El Negocio de Ingeniería y Construcción en Venezuela

El Negocio de Ingeniería y Construcción en Venezuela
Estrategias para el empresariado del sector
Marcos Perez Garcia
Agosto 2010

Extracto: El mercado de ingeniería y construcción en Venezuela ha seguido el comportamiento de la economía del
país, mostrando una estrecha correlación entre el Producto Interno Bruto y el comportamiento del sector. Esto mues-
tra el decrecimiento que se ha experimentado desde el año 1990 hasta la fecha, más de veinte años en los que los
altibajos del desempeño económico nacional han traído como consecuencia la descapitalización del sector, la pérdi-
da de capacidades técnicas y tecnológicas así como una muy fuerte desinversión. Esto, aunado a los eventos políti-
cos se ha hecho evidente que el modelo de negocios que hasta ahora las empresas del ramo han llevado debe
cambiar para contribuir a revertir sus implicaciones y dar un paso en otra dirección que haga al sector más fuerte,
capaz y productivo, así como atractivo para futuras generaciones. El siguiente papel de trabajo busca, basado en las
causas enumeradas, proponer algunas soluciones para retomar el interés en las capacidades nacionales para forta-
lecer el sector de ingeniería y construcción como motor fundamental para el desarrollo del país.

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El mercado de ingeniería y construcción en Venezuela se caracteriza por atender mayoritariamente al sector
público como cliente, la estadística empírica indica que la relación es de aproximadamente 70% sector público
y 30% sector privado. Infraestructura, vialidad, sistemas de transporte masivo, vivienda de interés social, sector
energía, petróleo, gas y petroquímica son los mayormente atendidos en el sector público, mientras que vivien-
da privada y desarrollo industrial no Petrolero son los desarrollos privados y ambos presentan una fuerte con-
tracción y su decrecimiento continua. Esto es un desbalance evidente que debe reajustarse y bajar la depen-
dencia del sector a la contratación pública nacional con nuevas estrategias y competitividad en nuevos merca-
dos.

El comportamiento del sector de ingeniería y construcción ha seguido al ritmo de la economía en Venezuela, el
grafico 1-1 muestra este comportamiento.
50.00
40.00 Caida del precio Crisis económica Mundial
petrolero a US$ 8 Inicio 2008 caída de los precios
Golpe de 1992 y
30.00 elecciones de 1993 del crudo de US$ 165 a 57
20.00
Var% PIB Construccion
10.00
* datos 1er trimestre de
- 2010 % Variacion PIB total

(10.00)
(20.00)
(30.00) Periodo de alza en
Paro Petrolero los precios del
(40.00)
2002 - 2003 Petróleo 2004 - 2008
(50.00)

Gráfico 1-1 Variación porcentual de PIB construcción y PIB total de los últimos 20 años en Venezuela
Fuente BCV

1

El grafico muestra la estrecha correlación entre el PIB construcción y la economía nacional, cada vez que ha
habido un repunte de la economía, el sector construcción crecía de forma importante demostrando que es uno
de los factores de crecimiento económico de más relevancia y corto plazo, contribuyendo notablemente en toda
la cadena de bienes y servicios. También puede verse que en caso contrario cuando se contrae la economía el
sector ingeniería y construcción es uno de los más afectados, desencadenando desempleo y baja en la pro-
ducción en los sectores conexos industriales o de servicios.

De este grafico 1-1, si se realizara un ajuste lineal desde 1990 hasta el 2010, puede apreciarse que ha habido
un decrecimiento sostenido del sector durante los últimos 20 años, eso, aunado a los altos índices de inflación,
y las devaluaciones del bolívar sufridas esas dos décadas, las empresas de ingeniería y construcción con el
modelo de negocios que han llevado, se han descapitalizado progresivamente, perdieron capacidades técnicas
y tecnológicas, viéndose obligadas a trabajar más con criterios de supervivencia y corto plazo que con una es-
trategia de crecimiento e inversión sostenida para fortalecerse y mantener las capacidades que desarrollaron
durante el boom económico de las décadas de los 60 y 70’s. Esta a la vista que a la fecha no se han recupera-
do.

El sector de ingeniería y construcción en Venezuela tradicionalmente ha contribuido con un 5% a un 7 % PIB
de la economía (grafico 1-2) con un aporte de 3.900 millones de Bolívares solo en el 2009, en una economía de
unos 56.000 millones, por lo tanto es importante que como política de Estado se atienda el fortalecimiento de
este sector y se incentive su crecimiento, por la alta capacidad de generar empleo.

En países desarrollados como el Re-
8.00% ino Unido el porcentaje de contribu-
6.00% ción al PIB por parte del sector inge-
4.00% niería y construcción es de 10% y en
otros países como EEUU, Alemania
2.00%
superan esa cifra. El avance y alta
0.00%
tecnificación del sector también marca
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
como esta de desarrollado un país, es
%del PIB en relacion al Total
por ello que fomentar la inversión en
educación y capacitación en nuevas
Gráfico 1-2 Variación porcentual de PIB construcción de los últimos 20 años tecnologías hacen más viable, competi-
en Venezuela
tivo y fuerte el crecimiento de una na-
Fuente BCV
ción.

Como datos interesantes, en EEUU se gradúan por año unos 70.000 (2009) profesionales de la ingeniería mien-
tras que en India lo hacen 750.000 (2009) y en China cerca de 300.000 (2008). Venezuela, por datos de la OPSU
del 2008, indica que el volumen de graduandos de ingeniería no supera los 4.300 anualmente. Hoy nuestras
universidades han cerrado cátedras importantes en materia de especialización de ingeniería a nivel de post
grado por falta de estudiantes haciendo evidente el deterioro y falta de motivación a las generaciones futuras.

El sector de ingeniería y construcción es intenso en el uso de las nuevas tecnologías introducidas no solo por la
aparición de la internet en 1994, y el crecimiento exponencial de las comunicaciones han hecho cambios in-
creíbles en la forma de realizar proyectos a como se hacían hace 30 años, más bien, todo nace con el nuevo

2

enfoque de gerencia de proyectos, usando las mejores prácticas promocionadas por instituciones como el Pro-
ject Managememt Institute (PMI) desde los 80´s , la aparición de técnicas como la Ingeniería Concurrente, los
sistemas de Gerencia de la Calidad, Gerencia del Riesgo, la modularización, han podido manejar en el mundo
mucho mejor los proyectos a ser realizados, reduciendo lo que se conoce como “Time to market” y mejorado
sustancialmente la productividad y competitividad en muchas naciones.

Esto obliga no solo a empresarios a atender los cambios en la gerencia de sus empresas adoptando esas
técnicas si no que también reclama de la visión sindical hacer esfuerzos para estar a la par con la moderniza-
ción del trabajo y con las nuevas generaciones de equipos para la industria de la construcción con mandos
electrónicos y posicionamiento satelital. Lamentablemente los enfoques sindicales actuales en Venezuela y la
falta de preparación sobre el personal obrero no posibilita la introducción de esas nuevas tecnologías al apara-
to productivo, debe haber un cambio de mentalidad si deseamos la supervivencia del sector y no su desapari-
ción.

