Pérennisation du Dispositif des Bureaux de Transfert de Technologie

Volet Interfaçage
Philippe GEFFROY
Consultant Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (Europe & Central Asia)
Lead Coach, programmes privés d’accélération de projets innovants – Linkwest Group (EU&CIS)
Peter LINDHOLM
Consultant Lead Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (Europe & Central Asia)
Conférence de Clôture du PASRI - Hammamet 27 Octobre 2015
Restitution de l’Etude de Proposition de
Restructuration du Réseau des BuTTs

Objectifs de la Mission
Analyser puis proposer une restructuration du modèle
technico-économique du réseau actuel des BuTTs à l’aide d’un
diagnostic réalisé auprès d’un groupe témoin (recteurs, agents
de valorisation, accompagnateurs, Ministère), et des
meilleures pratiques en matière d’organisation.
Sur la base de l’action de coaching et du travail conjoint des 2
agences ANPR et AP2I pour le volet accompagnement,
proposer une organisation conjointe inter-agences pour
assurer la coordination des moyens dans un continuum des
actions d’identification, de sélection et d’accompagnement
des projets de chercheurs entrepreneurs et inventeurs.

Partie I
Etat de l’Art des Meilleures Pratiques
Internationales Concernant l’Organisation des
BuTTs (TTO ou Technology Transfert Office)
3

Quatre Approches Différentes des BuTTs
Une approche Technologique qui supporte un
développement scientifique
Une approche Collaborative qui développe la culture de
coopération dans la communauté de recherche
Une approche Economique, en particulier concernant les
BuTTs soutenu par le financement public. C’est l’emploi
de l’Innovation pour le soutien au développement
économique.
Une approche Marché où la recherche est considérée
comme un pourvoyeur de résultats vendables qui doivent
donc être commercialisés.

L’exploitation de l’innovation génère du capital
5
L’objectif Général du transfert de technologie est de
favoriser la croissance économique à travers l’Innovation

Modèles d’organisation des BuTTs
6
Degré d’externalisation
Organisation
de Recherche
sur financement
public
(PRO)
TTO
Intermédiaires
Indépendants
Spinoffs
Startups
Firmes
Independent
intermédiaires
Spinoffs
Startups
Firmes
Spinoffs
Startups
Firmes
Organisation
de Recherche
sur financement
public
(PRO)
Filiale
TTO
PROPROPRO
Intermédiaire
TTO
Spinoffs
Startups
Firmes
PROPROPRO
Intermédiaire
TTO
Regional
institutions

Le Modèle de BuTT intégré à un Organisme de Recherche
7
+
-
- Haut potentiel scientifique
- Intégré dans le réseau de la recherche publique
- Accès aisé au savoir
- Retour direct sur Investissement (recherche-
recherche)
- Pas d’obligation de profitabilité
- Faible flexibilité
- Risque élevé de protection de l’Innovation
- Conflits d’intérêts si l’évaluation est réalisée par des
experts internes
- Faible connaissance des marchés et des contraintes
industrielles
Organisation
de Recherche
sur financement
public
(PRO)
TTO
Intermédiaires
Indépendants
Spinoffs
Startups
Firmes

Le Modèle de BuTT filiale d’un Organisme de Recherche
8
+
-
- Intégré dans le réseau de la recherche publique
- Accès aisé au savoir
- Auto alimentée en projets (rentable)
- Effet de levier financier (partenariats financiers PP)
- Masse critique technologique
- L’action du BuTT est lié à la stratégie du PRO et non
à celle du marché
- Centralisation géographique
- Risque élevé de protection de l’Innovation
- Difficulté à s’accorder à la stratégie de
développement économique régionale
Organisation
de Recherche
sur financement
public
(PRO)
Intermédiaires
Indépendants
Spinoffs
Startups
Firmes
Filiale
TTO

Le Modèle Public de BuTT Intermédiaire de plusieurs
Organismes de Recherche (Mode Push)
9
+
-
- Le TTO exploite les résultats communs entre les
besoins du marché et les PRO (Opportunités)
- Agit comme un espace neutre entre les
communautés d’affaires et académiques de la
région
- Créer de la synergie entre divers laboratoires
- A un réel impact sur l’économie locale
- Economie de moyens : Juridiques, Administratifs,
financiers, IP, …
- Exacerbe la compétitivité entre PROs
- Difficultés à avoir des actions efficaces de détection
(Cohérentes avec les besoins du marché)
- Pas de contraintes d’efficacité
(PRO)
Spinoffs
Startups
Firmes
Intermédiaire
TTO
(PRO) (PRO)

