y
su Disposición Final
AJEPER S.A.
Práctica de la Matriz de
Riesgos
12:00 - 13:00
Sistema de Gestión de Seguridad
AJEPER S.A.
Protección de Cabeza
5S's, BPM, Ecología y Seguridad
AJEPER S.A. - SGC
Manejo de Extintores
BOMBEROS
14:35 - 15:35
Protección Respiratoria
O&H SAFETY SA
Monitoreos de agentes, en el puesto
de trabajo, de acuerdo al D.S. 009-
2005-TR RUIZ & ORTIZ
INGENIEROS
Recorrido en Planta en la aplicación
de las 5S's, BPM, Ecología y
Seguridad
AJEPER S.A. - SGC
Monitoreos Ambientales
AJEPER S.A.
15:40 - 16:40
Visita a Planta / Inspección
RR.HH. – MANUFACTURA
Emergencias y Primeros Auxilios
AJEPER S.A.
Normativas Legales de Calzado
INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.
Definición del Programa de
Seguridad y Sistema de
Gestión a Implementarse
AJE y AJO S.A.
Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012

48
3.1.1.4. Evaluación a empleados y socios
En el grupo AJE, se realiza cada mes una evaluación al desempeño de
las diversas áreas de la empresa. Este estudio se basa factores de
calificación, los cuales son seleccionados de acuerdo al tipo de trabajo
que se está evaluando.
Por ejemplo tenemos la reciente evaluación al grupo ocupacional
deadministrativos de la empresa:
Factores:
Conocimientos
Experiencia
Atención
Complejidad del trabajo
Responsabilidad
Cuadro de Evaluación de desempeño AJEGROUP.
Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012

49
Luego de la evaluación del desempeño se procede con el respectivo
reconocimiento que va más allá de regular el sistema de compensación.
Por ejemplo se realiza la elección del empleado del mes y de beneficios
que pueden ser descuentos en los productos de la empresa.
3.1.1.5. Agilidad
AJE PER cuenta con moderno equipamiento para agilizar sus procesos
de producción además trabajan con equipos automatizados como la
Embaladora automática de botellas.
Este sistema para cumplir su correcto funcionamiento posee un conjunto
de elementos nombrados a continuación:
Agrupadora.
Empujador.
Sujetador.
Cortadora.
Cada uno de estos elementos actúa en forma sincronizada mediante
la aplicación de la neumática, propiamente dicha como un sistema
automatizado; lo cual permite una mejor operatividad en el proceso.
Esta embaladora funciona en un sistema conjunto de accionamiento,
que permite agrupar un determinado número de botellas, envolverlas
en plástico y prepararlas para su siguiente fase (la cámara de vapor),
todo esto de forma automática.
El proceso inicia cuando mediante fajas las botellas son trasladadas
a la mesa de trabajo donde la agrupadora sincronizada con el
movimiento de las fajas, baja, y sirve de tope para agrupar un
determinado número de botellas. Una vez realizada su función, la
agrupadora sube regresando a su posición inicial (la faja
trasportadora se ha detenido y el conjunto de botellas ya está
establecido); luego el empujador desplaza el grupo de botellas hacia
adelante envolviéndolo con un plástico, hasta una distancia
determinada por el brazo del empujador. Al posicionar el grupo de
botellas, el sujetador baja para fijar y mantener la posición de las

50
Sujetador
(S)
Cortadora
(C)
Agrupadora
(A)
Empujador
(E) Envoltura
mismas. El empujador regresa a su sitio, lasbotellas se mantienen
fijas por el sujetador, y la cortadora (de movimiento vertical) se
activa (baja, presiona y regresa) y corta el plástico, dejando las
botellas envueltas en él. El corte es inmediato, y después de este, el
paquete de botellas sea trasladada a una cámara de vapor para
moldear el plástico al grupo de botellas.
Proceso de embalado en la planta AJE PER
Fuente: AJE PER
Elaboración: Propia