Pudieran enumerarse miles de políticas erradas en estos últimos 20 años en Venezuela, sin embargo eso no
es el fin de este papel de trabajo, lo interesante, es que el modelo de negocios basado en una alta contratación
del Estado, baja tecnificación y manejos financieros de corto plazo no hacen viable la supervivencia de las em-
presas venezolanas del sector de ingeniería y construcción en el país. Este papel de trabajo busca mostrar
estrategias desde el punto de vista del sector empresarial para ir cambiando la alta dependencia de la contra-
tación Estatal, proponer esfuerzo para tecnificarse más y estar a la par de las tecnologías aplicadas en nuestro
medio a nivel mundial, adecuarse a la productividad y competitividad para abrirse a otros mercados para aque-
llos que así lo deseen, para fortalecerse y ser capaz de afrontar nuevos retos, entre ellos la competencia inter-
nacional que esta arribando a Venezuela de la mano de nuevos actores en sectores como el energético, vi-
vienda, o industrial con apoyo de acuerdos bilaterales entre Venezuela y sus nuevos países aliados.

Nuevo modelo de negocios

Es evidente que el Estado debe ser el primer patrocinador del sector ingeniería y construcción con políticas que
permitan el desarrollo de infraestructuras y modernidad competitiva de forma sostenida, más aun, siendo Ve-
nezuela una “potencia energética” con la posesión de las mayores reservas de petróleo y gas de este lado del
mundo, un crecimiento poblacional de 2,0% interanual que por sí solo exige de mejoras constantes de infraes-
tructura y desarrollo. El logro de sacar adelante el rezago en inversión en infraestructura, vivienda y energía,
por sí solo, es un programa de gobierno que posee un enorme capital político además de generar empleo y por
ende combatir la pobreza. La participación del sector ingeniería y construcción en el PIB del país ha sido en
promedio de un 5 - 7% y su característica de ser un dinamizador de la economía deber hacerlo prioridad.

No solo el Estado debe modernizarse y cambiar de mentalidad productiva, las empresas del sector de ingenier-
ía y construcción también deben hacer una serie de cambios en la mentalidad como empresario para adecuar-
se a la globalización, la capacidad de exportar sus productos y servicios, buscando ser más robusto y competi-
tivo. Esto se logra planteándose un ejercicio de estrategias competitivas, esto es, la puesta en marcha de una
serie de “acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para en-
frentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de
la empresa” (Porter 1982).

3

Debemos ver y analizar otros modelos de crecimiento y negocios que se han dado en el mundo para el sector
de ingeniería y construcción que han logrado desarrollar un sector privado en ese rubro fuerte y con capacida-
des tecnológicas importantes, participando en múltiples mercados con éxito. Casos como el americano y el
español son contrastantes y merecen un breve análisis con aprendizajes que serian de mucho interés en nues-
tro sector.

En los Estados Unidos, el sector de ingeniería y construcción además de ser uno de los contribuyentes al PIB
más importante, absorbe gran cantidad de mano de obra y genera una multiplicidad de empleo directo e indi-
recto, se basa en la utilización de alta tecnología y busca estar en índices más altos de productividad y compe-
titividad para poder ser exportable. Cuenta con un mercado interno enorme en todo tipo de obras (infraestructu-
ra, vivienda, energía, petroquímicos, etc.) y está abierto para cualquier empresa que desee participar en él. Las
restricciones que impone el Gobierno son de tipo técnico y ambiental por lo que las empresas que deseen
competir en ese medio deben estar altamente tecnificado y contar con buen manejo de las tecnologías con bajo
impacto al ambiente. No es menos cierto que la estabilidad económica y clima de confianza que otorga el mer-
cado de EEUU es un aliciente inmejorable, sin embargo no tiene pasión por las empresas que no puedan ser
competitivas. Se incentivan las exportaciones con apoyo financiero como el que brinda el US Trade and Deve-
lopment Agency (TDA) y el US Eximbank , Banco Exportador de Bienes y Servicios de USA, y también la ban-
ca de inversión local está asociada a grandes desarrollos por su rendimiento competitivo siendo uno de sus
productos de exportación importantes.

En España la participación de las instituciones de financiación como Bancos de Inversión en el capital de mu-
chas empresas de ingeniería y construcción ha sido preponderante en el crecimiento de su industria. El régi-
men de concesiones de infraestructura y vialidad, y el desarrollo de nuevas energías también han brindado un
impulso inmejorable. De los estados financieros de las 5 empresas más importantes de construcción en la
península ibérica, el mayor porcentaje de ingresos lo obtienen en el desarrollo y operación de concesiones, así
se equilibra la ejecución de corto plazo con una operación estable que garantiza financiación de largo plazo.

Ese ejemplo con éxito se realiza hoy en casi toda Latinoamérica. En Venezuela hubo tímidos intentos con fra-
casos importantes y malos manejos en otras oportunidades, las políticas públicas actuales no están ni cerca de
pensar en las concesiones como una alternativa para mejorar el sector de infraestructura, sin embargo, más
temprano que tarde, debería reabrirse el debate y buscar como compensar las malas experiencias con las
buenas experiencias para retomar ese camino y tener mejor calidad de servicio y por ende vida de los venezo-
lanos.

En Venezuela no se dispone ni de productos financieros ni de políticas que arropen adecuadamente al sector
de ingeniería y construcción, este papel de trabajo busca sugerir el papel que deben seguir los empresarios
venezolanos para hacerse más fuertes, unidos y hacer valer cada día más su peso en la economía del país.
Que el empresariado realice sus deberes es primordial y así no hay excusa para no exigir del Estado mas
comprensión y apoyo, sobre todo para dar al país una contribución de altura y ver cómo llevar nuestras capaci-
dades a las nuevas fronteras de integración que nos solicita el Estado con sus planes de integración como el
ingreso al Mercosur, Unasur o el ALBA – TDC.

El paradigma convencional sobre estrategias competitivas distingue entre dos estrategias genéricas según la
escuela de Porter, estrategias de costos y de diferenciación. Las de costos versan sobre ventajas que se al-

4

canzan sobre los rivales en los costos de producción que permiten precios más competitivos, Las de diferen-
ciación se consiguen ofreciendo un producto o servicio diferenciado por el que el cliente está dispuesto a pagar
un poco más porque considera que le agregan valor. Cada empresa según su características propias definirán
que rumbo estratégico seguirán, pero este papel sugiere estrategias básicas para el fortalecimiento de las em-
presas venezolanas.

La propuesta que sugerimos para este cambio en el modelo de negocios trae el reto de romper con paradigmas
muy arraigados en nuestra sociedad y nuevas formas de pensamiento para poder adaptarnos a nuevos tiem-
pos.

Se proponen 4 estrategias para lograr un cambio en el modelo de negocios desde el punto de vista del empre-
sario venezolano para hacerlo más competitivo y buscar su crecimiento

Estrategias propuestas a seguir son las siguientes:

1. Cooperación y asociaciones para el fortalecimiento del sector
2. Nueva visión del mercado, diversificación de actividades y participación en sectores fuera del
ámbito venezolano
3. Adecuar y modernizar las capacidades productivas, de gobierno corporativo y de gerencia del
negocio a los nuevos tiempos
4. Apertura de capitales y nuevas formas financieras para apalancar las empresas

La estrategia de la empresa ocupa un papel determinante como orientadora de su actuación. La Estrategia se
formula para asignar y ordenar los recursos de una empresa de forma viable y adecuada, con el fin de lograr
ciertos objetivos asociados con el logro de una ventaja competitiva sostenible. La formulación y puesta en mar-
cha de una estrategia empresarial constituye la esencia del proceso de Gerencia responsable y consciente, no
azarosa o improvisada.