Le Modèle de BuTT en Partenariat Public Privé
10
+
-
- Génère des revenus de la recherche à la
recherche
- Accroît la création de valeur depuis les
résultats de recherche
- Alimente les industries régionales en capacité
d’innover
- Contribue activement aux programmes de
soutien à l’innovation
- Promeut et attire l’intérêt des industriels pour
les institutions publics de recherche
- Nécessite une masse critique de technologies
- Processus efficace a long terme
Spinoffs
Startups
Firmes
PROPROPRO
Intermédiaire
TTO
Regional
institutions

11
Exemple Partenariat Public Privé
Modèle Canadien Aligo www.aligo.ca

Exemple Partenariat Public Privé
Modèle Allemand PVA (Patent & valorisation Agency)
12
Management
Technologies
49%
51%
Public Private Partnership
PPP
Universités

Il n’y a pas de Modèle Idéal, mais une liste
d’Ingrédients Idéaux
13
Haut niveau de
Professionnalisation
Culture d’Innovation
Ressources humaines
Approche Marchés
Réseautage
Implication long terme
de la Politique Publique
Mission partagée par tous
Management proactif de la PI
Utilisation des médias sociaux
Liens étroit avec les
politiques
régionales
de développement
Management des Relations
Confidentialité – rapidité -
flexibilité

Principales Missions d’un BuTT (TTO)
Estimation de la valeur des résultats de recherche et de la
brevetabilité
Estimation du potentiel économique de commercialisation
 Recommandations à l’organismes de Recherche sur le meilleur choix,
création de Spinoffs, vente du brevet ou cession de License
Prise en charge de la procédure de dépôt de brevet
 Rédaction
 Application.
14

Principales Missions d’un BuTT (TTO)
Commercialisation par la vente du brevet ou la cession de
licence
 Établissement des contacts directs avec les entreprises
 Support à la négociations et au contrat de commercialisation
 Supervision du bon déroulement et de la clôture des contrats
Commercialisation par la création de Spinoffs/Startups
 Accompagne le porteur dans la partie pré-incubation
 Agit comme coach durant le processus qui vise à viabiliser le dossier
avant entrée en incubation (validation des étapes TRL 3-4 proof of
concept) en relation avec les organismes de soutien aux Startups.
15

Profil type d’un Agent de Valorisation
Compétences technico-économiques du secteur dans
le(s)quel(s) son/ses laboratoires produit(sent)
Compétences commerciales pour parler et vendre les
résultats de recherche auprès des entreprises
Compétences Juridiques et PI pour prépare les contrats de
License, vente de brevet.
16
Un Ingénieur doublé d’un juriste complété d’une
formation commerciale connaissant bien le monde
entrepreneurial …

Mission type d’un Agent de valorisation - 1
Accompagne les chercheurs dans leurs démarches de
valorisation afin de :
 Apporter les compétences de la protection de la PI à … la
commercialisation.
 Négocier entre chercheurs les ententes de partenariats
 Décrypter les politiques publiques d’accompagnement à la session de
licences ou à la création de Spinoffs,
 Accompagner l’étape de pré-incubation dans le cas de la création
 Promouvoir les expertises, compétences et connaissances des
chercheurs auprès du monde économique et social
 Identifier les sources de financement de la recherche collaborative
17

Mission type d’un Agent de valorisation - 2
Accompagne les entreprises dans le monde de la R&D
universitaire :
 Définir les compétences et savoir-faire nécessaires pour répondre à leurs
besoins;
 Identifier un interlocuteur scientifique ;
 Informer des possibilités et procédures de valorisation mises en place
par l’université;
 Exposer les co-financements possibles ;
 Proposer des partenariats (Ex. cadre H2020);
 Recenser les besoins des entreprises ;
 Suivre le bon déroulement de la relation Labo/entreprises;
18