51
3.1.1.6.Enfoque al futuro
El grupo AJE tiene un visión “Ser una de las 20 mejores empresas
multinacionales del mundo para el 2020” para lo cual están realizando las
actividades necesarias como las certificaciones en los sistemas de gestión
de calidad también con la diversificación de sus productos y agrandando
sus mercados en países como Ecuador, Colombia,
Brasil,Venezuela,México, Tailandia, Vietnam, India e Indonesia.
También tienen como proyecto la implementación de un ERP (Enterprise
ResourcePlanning) como es el SAP, pero debido a la magnitud de la
empresa aún se tiene como proyecto.
De acuerdo a su visión la empresa piensa abrir negocios en otros países
para lo cual capacita a sus colaboradores de las diferentes áreas de trabajo
y difunde los valores de la empresa.
También el grupo AJE tiene cuidado con las área de Seguridad ocupacional
y ecología para mantener un desarrollo sostenible. Debido a esto cuenta
con las diferentes hojas de seguridad (Relacionada a cada insumo que
necesita para la producción).
La empresa tiene política integrada de Gestión.

52
3.1.1.7. Administración para la innovación:
La innovación en los negocios se consigue de diferentes manera puede ser
por intercambios y combinación de experiencia profesional, la innovación no
necesita ser tecnológica por ejemplo cuando McDonald’s aplicó el concepto
de línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores
con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una
calidad estándar. La innovación es una necesidad de toda organización
moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la
creación y obtener una ventaja competitiva.
En esta empresa podemos observar cómo han innovado en conceptos y
criterios de cómo trabajar, ellos aparte de implementar las 5 s también
innovaron en las denominadas 5BES que presentaremos a continuación:
5bes AJEPER

53
Fuente: AJEPER. Setiembre 2012
3.1.1.8. Administración por hechos
La organización depende de la medición y análisis del desempeño. Tales
condiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia del negocio,
así como proveer datos críticos e información del proceso clave,
rendimiento y resultado. En AJEGROUP, se usan variados indicadores, por
ejemplo en el proceso de logística, se utilizan:
Cuadro de Indicadores de Gestión Logística
INDICADORES CÁLCULO
COMPRA Y ABASTECIMIENTO
Certificación de proveedores Proveed. Certificados/ Total proveed.
Calidad de pedidos generados Pedidos sin problemas/ Total pedidos
Entregas perfectamente recibidas Pedidos rechazados/ Total O/C
PRODUCCION E INVENTARIOS
Capacidad de producción utilizada Capacidad utilizada/ Cap. Máxima
Rendimiento de maquina Núm. unid producidas/ cap. máxima
Duración de inventario (Inventario Final/ Ventas promedio)x30
ALMACENAMIENTO
Costo de unidad almacenada Costo de almacenamiento/ # unid
almac.
Nivel de cumplimiento de despachos #despachos cumplidos/ Total
despachos
Entregas a tiempo Pedidos entregados a tiempo/ Total
ped.
Fuente: Área de Logística AJEPER. Setiembre 2012

54
Cuadro de días de inventario de Gaseosa “Oro”
Fuente: Área de Logística AJEPER. Octubre 2012
3.1.1.9.Responsabilidad pública y ciudadana
El grupo AJE tiene en claro que el desarrollo de la empresa no es
solamente por el lado financiero sino que se tiene que contener algunos
principios para poder desarrollar la comunidad en donde se encuentra la
empresa. Debido a esto la empresa tiene los Principios de Seguridad, Salud
y Medio ambiente.

55
La cual sirve como base para la realización de las actividades de la
empresa en la parte de la ciudad ciudadana y la de sus colaboradores la
empresa cuenta con cursos de primeros auxilios en los cuales se
consideran los siguientes temas:
1. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
2. Normativas Legales

56
3. Principios
4. Conceptos Básicos
5. Pautas para Implementar el SGSST
6. Beneficios
7. Principios comunes de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad
Con el objetivo de:
Difundir al personal de AJE y AJO la información necesaria sobre primeros
auxilios, para que sepan la manera correcta de cómo proceder ante una
situación de emergencia en su área de trabajo.
3.1.1.10. Enfoque en resultados y valor creado
El desempeño del grupo AJE necesita medidas para enfocar los resultados
clave, los cuales son usados para crear valores para las partes interesadas-
clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios, el público y la
comunidad.
Debido a estas características el Grupo AJE cuenta con indicadores que
ayudan a controlar los diferentes productos que elabora la empresa.
Cuentan con los controles de PNC (Productos No conformes) que se
calculan y comparan después de las auditorías a la empresa.
También siguen la metodología PHVA para realizar mejoras en el valor del
producto

57
Fuente: Área de Calidad de AJE PER
3.1.1.11. Perspectivas de sistemas
A). La organizacion como un sistema
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).