El éxito de una estrategia depende de que sea coherente con los objetivos que se persiguen y los recursos
disponibles o posibles de la empresa, así como con el entorno en donde actué.

El reconocimiento de iniciar una serie de acciones que le dan vida a la estrategia es un acto de valor que debe
ir siempre acompañado de una sincera y muy pensada actuación de los directivos y propietarios de la empresa
para tener éxito. Y hacemos énfasis en este párrafo por que la estadística que será mostrada en este docu-
mento nos indica que las empresas del sector son mayormente familiares 1 o con comportamientos similares en
lo que a organización y de toma de decisiones se refiere; el aplicar lo recomendado durante nuestro desarrollo
exige que haya alta y sincera comprensión de esto para tener asociaciones exitosas, que complementen los
objetivos buscados y se respeten las actuaciones en ese sentido, sin que el sub consciente de la organización
o del Gobierno individual dicte por reflejo actuaciones que van en sentido inverso.

A continuación desarrollaremos cada una de estas estrategias.

1
Usamos como definición de empresa familiar, “una organización en la que la política y dirección están sujetas a la
influencia significativa de una o más unidades familiares a través de la propiedad y en ocasiones a través de la par-
ticipación de los miembros de la familia en la gestión” (Peter Davis)

5

1. Cooperación y asociaciones para el fortalecimiento del sector

El sector de ingeniería y construcción privado en Venezuela debe pensar en cambiar para sobrevivir, surgir
más allá del apoyo en el sector público como cliente, debe reinventarse, apalancarse en sus propias experien-
cias o capacidades, y para ello debe unirse, evaluar nuevas formas de colaboración, asociación entre ellas
mismas o con otros grupos y en otras localidades.

Los esfuerzos individuales aislados, algunos exitosos por sus conexiones con el Estado, no son lo suficiente-
mente representativos ni sustentables por si mismos para un crecimiento sostenido en sus propias empresas y
los ejemplos abundan, por ello debe buscarse nuevos esquemas de colaboración y asociación que hagan más
competitivo y exportable al sector.

Este tema es algo TABU en Venezuela por estar el sector compuesto casi enteramente por empresas familia-
res o cuasi familiares y que adicionalmente son, en su mayoría, PYMES que han surgido del esfuerzo de un
visionario individual. Las que han podido sobrevivir más de 40 años ya se encuentran en manos de la segunda
generación y siguen normalmente el modelo de negocios de la primera generación con algunas incorporacio-
nes de modernidad en sus estructuras del negocio, sin embargo, la estadística empírica nos dice que la toma
de decisiones y concentración de poder sigue en manos de la familia.

En Venezuela según cifras del Registro Nacional de
Figura 1: Universo de empresas en contratistas 2009, están inscritas unas 120.000 em-
el RNC Venezuela presas en el mercado oficial como contratistas y pro-
Total Inscritas Total Vigentes veedores. De ese número, solo el 25% está vigente
en el registro lo que representa unas 30.000 empre-
sas. (Dic 2009). Eso indica que solo esas 30.000
25% podrían contratar normalmente con el Estado
75% De esas 30.000 empresas vigentes, 12.000 de ellas
son pertenecientes al ramo de Obras. La mayoría son
Cooperativas o PYMES y solo 102 son consideradas
Grandes Empresas. Pero ese número de 102 es engañoso ya que se consideran para este registro nacional
como gran empresa aquellas que tienen más de 100 empleados y una capacidad de contratación superior a
251.000 UT. A valor de hoy eso es unos US$ 3.800.000 a tasa de cambio oficial de Bs 4.3 por dólar. Entonces
¿son realmente Grandes Empresas?.
Figura 2: Empresas Vigentes Obras
Sin
En el ramo de servicios el tema es similar y Clasificacion
las consideradas grandes empresas son 0,5% Cooperativas
30%
mayormente consultoras de ingeniería y su
capacidad de contratación, con muy conta- Grandes
das excepciones, no supera los |US$ empresas
25.000.000 a tasa de cambio de Bs. 4.30 1%
Pequenas Medianas
por dólar. empresas empresas
68% 1%
Una revisión más profunda nos dice que la
empresa venezolana con mayor capacidad de contratación ronda los US$ 450.000.000 y de esas solo hay 1, y

6

otras de 4 entre US$ 250 millones y 160 millones, otras 10 entre US$ 20.000.000 y 60.000.000 y el resto son
mayormente entre US$ 5.000.000 y 15.000.000.De estas empresas analizadas solo dos cotizan en el mercado
de valores sus acciones y el resto son empresas con dominio familiar.

En España existen cerca de 5.000 empresas dedicadas a la construcción en el sector público. “Un conjunto de
compañías, casi todas conformadas por PYMES, que se engloban en un sector complejo, donde los márgenes
de acción son muy reducidos, el nivel de capitalización es muy bajo y no hay soluciones que se puedan aplicar
a todas las compañías por igual, (Presidencia del SEOPAN 2, David Taguas, 2010)”. Un difícil contraste para
con las 30.000 vigentes en el caso venezolano siendo España un país más desarrollado. Pareciera que hay
que revisar los criterios de empresa para ser registrada como apta para el sector público en Venezuela; llama
la atención que una economía desarrollada como la española tenga ese reducido número de empresas, aun
que compartan la característica de PYMES y muestren debilidades similares a las nuestras.

Las empresas venezolanas tienen experiencia en asociaciones ocasionalmente para la formación de consor-
cios o “uniones temporales” para la ejecución de contratos, sin embargo, las fusiones o asociaciones con inter-
cambio de activos son muy poco frecuentes. Incluso las prácticas de consorcios no están bien reguladas en el
país, ni cuentan con leyes especiales para su tratamiento como en España o Colombia. La única definición de
"consorcio" contemplada en la legislación venezolana, se encuentra en el artículo 5 de la Ley de Impuesto so-
bre la Renta, conforme a la cual "Consorcio es una agrupación empresarial, constituida por personas jurídicas,
que tiene por objeto realizar una actividad económica específica en forma mancomunada", a eso debo agregar
y que no conforma su formación una nueva entidad jurídica.

En Venezuela, son contadas las empresas que poseen capital abierto o parte de éste en formulas en las que
las acciones puedan ser usadas como apalancamiento financiero, la mayoría son simplemente ilíquidas, repre-
sentando exclusivamente una pequeña cuota de poder en alguna toma de decisión dentro de las compañías.
Esta modalidad de abrir el capital accionario fue más bien orientada a ofrecer a la gerencia alta y media, nece-
saria en la empresa familiar, cierto sentido de arraigo, estabilidad y compromiso, pero no para hacer más fuerte
la estructura de capital o poder expandir esta.

Los gobiernos corporativos de nuestras empresas son mayoritariamente no formales y se rigen por las decisio-
nes de las accionistas en el núcleo familiar o de “confianza”, la gerencia participa poco en la toma de decisio-
nes y mayormente es consultada como un sistema de apoyo técnico.

Por supuesto, hay también empresas en Venezuela del sector ingeniería y construcción con gobiernos corpora-
tivos mucho más avanzados y con toma de decisiones colegiadas en medio de políticas y procedimientos que
hacen que haya un debate mínimo y de altura, sin embargo, su número es muy reducido en consideración al
universo de empresas del sector, mayormente han sido las consultoras de ingeniería que han comprendido las
bondades de seguir gobiernos corporativos formales y evolucionaron a niveles de empresas más capaces y
atractivas para asociaciones con otras transnacionales.