Prérequis à l’Organisation d’un Réseau de BuTTs
1. Un engagement politique fort pour dépasser les freins et clivages
existants
2. Une masse critique de technologies. Disposer d’un pipeline de
résultats de recherche suffisamment bon pour assurer la pérennité
d’un dispositif de transfert de technologies.
3. Un engagement à longs termes de tous les acteurs de la chaîne de
valeur de l’innovation pour réduire le délai de retour sur
Investissement.
4. Une gestion professionnelle basée sur une approche orientée
résultats qui impose une mutualisation doublée d’une
complémentarité des compétences
5. Commercialiser à travers tous les canaux de transferts possibles.
Réactivité, souplesse créativité pour une compréhension étendue
du transfert de technologies.
19

Partie II
- Méthode et Résultats du Diagnostic TNA ( Training Needs Assessment)
- Conclusions de l’Analyse TNA
- Conclusions de l’Analyse des Pratiques tunisiennes,
20

Point Liminaire à l’Exposé de la Partie II
21
Les résultats énumérés ci-après résultent :
 De l’analyse des documents remis aux consultants ; rapports du PASRI, de la GIZ,
54 lois et décrets notamment celui de la création de l’ANPR.
 De la réalisation de TNA auprès de 9 personnes représentatives de la filière
BuTTs universitaires.
 D’entretiens avec des acteurs universitaires de l’innovation et du Ministère de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche.
 De l’analyse des difficultés rencontrés par les porteurs de projets et les
accompagnateurs durant la phase précédente de coaching de projets innovants
de la filière chercheur entrepreneurs et inventeurs.
 De l’analyse du potentiel des brevets tunisiens faite dans la cadre de
l’Intervention de Mr H DOU, Expert International auprès du WIPO et Expert
Banque Mondiale
Cette action n°120 du PASRI de deux mois, se concentre exclusivement
sur la pratique des BuTTs universitaires et ne prétend donc pas
synthétiser une vision exhaustive de l’ensemble du système de
valorisation tunisien.

L’Objectif et la Méthode TNA
22
le TNA est une technique permettant d’analyser comment les
agents de terrain réalisent leur travail en comparant leurs
termes de références, les instructions qu’ils reçoivent et les
actions réellement menées.
Le TNA comprend deux phases : un questionnaire auto-
administré de 36 questions entrés autour de trois grands
thèmes suivi d’un entretien confidentiel avec chaque agent.

Exemple d’Analyse des Réponses 1
Thème : les Savoirs Faire à Maîtriser
23
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00

Thème : Compréhension des Mécanismes de Valorisation
24
2,00 2,00
1,33
1,89
1,56
2,44
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
1. Votre travail est-il
en ligne avec cette
stratégie?
3. Quel types de
savoir-faire avez-vous
dû acquérir en
travaillant pour les
BUTT?
4. Quels sont les
performances qui
sont exigées pour
réaliser votre
mission?
5. Comment
définiriez-vous vos
niveaux de
compétences relatives
à la réalisation de
votre mission?
7. Quelles autres
types de compétences
vous seraient
nécessaires pour
mieux réaliser votre
travail actuel?
8. Si vous avez
bénéficié de séances
de formation, de quel
formation a-t-il s'agit
et comment cela vous
a-t-il aidé dans votre
mission?

Thème : Vision d’une Nouvelle Structuration des BuTTs
25
1,89
2,44
1,89
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
1. Quelle nouvelle direction souhaitez-vous
que l'organisation prenne dans les deux
années à venir?
2. Quels critères utiliserez-vous pour évaluer
le succès de l'organisation?
3. Quelles sont les priorités de vote agence?
Titre du graphique

Résultats des Entretiens TNA
Une majorité des interviewées n’a pas compris que le métier de valorisateurs
consiste, in fine, à signer des contrats pour générer des revenus
A posteriori, la mise en œuvre des BuTTs n’a pas été accompagnée d’une
réflexion approfondie sur les prérequis pour réussir une politique de
valorisation.
Manque de structuration des BuTTs qui ne bénéficient pas d’un statut
adéquat,
Manque d’outils permettant de stimuler les chercheurs, les départements
de recherche et les personnels responsables de la valorisation.
Les BuTTs n’ont pas d’objectifs mesurables à réaliser.
La valorisation de la recherche ne se traduit pas en une priorité
contraignante pour les chercheurs et responsables d’universités/d’instituts
26