58
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
▪ Hacer propuestas de promociones de ventas para las aguas embotelladas por el
área respectiva y analizarlas.
▪ Realizar capacitaciones trimensuales a las promotoras de ventas y anfitrionas
para un mejor conocimiento de producto.
▪ Proponer nuevos medios para la comunicación de información relevante de la
compañía y sus productos a los clientes y/o consumidores.
▪ Proponer ideas innovadoras sobre nuevos productos y procesos.
▪ Proponer ideas sobre nuevas formas de ahorrar y bajar costos en la compañía.
▪ Alinear todas las actividades de la compañía, tanto actividades generales como
actividades funcionales, a los objetivos de largo plazo planteados.
▪ Colaborar con el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo de la
compañía.
▪ Seguir la visión y misión de la compañía.
▪ Crear armonía en el ambiente laboral de la compañía.
▪ Realizar reuniones mensuales con el personal de distribución de la compañía
para el feedback respectivo.
▪ Enfocarse en la satisfacción del cliente.
▪ Vincular el desempeño y la remuneración del personal con las estrategias
implantadas en la compañía.
▪ Proponer y fomentar cambios necesarios en la compañía.
CARACTERISTICAS
Teleología: todo sistema tiene uno o algunos
propósitos. Los elementos (u objetos), como

59
también las relaciones, definen unadistribución que trata siempre de alcanzar
un objetivo.Ejm: En AJEGROUP, su sistema del área de costos tiene como
objetivo y política la disminución de los costos en la empresa y todas las áreas
se interrelacionan para alinear sus metas con las de la organización.
Sinergia: suma de sus partes es diferente del todo. Toda acción que produzca
un cambio en una parte del sistema probablemente producirá cambios en las
demás partes del mismo. El sistema siempre reaccionará globalmente a
cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad.Ejm: en AJEGROUP
si no existe una coordinación y un trabajo en equipo de todas las áreas que la
conforman, no alcanzaran sus metas organizacionales.
Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para
el relajamiento de los estándares y un aumento de
la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr
del tiempo. Si aumenta la información, disminuye
la entropía, pues la información es la base de la
configuración y del orden. De aquí nace la
negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.Ejm: En
una organización mientras mayor sea el flujo de información entre las personas
que toman las decisiones mejor serán los resultados.
Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del
sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con
el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.Ejm: en AJEGROUP cuando existe
una caída de ventas entonces la gerencia establece
políticas para corregir e incrementar sus ventas.3.1.2.
EVALUACIÓN DE LA TABLA DE LOS CRITERIOS

60
3.1.2.1. Criterios del Modelo Malcolm Baldrigde
LIDERAZGO
¿Los líderes de la organización prestan atención a la voz del cliente y
determinan a partir de ella las necesidades en que se enfocara?
¿Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones?
¿Han convertido las políticas en acciones?
PLANIFICACION ESTRATEGICA
¿La organización ha creado e implementado un plan que respalde el enfoque
de la compañía?
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO
¿La organización sabe cual es la percepción de valor de sus clientes?
¿La información se ha divulgado a través de toda la organización?
¿Cómo se esta utilizando dicha información?
MEDICION ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO?
¿La organización recopila, analiza, difunde e impulsa el uso de información
relacionada con el cliente?
ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS?
¿El sistema de retribución de la organización refuerza el comportamiento
enfocado en el cliente?
ADMINISTRACION POR PROCESOS
¿Se han identificado y mejorado los procesos clave que respaldan el enfoque
al cliente?
¿Los esfuerzos se han centrado en averiguar por qué la situación podría ser
indeseable desde el punto de vista del cliente?
RESULTADOS DEL NEGOCIO
¿La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar la
brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se está
haciendo?