Quizás eso explique por qué en Venezuela el desarrollo del sector de ingeniería y construcción en los últimos
30 años haya sido llevado de la mano por las empresas consultoras y no como en otros países que se desarro-

2
SEOPAN es la Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional de España, y que funciona a modo de
observatorio de la construcción

7

llaron de la construcción hacia la ingeniería. El impulso final lo recibieron después de la nacionalización petrole-
ra en los 80 cuando grupos de empresas consultoras de ingeniería tomaron el liderazgo de los grandes proyec-
tos de la industria petrolera por el lado de la representación nacional. Las empresas constructoras venezola-
nas, de corte muchísimo más familiar se dejaron guiar por las consultoras con operaciones y métodos moder-
nos de gerencia y contratación para hacer negocios.

1.1 Nueva visión en la estrategia “Cooperación y asociaciones para el fortalecimiento del sector”

La nueva etapa de ingeniería y construcción en Venezuela pasa por que los empresarios del medio compren-
dan que solos no podrán dar el impulso a sus empresas en medio de las políticas actuales y un mundo globali-
zado. La cooperación, fusiones y asociaciones son el primer paso para fortalecerse y crecer. Eso haría que sus
indicadores financieros se fortalezcan al combinar en esas asociaciones, fusiones o acuerdos de cooperación
los activos tangibles de las empresas y en el caso de las empresas mayormente de conocimiento reforzarían
adicionalmente las capacidades de ejecución para abordar proyectos más complejos y amplios, combinarían
experiencias, capacidad gerencial y podrían acceder a mas mercados.

Estas nuevas empresas tendrían como mayor reto la forma de su nueva organización y manejo del gobierno
corporativo para la toma de decisiones. Elaborar políticas y procedimientos empresariales que le den fluidez,
transparencia y nivelación de las cuotas de poder que generen confianza y la agilidad al manejo del negocio sin
perder los formalismos o el sentido de oportunidad que los caracterizó en sus etapas como empresarios indivi-
duales.

No se propone que haya una desaparición de las empresas pequeñas o medianas del sector o de las de altísi-
ma especialización, que por ser ese su alcance, se han mantenido de un tamaño pequeño, soportando los vai-
venes de la economía. Lo que se propone es fortalecerse con las agrupaciones y hacerse más robusto técni-
camente, financieramente y corporativamente, la competencia, las políticas erráticas y el mundo globalizado no
tendrán piedad de los que no se refuercen para afrontar este nuevo milenio.

2. Nueva visión del mercado, diversificación de actividades y participación en sectores fuera del
ámbito venezolano

No hay duda que hay que incrementar la inversión privada en Venezuela. A pesar de los continuos llamados
del Gobierno Nacional a que se participe intensamente, tal participación nacional o internacional no termina de
materializarse en sectores como el inmobiliario, la manufactura, los servicios o la infraestructura, quizás por la
percepción de poca estabilidad en el largo plazo y la política de Estado de increpar al sector productivo so pena
de sanciones o expropiaciones, ese ambiente debe cambiar para sembrar confianza y retomar el rumbo de
inversión en todos los sectores industriales y comercio y así bajar la dependencia de las importaciones que se
vive hoy para casi todos los productos de consumo. El sector petrolero en Venezuela es el que ha venido cap-
tando nuevas intenciones de inversión con capital privado externo basado en su política de otorgar campos en
las aéreas de la faja y explotación de gas costa afuera a consorcios o empresas internacionales de países co-
mo Rusia, China, España, Bielorrusia, Vietnam, Portugal, Cuba entre otras… se espera que haya resultados
de esas inversiones en el horizonte comprendido del 2011 al 2020 y luego en la operación constante para la
producción de crudo.

8

La búsqueda del Estado en que los grupos privados inviertan debe ser prioritaria y cambiar así esa proporción
en la contratación de obras y servicios de 70% sector público y 30% sector privado. Eso dinamizaría la eco-
nomía, y así lo ha comunicado el Gobierno en diversas ocasiones, pero sus acciones no han logrado aún sem-
brar la confianza para que eso ocurra.

Los estudios de economía de diversos premios Novel como Robert Solow (1988), Robert Lucas (1995) y Barro
con Salai-i-Martin (1992), han respondido con gran precisión que los países con gran progreso “son aquellos
con una alta tasa de inversión en capital físico, con una tasa elevada de dedicación al desarrollo de destrezas,
incrementando así el capital humano, y con una tasa de crecimiento poblacional moderado 3”. Venezuela cuenta
con un crecimiento poblacional de 2% interanual, un país joven que requiere de intensa preparación de cara al
futuro, un clima favorable y grandes recursos minerales y energéticos, por consiguiente todo está servido para
que con cierto tino se apliquen políticas que nos lleven al tan ansiado desarrollo.

Hay necesidades y oportunidades en infraestructura tanto pública como privada, hay oportunidades en la
agroindustria, en energía, en petroquímica, y en un sinfín de actividades más, que no solo se limitan a la explo-
tación de materias primas, si no quede deben enfocarse a la transformación de estas para la creación de pro-
ductos de valor añadido y competitivos en el mercado. Solo falta el empuje sostenido y la siembra de un marco
de credibilidad para ello. El empresariado venezolano está presto a participar y necesita de un impulso para su
despegue, en esa tarea deben enfocarse las políticas de Estado.

El empresariado venezolano debe también mirar como adecuarse a esta realidad, y evaluar cómo afrontarla.
Solo en el mercado petrolero hay necesidades de inversión de más de US$ 10.000 millones por año por los
próximos 10 años para duplicar la capacidad de producción actual (llegar a los 5 Millones de B-d), en vivienda
hay un déficit de más de 1.800.000 viviendas, sin considerar la transformación de barriadas con pésimos servi-
cios y viviendas no aptas, ni en zonas urbanizadas, en vialidad y carreteras hay mucho que renovar y construir,
en el plan ferroviario, en aeropuertos, puertos, en el sector turístico, en el sector eléctrico, deben hacerse tam-
bién importantes mejoras en generación, transmisión en alta y baja tensión, en transformación y en distribución
que haga confiable la red a las nuevas necesidades residenciales e industriales, redes de gas natural con fines
industriales y residenciales, redes de agua potable y saneamiento, en el agro la dependencia de productos y la
baja en la producción es notable y debe cambiar e industrializarse, en fin hay millones de oportunidades hay
que preparase para ellas porque más temprano que tarde van a desarrollarse y las empresas venezolanas no
estarán solas para ello, deben adecuarse para la nueva competencia.

En la descripción de la estrategia anterior se observó cómo aparentemente por lo atomizado de nuestro espec-
tro empresarial no se cuentan con capacidades nacionales suficientes para abordar emprendimientos grandes
necesarios para el sector de energía, petróleo, gas o petroquímica, o grandes proyectos de infraestructura y
por ello la estrategia de asociación para fortalecerse, aquí la demostración del mercado latente reclama que
debemos reaccionar y prepararnos para exigir.

El Gobierno Venezolano ha estado haciendo convenios e invitando empresas de otros países, con empresaria-
do fuerte como Brasil, Argentina, China o España para importantes proyectos y debemos adecuarnos para ser
competitivas antes esas empresas.