Conclusion des Entretiens
27
Malgré leurs nombreuses formations, les agents en charge
des BuTTs n’ont pas encore acquis les savoir-faires leur
permettant de conduire des actions de valorisation
commercialisation.
La mission confiée aux BuTTs ne se focalise pas sur la
valorisation/commercialisation. Les très nombreuses
activités prévues ne sont pas réalisables – ni en quantité, ni
en qualité – par les personnes qui en sont responsables.
Le rôle de l’ANPR n’est pas évident à comprendre. Le
concept de « l’ANPR assiste à …. » est interprété librement
par les acteurs de terrain. De fait l’apport de l’ANPR aux
BuTTs est difficilement mesurable.

Résultats de l’analyse documentaire -1
28
Bien que très riches, les nombreux rapports étudiés n’abordent
pas directement le potentiel de R&D de la Tunisie.
 En d’autres termes, le système de valorisation/commercialisation, et en
particulier les BuTTs, a – semble-t-il - été déployé sans qu’une analyse
de fonds permette de déterminer « ce qui est commercialisable, dans
quelles conditions et dans quelles unités de recherche ».
 Ce manque de cartographie fine du potentiel actuel et à venir pourrait
avoir conduit les décideurs à monter des équipes de valorisation alors
même que le « stock » de savoirs commercialisables le justifierait peut
être sur quelques domaines précis d’excellence.

Résultats de l’analyse documentaire -2
29
Une série d’exemples montre qu’il existe des potentiels de
valorisation/commercialisation mais que ceux-ci sont
probablement dispersés dans des unités de recherche.
 Il en résulte que selon les analyses du corpus de brevets tunisiens, peu
de centres offrent une masse critique de savoir-faires
commercialisables en un temps donné et dans un même lieu.
 Si ce constat est validé, cela pose le problème du modèle des BuTTs
(équipes décentralisées ou centralisées).

Résultats de l’Analyse du Cadre Juridique
30
Le cadre légal et réglementaire ne stimule pas la valorisation
commercialisation de la recherche publique tunisienne, mais ce cadre n’est pas
non plus un obstacle insurmontable à de telles pratiques.
L’ensemble juridique et réglementaire ne propose pas d’outils permettant des
stimuler les acteurs de l’écosystème de l’innovation (voir recommandations).
Selon les interlocuteurs interviewés, un frein majeur à la mise en œuvre de la
politique d’innovation tunisienne provient des pratiques des agents publics
chargés du contrôle ou du financement. Il semblerait que les dits agents - par
crainte d’être confrontés à des mauvaises pratiques - agissent de telle sorte
que le système de commercialisation ne puisse effectivement fonctionner.

Partie III
- Conclusions
- Recommandations
31

Préambule
Un des outils à la disposition des responsables de la politique socio-
économique est le développement d’une recherche au service des besoins de
la Tunisie.
Cette approche impose deux choix politiquement forts :
Les scientifiques et les institutions produisant de la recherche doivent
avoir l’obligation de concentrer leurs efforts sur des thématiques
relatives aux besoins de la Tunisie.
La Valorisation/Commercialisation de la recherche ne doit plus être une
option mais devenir la règle par défaut.
… ayant pour conséquence induite :
Qu’une recherche publique mettant un fort accent sur la création de valeur
(marchande et non marchande) augmente la qualité intrinsèque des travaux
scientifiques avec pour conséquence directe d’inciter les chercheurs, dans
leur mission de création des savoirs nouveaux, à produire des résultats de
plus grande qualité.
32

Messages Clés Issus de Cette Analyse - 1
Les BuTTs étudiés relevant exclusivement de la volonté de leur organisme
d’emploi, il revient à ses derniers d’appliquer ou non les demandes de
l’ANPR. La recherche d’un consensus est donc une obligation.
Les BuTTs ne sont pas focalisés sur une mission de création de valeur.
Les très-trop nombreuses missions confiées aux BuTT sont incompatibles
avec un travail professionnel de fond, et ce indépendamment de la bonne
volonté des agents.
Les personnels engagés dans les missions des BuTTs ont bénéficié de
nombreuses formations. L’accumulation de savoirs n’a pas débouché sur
des savoir-faire.
Le positionnement juridique des BuTTs, l’absence de statut des agents des
BuTTs et de moyens spécifiques, ne fournissent pas la légitimité
nécessaire pour « entrainer » les centres de recherche, les universités et
les scientifiques dans une politique de valorisation de la recherche
tunisienne.
33