61
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES:
En la empresa AJEPER, los líderes de la organización, prestaron atención a
la voz del cliente, el cual solicitaba las bebidas gaseosas o energetizantes a
un precio menor.
Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones, es por este motivo
que AJEPER se posiciona en el mercado con productos de precios
asequibles al consumidor.
La empresa AJEPER ha creado e implementado un plan estratégico que
respalda el enfoque de calidad de la compañía.
AJEPER ha identificado y mejorado los procesos clave como son la
producción, distribución y comercialización de sus bebidas para poder
respaldar el enfoque al cliente.
La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar
la brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se está
haciendo
Contar con un líder con visión permite a AJEPER poder conseguir
resultados como el crecimiento a nivel mundial sostenido por sus
colaboradores.
Tener excelencia en el manejo de los clientes por medio de normas o reglamentos
de la empresa permite intentar la satisfacción de los clientes.

62
Tener una visión de futuro permite generar estrategias para poder
conseguir los objetivos que se trazan en la empresa.
La responsabilidad pública y ciudadana actualmente muy difundida permite
un desarrollo sostenible en el tiempo de la empresa
Se concluye que el modelo de Malcolm Baldrige está basado en conceptos
característicos de calidad total por eso cada organización tiene presente lo
siguiente:Satisfacer al cliente es esencial para mantener una posición
competitiva y exponer conceptos de calidad claramente a los integrantes de
la compañía.
AJEPER ha implementado a lo largo de los años una serie de mejoras,
tanto en el área operativa de producción como la administrativa, la
automatización ha sido una de éstas mejoras en el área de embotellamiento
ha conseguido no sólo agilizar el proceso sino además optimizar los
recursos como materiales y tiempo.
AJEPER cuenta con un sistema de gestión de Seguridad y Salud en el
trabajo que le permite alinearse con la visión de la empresa, demostrando
su influencia en la organización.
Gracias a la aplicación del modelo Malcolm Baldrige, esta organización
pudo ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados,
facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores
prácticas entre organizaciones de todo tipo.
El modelo Malcolm Baldrige nos brinda un diagnóstico de la empresa en
aspecto de calidad por lo que se pudo concluir que puntos débiles posee
esta organización y poder tomar medidas de acciones para poder
mejorarlas y controlarlas.
Finalmente concluimos que cada valor del Modelo es aplicable en toda la
empresa cada una en cierta medida obteniendo frutos de ello, como su
crecimiento o expansión a mediano plazo, claro está que en ciertas áreas
se necesita un desarrollo más profundo de ellas.

63
4.2. RECOMENDACIONES
En el presente trabajo se observa una deficiencia en algunos valores como
el conocimiento organizacional y del personal en donde no hay un
adecuado programa de capacitación, debido a que no son frecuentes las
capacitaciones, por lo tanto se deben implementar estrategias para poder
mejorar, con programas de acción y políticas de capacitaciones.
En el valor de responsabilidad social si bienexiste preocupación por la
sociedad, esta se encuentra principalmente en la capital por lo que se debe
tomar conciencia y establecer parámetros o estrategias para poder
descentralizar este valor.
Se recomienda a AJEPER realizar la implementación de un ERP, para que
de esta manera el flujo de información y la toma de decisiones dentro de la
empresa se realice de una manera más fluida.
Se sugiere implementar actividades de integración entre los trabajadores de
la empresa, para que exista un mejor clima laboral entre ellos y exista
mayor conciencia del trabajo realizado.
Se recomienda para el punto de perspectiva de sistema, se intensifique la
comunicación entre todas las áreas para avanzar verdaderamente de
manera conjunta y no sólo meramente en trabajos de área, para así ser
partícipe de la toma de decisiones.

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BIBLIOGRAFIA
 Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad México,
México: Editorial Mc Graw Hill, 2006,4ta edición, (pp. 387-390).
 Lindsay, William. Administración y control de calidad
México, México: Editorial Thomson, 2000, 4ta edición, (pp. 130-135).
 R. Evans, James .Administración y control de calidad. México, México.
Editorial Thomson,2000,2da edición, (pp. 132 - 145)

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