3
Hugo Faria, 6 propuestas para rehacer a Venezuela, enero 1999, CEDICE

9

Los acuerdos de integración que adelanta Venezuela como la inclusión en el Mercosur, debe tener como reac-
ción en el sector privado venezolano la conciencia de fortalecerse; mas allá de que sea finalmente esa integra-
ción exitosa o se desee participar de cualquier otro mercado internacional, las asociaciones y complementarie-
dad de fuerzas es un paso fundamental aunque no el único. Las asimetrías presentes entre las empresas ve-
nezolanas y sus capacidades, comparadas con las empresas de los países del Mercosur (por nombrar un blo-
que regional) son enormes y para poder enfrentarlas las empresas venezolanas deben empezar a pensar como
reforzarse ante la competencia internacional para poder sobrevivir y buscar no solo participar en el mercado
venezolano. La complementariedad de fuerzas es vital para poder participar de esa nueva realidad o lamenta-
blemente nos veremos absorbidos por la oferta internacional de los países que integran el Mercosur, en espe-
cial la proveniente de Brasil y Argentina.

Puede aprovecharse la incursión en el Mercosur para equilibrar las asimetrías estructurales y las de políticas
públicas presentes entre Venezuela y los países que integran ese bloque. Las primeras se refieren a los facto-
res que reflejan la capacidad de la economía para beneficiarse del proceso de integración, tales como su ta-
maño, el nivel de ingreso per-cápita, el acceso a infraestructura, las condiciones geográficas y la calidad de las
instituciones; mientras que las segundas se refieren a las ventajas obtenidas por algunos países en la provisión
de bienes públicos como la promoción de inversiones y exportaciones, el financiamiento preferencial, los incen-
tivos fiscales y los subsidios, entre otros.

Un mercado integrado como Mercosur es enorme y requiere de adaptaciones en las empresas venezolanas
para poder abordarlo, el Estado y el empresariado deben buscar caminos para fortalecer las capacidades pro-
ductivas y competitivas para estar a la par de esos mercados, las políticas públicas actuales deben estudiarse y
determinar si nos hacen tan competitivos como las empresas Argentinas o Brasileras con libre convertibilidad
de moneda y acceso a divisas, niveles de inflación y política laboral y sindical acorde por solo nombrar unas. El
sector privado venezolano relacionado a la ingeniería y construcción debe buscar fortalecerse, crecer tecnoló-
gicamente y afianzarse con una gerencia acorde y de altura para poder hacer frente al reto exportador o parti-
cipar y superar en nuestro mercado a la competencia extranjera.

Los resultados de crecimiento en sus indicadores económicos en países como Brasil, Argentina, Uruguay y
Paraguay son ejemplo de ello, a pesar de las asimetrías que existen y que los países miembros se han pro-
puesto reducir con programas importantes para esas nivelaciones estructurales y hasta políticas.

El hacernos competitivos y fuertes para tener una capacidad exportadora de nuestro sector llevara tiempo, pero
es imposible participar de un proceso de integración como Mercosur o el más reciente como el de UNASUR sin
que haya empresas con capacidad de exportación por parte de Venezuela, más aun, en un rubro donde como
país, siendo una potencia energética regional tenemos la experiencia de haber desarrollando proyectos de in-
geniería y construcción que ninguno de los países vecinos posee y donde la participación de las empresas ve-
nezolanas fue clave y posee formación y capacidad para replicar esas experiencias, así que además de la ta-
rea de empresa de fortalecerse, la del Estado es brindar el clima y las políticas propicias para ello.

Debemos ver en Brasil el ejemplo a seguir sobre cómo desarrollar sus empresas para la exportación y el apoyo
que reciben de instituciones como BNDES, y así potenciar el sector de ingeniería y construcción venezolano.
Eso merece un estudio especial y el sector ingeniería y construcción debería ser el primer patrocinador como
parte más interesada para luego con propiedad mostrar a los legisladores los deberes por hacer.

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Tenemos mercados internos y externos para participar activa y preponderantemente como empresas de inge-
niería y construcción venezolanas, con experiencias en el sector petrolero, vivienda e infraestructura y debe-
mos tomar el reto y afrontarlo.

3. Adecuar y de modernizar la Organización, Gobierno Corporativo, las capacidades productivas,
y de gerencia del negocio a los nuevos tiempos

El negocio de ingeniería y construcción es muy variado y complejo, no acepta recetas escuetas o simplificacio-
nes para resolver sus problemas de fondo, en especial por estar basado en conocimiento, manejo y coordina-
ción de capacidades humanas, bajo costos competitivos, en ambientes siempre nuevos y variados, con la pre-
sión de los cumplimientos del tiempo, normalmente innovando y buscando hacer posible nuevos retos.

Es tan complejo, que algo que no podemos ignorar en la industria de la ingeniería y construcción es su carac-
terística ineludible – los proyectos son únicos, de alto consumo financiero y de ritmo de ejecución acelerado, lo
que limita la oportunidad del perfeccionamiento por repetición, como ocurre en el caso de la manufac-
tura y así poder remediar defectos en las futuras ediciones de un producto. En nuestra industria cuando
hablamos de servicios, mayormente tenemos que hacerlo bien y a la primera, a pesar de tener conocimientos
técnicos, contar con recurso humano idóneo, tecnología y equipamiento, siempre estamos en entornos nuevos,
con retos y sutilezas que hay que abordar desde el punto de vista humano, logístico, de conciliación de metas y
visiones, en fin de resultados.

Es por todo ello que las empresas deben fortalecer sus capacidades para abordar este hecho que viene con la
naturaleza de la industria. La necesidad de fortalecimiento de sus capacidades es ineludible si se desea estar a
la par de los nuevos tiempos. En este aparte la propuesta de estrategias y cambios a tomar en consideración
se hacen desde varias ópticas, la del manejo empresarial, como Organización, Gobierno Corporativo y madu-
rez para la toma de decisiones, como en la óptica de la ejecución y la evolución hacia nuevas técnicas, en
especial, el buscar abrazar las técnicas y herramientas modernas de manejo de proyectos más formales y tec-
nológicamente más avanzadas para poder ser competitivos para los retos a afrontar como nuevo paradigma a
vencer.

La medición de resultados de éxito en la ejecución de proyectos en Venezuela en el periodo 1995 - 2001 reali-
zada por los investigadores de la UCAB, en el libro Benchmarking de proyectos en Venezuela, luis Enrique Pa-
lacios, Rene Yamin, año 2000, es elocuente y merece de atención. De los 140 proyectos evaluados, de una
variada gama de especialidades, (vivienda, programación de software, energía, petróleo, gas petroquímica,
comunicaciones, infraestructura, etc.) arrojo como resultado que solo 44 proyectos culminaron en fecha, 1 de
cada 4 duplicó el tiempo pactado de culminación, y el retardo promedio fue de 52% más de lo esperado.

“En cuanto a costos, la situación es similar, dado que proyectos con un presupuesto promedio de US$ 6 millo-
nes, terminaron con un sobre costos de 47% con respecto al presupuesto originalmente aprobado en bolívares.
Incluso el 14% de los casos el gasto final duplicó el presupuesto asignado originalmente”

En relación al Alcance, en los proyectos de la muestra se observó que en más del 25% de las oportunidades no
se cumplió con el alcance originalmente definido, ya sea porque no se lograron completar todas las tareas y
productos previstos o porque hubo que cambiar sustancialmente el alcance original para incluir más trabajo.

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El informe concluye con la opinión subjetiva sobre el Éxito y destaca, “Según las expectativas de los diversos
involucrados, se observa como un nuevo proyecto solo tiene el 38% de probabilidades de ser considerado un
rotundo éxito, lo más probable es que normalmente haya una percepción mixta sobre el asunto”…

Satisfacer al cliente en toda industria es complicado y como en toda industria a quien hay que cuidar es al
cliente, las empresas debemos mejorar nuestra capacidad competitiva y desempeño para poder estar a la altu-
ra de los retos que nos depara este mercado.