Messages Clés Issus de Cette Analyse - 2
Il semble que la très grande majorité des personnes interviewées n’ait pas
sérieusement considéré la valorisation de la R&D comme un outil
indispensable au développement de leurs activités.
Les BuTTs n’ayant pas d’indicateurs de performance clairs et transparents,
ils ne fournissent naturellement pas de résultats tangibles.
Enfin, et malgré les très nombreux programmes de soutien déployés ces
dernières années, il semblerait qu’aucune action approfondie n’ait été
engagée pour déterminer le potentiel de valorisation des équipes de
recherches tunisiennes. Cette absence de cartographie des potentialités
conduit à organiser des activités de valorisation indépendamment des
possibilités de valorisation/commercialisation disponibles au sein des
dites équipes de recherche.
En parallèle, l’application concrète de l’action de coaching du PASRI a
démontré l’intérêt des personnels à travailler en synergie avec leurs
collègues du CSCE, et ainsi voir leur travail de commercialisation aboutir
concrètement par la création de Startups.
34

Les Propositions Principales - 1
Démontrer qu’un programme de valorisation de la recherche est possible
en Tunisie
 Cette action consistera à focaliser les moyens disponibles sur deux
universités/centres de R&D dans lesquels les potentiels de commercialisation
sont perçus comme étant de bonne facture. Idéalement le choix de ces
université se fera vers celles /ceux dont les brevets et publications sont
identifiés comme de niveau international, de même qu’entretenant des
relations régulières avec les industriels tunisiens.
 La durée de ce programme pilote sera de 24 mois.
 L’action visera à créer des résultats tangibles en termes de rentrées de fonds
liés à des actions de valorisation/commercialisation.
Il s’agit de démontrer aux acteurs scientifiques et industriels qu’une action de
commercialisation/valorisation crée de la richesse. L’objectif est donc d’avoir un effet
d’entrainement par l’exemple. Idéalement, cette action mobilisera divers types de
compétences des agents des BuTTs (travail d’équipe).
35

Articuler le volet de la valorisation / commercialisation avec celui de la
création d’entreprises innovantes issues de la recherche.
 Décrire une stratégie conjointe de soutien aux projets innovants qui doit permettre
d’assurer le continuum des actions de supports aux chercheurs entrepreneurs.
L’objectif est une meilleure efficacité d’emploi des fonds publics, dans l’intérêt du
développement économique.
 Créer une cellule pilote mixte ANPR/AP2I chargée spécifiquement de la mise en
œuvre de cette stratégie par un soutien opérationnel fournis aux équipes terrain
(BuTTs-Incubateurs).
 Développer les relations avec les entreprises par la création d’un comité mixte
public – privé (Scientifiques impliqués, industriels, agents de valorisation,
personnels des incubateurs, investisseurs privés).
 La cellule visera à obtenir des résultats mesurables (KPI) quant à la création
d’entreprises innovantes par la mise en place de processus adaptés aux projets
innovants.
Il s’agit d’ instaurer, au plus tôt, une confiance réciproque par un travail en étroite
relation avec les industriels et les investisseurs privés. Pour cela il faudra adopter un
mode de travail souple et réactif compatible avec l’environnement des affaires.
36

Structurer les métiers de la valorisation/commercialisation
 Définir un « métier de la valorisation » avec un statut permettant aux agents de
faire carrière.
 Fixer des objectifs de résultats et d’impact compréhensibles par la
communauté scientifique (créer de la valeur pour leurs laboratoires et eux-
mêmes) et les industriels (créer de la compétitivité).
 Mettre en place un système de management adapté aux complexités
inhérentes aux métiers de la valorisation (rapidité, flexibilité, responsabilité).
 S’assurer que les succès financiers des actions de valorisation commercialisation
offrent des opportunités stimulantes aux agents BuTTs.
Il s’agit d’un changement de paradigme car cela consiste à introduire un
modèle de management centré sur les résultats et plus sur les procédures.
37

Volet Interfaçage
Merci de votre attention
geffroy@linkwest.eu

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