3.1 Adecuación de la Organización y el Gobierno Corporativo

El éxito de una estrategia pasa por el diseño de la estructura organizativa y los sistemas de dirección acordes
con ella.

Una de las preguntas habituales que se hacen muchas empresas de corte familiar es si necesitan crear una
Junta Directiva que opere formalmente, aun siendo empresas relativamente pequeñas y con una estructura de
propiedad muy concentrada, la recomendación es que si funciona para grandes empresas no debía ser mala
idea para las que están pensando en crecimiento y fortalecerse para participar en el mercado.

Reformar la organización y el gobierno corporativo es una transición a nuevas formalidades para la toma de
decisiones, y genera un impacto directo sobre quienes gobiernan la Empresa, ya que les obliga a un problema
de “Agencia” 4entre los actores (Gerencia y Accionistas), (nuevos accionistas y viejos accionistas), debates
sobre la perdida de flexibilidad operacional, perdida de agilidad y otras invocaciones que parecieran que obsta-
culiza el avance en vez de empujar hacia él.

Las nuevas formalidades necesarias deben hacerse con mesura y buscando un equilibrio entre formal y ágil o
de control necesario. Deben existir formalidades, y reportes de control periódicos, para dar transparencia, para
medir si los objetivos se van alcanzando y por ende si la estrategia seguida debe mantenerse o ser ajustada.

Todo esto se debe a que las estrategias planteadas en este documento obligan a una mezcla de culturas, la
más evidente cuando hay asociaciones y la menos evidente, pero de mas conflicto cuando hay crecimiento y
se invoca una generación de relevo. Lo tradicional en las empresas es que el liderazgo dicte la cultura y los
valores, estos se arraigan y se solidifican con el tiempo y cuando hay cualquiera de las acciones que se men-
cionaron, las mezclas son muy difíciles si no hay un catalizador que las disuelva, las fusione, ese catalizador es
que el viejo liderazgo deje paso a este nuevo, con sinceridad y sin agendas personales.

La nueva organización que resulte de procesos de asociación, o crecimiento, llevada con respeto y un debate
de altura está condenada a ser exitosa, si por el contrario la complacencia y el juego a políticas propias y de
agendas se inicia sin desarme, más temprano que tarde los conflictos serán ingobernables y la disolución de
los avances será inevitable.

Hay que diferenciar los dos ámbitos que se invocan cuando se habla de Organización y Gobierno Corporativo.
Organización tiene que ver con la gerencia y la gestión, Gobierno Corporativo con el establecimiento de objeti-
vos, estrategias de largo plazo, vigilancia del capital, comportamiento responsable e imagen.

4
La Teoría de la agencia es la asimetría de información en la que el agente posee mucha más información que el
principal o accionista ya que éstos solo tienen acceso a la que los primeros le facilitan

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El gobierno corporativo debe enfocarse en tomar decisiones principalmente sobre:

a. Planificación y aseguramiento del proceso de sucesión en la dirección de la empresa,
b. La intervención en la determinación de las estrategias de la empresa
c. El aseguramiento de la disponibilidad de recursos financieros suficientes
d. La comunicación entre propietarios y relacionados directa o indirectamente con la empresa
e. El establecimiento de la orientación estratégica y objetivos de largo plazo
f. La selección del equipo directivo y en especial del Presidente de la entidad
g. La vigilancia sobre el establecimiento de los procesos de gestión adecuados y su aplicación
h. El apoyo al acceso de recursos financieros en cantidad suficiente y en condiciones adecuadas
i. El análisis e interpretación de influencia del entorno económico, legal, tecnológico, etc
j. La vigilancia del comportamiento responsable socialmente de la empresa, la protección y cui-
dado de la imagen

La estructura del gobierno de una empresa está fundamentada en dos entes, la Asamblea de Accionistas, la
Junta Directiva. La Asamblea de Accionistas es el órgano rector que reúne el capital de la empresa, son la pro-
piedad, y por ende quienes determinan la visión, los lineamientos estratégicos a ser seguidos, los objetivos y el
rumbo de la empresa. Cuando la Asamblea de Accionistas se hace más plural y menos familiar, el nuevo ajuste
en el pensamiento debe estar orientado a que les conviene más a todos los accionistas y como hacemos para
incrementar el valor de la Empresa, ese mandamiento dicta sus actuaciones.

La Junta Directiva es quien opera y gerencia a nivel más alto la empresa, es responsable de que se acometan
las directrices de la Asamblea de Accionistas, se cumplan las metas y objetivos que esta solicita. La Junta Di-
rectiva es la responsable de las ganancias y pérdidas de la empresa frente a la Asamblea de Accionistas y
quien regula todas las operaciones en la empresa para el logro de sus objetivos, y el Presidente de esta su
máximo responsable.

Con frecuencia, debido al tamaño y origen familiar de las empresas, suele darse una mezcla entre la Asamblea
de Accionistas y la Junta Directiva, es decir que una buena parte de los accionistas están presente en la Junta
Directiva. Eso ya es causa del primer posible conflicto de roles que debe ser manejado, en especial si en la
Junta Directiva hay asalariados en posiciones de decisión, ó directores externos no vinculados ni al capital ni a
la empresa, algo muy sano para la vigilancia y control, en especial para apoyar a los accionistas y dar balance
a las actuaciones de los directivos con una opinión independiente, la posición de los Accionistas en la Junta
Directiva debe mantener la sindéresis y no adoptar roles diferentes al que le exige la circunstancia.

El tercer grado de conflicto frecuente es que además de Accionista y Director también tenga responsabilidades
en el área operativa como el encabezar una gerencia o unidad de negocios. El poseer esas tres funciones au-
menta el riesgo a conflictos, si los protagonistas no toman un solo rol, dependiendo del escenario y circunstan-
cia que ocupen. La tendencia es ejercer la autoridad cuando se percibe que las cosas no están como quizás
esperan y confunden su función y rol en la organización creando desconcierto.

Lo recomendable es profesionalizar las dependencias de la empresa y tomar el rol de empresario o de técnico
dentro de ella, sin remordimientos. La decisión de incluir en posiciones de comando y control un profesional
asalariado debe venir acompañada con la responsabilidad de formar y servir de “coach” a quien hayan desig-

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nado en la función que alguna vez fue de un accionista de la empresa, permitirle que desarrolle su potencial y
ocupe por sí mismo el rol que le fue delegado. No seguir este comportamiento simplemente traerá conflictos en
los que el asalariado no tendrá mejor opción que dejar la empresa.

La organización es el grupo de gerencia y ejecución directa de las actividades y disciplinas de la empresa. La
organización debe definirse clara y explícitamente, los niveles en donde se delegan la responsabilidad ejecuto-
ria de los mandatos del gobierno corporativo, con líneas de reporte y responsabilidad, políticas, procesos y
formalidades empresariales y sobre todo comunicación oportuna formal e informal de lo que se desea alcanzar,
y de cómo se va sucediendo los eventos entre las diferentes ramas de la organización, además del seguimien-
to acorde para ello.

Un obstáculo que siempre se invoca cuando se implementa una organización jerárquica, gobierno corporativo y
nuevas formalidades es el temor a perder flexibilidad, que es una característica que suele atribuírseles a las
empresas familiares, dado que en ellas la división de tareas no está clara, no hay políticas y procedimientos
que seguir explícitos, hay poca formalización y documentación de las decisiones, las líneas de autoridad no
están bien definidas, los controles son informales y el seguimiento es discrecional y culmina normalmente en
critica operativa. Esto trae como consecuencia que la toma de decisiones esté centralizada a un círculo muy
pequeño o a un solo individuo, con casi ninguna delegación, lo que aumenta la discrecionalidad del propietario
y su capacidad de intervenir en la toma de decisiones. Por ello, no es habitual que deleguen en manos de Di-
rectivos asalariados la dirección de empresas familiares…

Las estrategias propuestas por este documento compiten directamente con ese comportamiento, el crecimiento
de la empresa con la estrategia de asociaciones, nuevo enfoque de mercado donde el proteccionismo del Es-
tado es muy bajo o discrecional y la aparición de nuevas empresas bajo acuerdos de cooperación multinacio-
nales como el Mercosur, busca que haya un giro hacia una organización clara, con roles y responsabilidades,
líneas de mando, y procesos empresariales formales, que permitan un funcionamiento con mentalidad de estra-
tegia y cumplimiento de objetivos. La toma de decisión se realizaría en base a delegaciones y el gobierno cor-
porativo se establece en capas (accionistas y gerencia) documentando decisiones formalmente y tiempos de
respuesta más dilatados que la inmediatez, para dar paso a la maduración de una decisión y el intercambio de
ideas en los órganos de gobierno ó de la organización con debates de altura, todo ello, sin perder el sentido de
oportunidad que necesita toda empresa. Lograr ese equilibrio no es sencillo, llevara tiempo y el manejo de los
conflictos o debates traerá madurez para continuar el crecimiento.

Con estas nuevas prácticas de gobierno y organización se obtiene mejor calidad en la toma de decisión, busca
reducir los conflictos en los niveles de gerencia y ejecución al dictar líneas de acción que provienen de un con-
ceso, y los ejecutores conocen sus roles, responsabilidades y limitaciones, así como que procesos empresaria-
les deben seguir para poder realizar las acciones y alcanzar sus objetivos con métodos de aceptados.

3.2 Adecuar y modernizar las capacidades productivas y de gerencia

Los cambios organizacionales y de gobierno corporativo son el inicio de la reorganización para el fortalecimien-
to de la empresa de cara a mejorar su capacidad de respuesta frente al mercado.

El iniciarse, abrazar nuevas herramientas y técnicas en el trabajo es el siguiente paso. Los avances en Geren-
cia y dirección de proyectos son innegables, hay diferentes estándares que en donde se debe enfocar la em-

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presa moderna de ingeniería y construcción, como lo son técnicas de gerencia de proyectos, mecanismos
apropiados de medición y control de riesgos, sistema de control y manejo financiero, procesos empresariales y
orientados a la calidad, todo en pro de ser más competitivos y asertivos en el trabajo.

En la empresa moderna de ingeniería y construcción, su ejecución debe estar fundamentada en las herramien-
tas que brinda los estándares internacionales de gerencia de proyectos, existen varios, sin embargo el más
difundido y aceptado son las mejores prácticas del Project Management Institute PMI. En Venezuela, esto no
es nuevo, el capitulo del PMI Venezuela fue fundado en 1994, pionero en América del Sur, sin embargo no está
muy difundido entre las empresas del sector, y es poco usado o solicitado por los clientes, lo que muestra que
no conocen las bondades y beneficios que podría generarles su puesta en práctica o no ha madurado lo sufi-
ciente en la conciencia de los clientes y empresas de nuestro sector.

Un cambio preponderante e ineludible en la Organización de las empresas de ingeniería y construcción, es el
de adoptar las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos y profesionalizar el rol del Gerente de proyecto.

Es común que muchas empresas pequeñas no posean cultura de gerencia de proyectos, y se otorgue el titulo
de Gerente de Proyectos a personas que no se les permite asumir tal rol. Un gerente de proyecto es el único
responsable del proyecto, es la máxima autoridad, es responsable por el éxito o fracaso del mismo, es quien
dicta las órdenes a su equipo de trabajo, es quien planifica, propone, coordina, ejecuta, reporta y cierra un pro-
yecto. Sin embargo en la empresa común este rol no está definido bajo ese contexto.

3.2.1 Gerencia de proyectos formal e informal

La gerencia de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del proyecto
esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. A
pesar de que la gerencia de proyectos tiene más de 50 años, siguen habiendo diferentes visiones y malas in-
terpretaciones sobre lo que es gerencia de proyectos. Libros de texto en investigación de operaciones y cien-
cias de la gerencia siguen denominando los capítulos donde hablan de técnicas sobre la secuencia de activi-
dades y el manejo del tiempo como el PERT o CPM como gerencia de proyectos.

En la actualidad existen diferentes formatos y estándares para la gerencia de proyectos siendo el más divulga-
do y aceptado internacionalmente las mejores prácticas del Project Management Institute, PMI, recogidas en el
PMBOK o su guía de estándares para la gerencia de proyectos. Este método es reconocido mundialmente y se
provee a los profesionales una certificación de Project Manager Profesional PMP, a los que se certifican bajo
ese estándar.

Por ser una metodología que describe las mejores prácticas para la gerencia de proyectos es adaptable a cual-
quier rama o disciplina que requiera la ejecución de proyectos, siendo también su adaptación compatible a los
procesos empresariales y cultura de cada empresa. No hay dos compañías que manejen los proyectos de la
misma forma, la gerencia de proyectos está basada en la cultura de cada empresa

Gerencia de proyectos formal se define como completar un proyecto en papel antes de que el proyecto co-
mience, creando un plan detallado y ejecutando el proyecto de acuerdo a ese plan. En el ambiente de la geren-
cia de proyectos formal, el gerente del proyecto sigue procedimientos y prácticas que están impuestas por un

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estándar. Las técnicas de gerencia de proyectos están orientadas por reglas y el énfasis es el seguimiento pre-
ciso de un plan.

La Gerencia de proyectos informal se puede definir como la ejecución de un proyecto, sin embargo el ambiente
en que se desenvuelve el gerente del proyecto es el que él considere más apropiado. Las técnicas de gerencia
del gerente del proyecto están orientadas a su preferencia e instintos personales y las decisiones del gerente
del proyecto están basados en su experiencia, entrenamiento y buen juicio.

Una diferencia fundamental entre lo formal e informal es la cantidad de papeleo y documentación del proyecto
que conlleva cada estilo. La gerencia formal busca documentar todas las actividades desarrolladas por el pro-
yecto en todas sus etapas desde la planeación, ejecución, control y cierre, para facilitar la toma de decisiones,
comunicar más efectivamente y aprender en equipo de todo el proceso. La informalidad solo documenta las
parcialidades que requiere eventualmente el cliente, o las que el gerente del proyecto considere importante,
solo sigue algunos lineamientos y listas de chequeo, esto hace la gerencia personalista y no es capaz de ense-
ñar a la organización de sus propias experiencias, creando altas dependencias y poco trabajo en equipo.

El gerente del proyecto es la piedra angular del proceso de ejecución y su responsabilidad es la de integrador

Entradas Recursos: Salidas

• Capital • Productos
• Materiales Procesos de
• Servicios
• Equipos integración
• Ganancias
• Personal
• Información
• Facilidades

Fig. 3: Responsabilidad de integración del Gerente de Proyectos

Esta responsabilidad integradora que se muestra en la figura 3, donde el gerente del proyecto debe convertir
las entradas (ejm: Recursos de capital, personal, equipos, materiales, información, otros) en salidas de produc-
tos, servicios y finalmente ganancias. Para hacer esto, el gerente del proyecto necesita de una fuerte capaci-
dad de comunicación e interacción personal con su equipo, con su empresa y con el cliente y debe tener cono-
cimiento o estar familiarizado con la tecnología que está siendo usada. Para las empresas del sector, que son
100% orientadas a proyectos, las entradas de este gráfico representan los recursos de la empresa y la salida el
origen del ingreso, eso hace notar el rol preponderante del gerente del proyecto en las organizaciones de inge-
niería y construcción.

El trabajo de gerente de proyectos no es fácil, su trabajo les demanda mucha responsabilidad pero muy poca
autoridad, esta falta de autoridad viene dada por la necesidad de interactuar con sus pares, supervisados y
clientes, es un negociador y comunicador a tiempo completo, con un solo fin lograr el cometido del proyecto en
costo, tiempo y la calidad esperada.

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El adoptar las herramientas y técnicas modernas de la gerencia de proyectos ha aumentado sustancialmente el
éxito de los proyectos, y la competitividad de la empresa. Estas técnicas, junto a la ingeniería concurrente, la
certificaciones en métodos de calidad como ISO 9000, han traído otras ventajas para la ejecución de proyectos
en ingeniería y construcción como el manejo y la gerencia del riesgo, la modularización o fabricación en am-
bientes controlados para su ensamblaje final en el sitio de la obra. Estos avances no hubieran sido posibles si
no hay una gerencia que coordine todo de manera eficaz, que pueda armar las partes en un todo y lograr ali-
near los intereses del cliente con los de él como empresa, una tarea que no se improvisa y no se logra sin la
preparación y capacitación adecuada del gerente y de la organización para la cual trabaje, dentro de una ar-
monía necesaria y en ello las formalidades, la comunicación, los controles son ineludibles y preponderantes.

3.3 Sistemas de control y los KPI 5 para ingeniería y construcción

Las mejores prácticas empresariales recomiendan el generar una serie de indicadores clave o KPI (Key per-
formance indicators), para poder analizar el desenvolvimiento de las estrategias de la empresa y el cumplimien-
to de sus objetivos. El principal patrocinador de esta técnica esta en Robert Kaplan y David Norton, a través de
su Balance Scorecard, incluso desarrolladores de software para el apoyo en la automatización de la adminis-
tración de la empresa, con aplicaciones que en forma genérica se denominan EPR, (enterprise resource plan-
ning), acompañan sus desarrollos con recomendaciones según la industria, sobre indicadores que deben ser
vigilados. La implantación de un sistema como el mencionado es de vital importancia en la empresa de hoy.

Muchas empresas son vigiladas únicamente por la interpretación de los estados financieros 6 en el mejor de los
casos 7, solo que la costumbre de emisión de estos documentos es de periodos muy largos, cada seis meses o
anualmente, sobre todo en casi todas las empresas pequeñas o medianas. Los estados financieros solo narran
la historia y no se anticipan a las dificultades futuras por si solos. Lo ideal es que mensualmente se cierren es-
tados financieros y se interpreten correctamente para poder dar el uso apropiado a esos resultados. Eso re-
quiere de contar con la organización administrativa adecuada y de unos indicadores adicionales que le den
sentido al análisis de negocios. Todo lo anterior debe estar enmarcado en un plan estratégico de negocios para
tener un rumbo, un mapa que seguir y evaluar su desempeño.

El desarrollo de un plan estratégico para el crecimiento o el desempeño del año fiscal, que a su vez defina unos
indicadores para la vigilancia de su desempeño, es lo más recomendable y sus resultados se verán llegar con
la disciplina y el tiempo.

Los indicadores más recomendados para la industria de la ingeniería y la construcción son los siguientes:

1. Índice de Liquidez
2. Indicador de Variación de los programas de Trabajo (Schedules)
a. Margen de varianza (ejecutado vs planeado)
b. Flujo de caja Proyectado

5
KPI: Ken Roper and Michael McLin, Key Performance Indicators for Construction industry, indicadores más usa-
dos más usados en la industria de la ingeniería y construcción para el manejo y control de la empresa.
6
Nos referimos a Balance General, Estado de ganancias y pérdidas, Estado de flujos de efectivo
7
La práctica también nos ha demostrado empíricamente que los manejos informales o de “olfato” son muy comu-
nes en la industria de la ingeniería y construcción en Venezuela.

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c. Cambios de alcance no aprobados
d. Indicador de costos comprometidos
3. Indicador de carga de trabajo (Backlog)
4. Tarjeta de indicadores de productividad como:
a. Índice de ocupación del personal técnico y obrero
b. Índice de ocupación de los equipos clave
c. Índices de seguridad en el trabajo (seguir normas Covenin o OSHA)
d. Índices de calidad para los procesos bajo esa certificación
5. Índice de satisfacción del Cliente sobre los trabajos ejecutados.

Ningún indicador individualmente da una percepción adecuada del negocio, hay que analizarlos como un todo
para tener un sentido total de cómo es el desempeño de la empresa.

Indicadores de Liquidez: El negocio de ingeniería y construcción es financiero, de muy alta demanda de caja
para afrontar los compromisos con trabajadores, proveedores, y sub contratistas oportunamente. Es por ello
que la disponibilidad de caja y su control adecuado es fundamental para el éxito de una empresa. Este indica-
dor busca vigilar si las disponibilidades de caja son las esperadas para afrontar los compromisos o en caso
contrario es la alarma para restringir la caja, replantear la estrategia de ejecución y buscar los recursos necesa-
rios para afrontar los compromisos con tiempo. Es muy común que haya un porcentaje de financiación directa
del contratista al proyecto, sin embargo eso debe tener límites, lo ideal es que el trabajo sea financiado por el
cliente, lo más común es un balance entre estos dos hechos.

Indicador de Variación de los programas de Trabajo: busca ubicar en qué grado de avance esta el proyecto en
términos de lo planificado, lo realmente ejecutado y el tiempo restante para culminar la obra o producto. El aná-
lisis de estos tiempos, aunados al conocimiento de la proyección de caja (ingresos y egresos), el manejo de los
cambios de alcance, y los costos comprometidos dan un panorama de cómo se encuentra la ejecución de los
trabajos.

Indicador de carga de trabajo (Backlog): permite medir la carga de trabajo que se posee frente al plan de captu-
ra y al tiempo por transcurrir en el año fiscal bajo análisis. Si la capacidad de captura de trabajo es baja permite
tomar decisiones sobre la asignación de personal y equipos, si es alta, ayuda a decidir cuando iniciar recluta-
miento o adquisición, alquiler u otra modalidad para incrementar planta física y capacidad de ejecución.

Tarjeta de indicadores de productividad: es la que nos permite conocer variables como los indicadores de ocu-
pación del personal vs el tiempo disponible, la ocupación de equipos vs su periodo óptimo de ocupación, indi-
cadores de seguridad y medir así la accidentalidad que se está ocurriendo en los trabajos y como un todo. En
Venezuela se siguen los indicadores sugeridos por la Norma Covenin 2260-04 y sucesivas y suelen comparar-
se con las mejores prácticas recomendadas por la OSHA (Occupational Safety and Health Administration).

Adicionalmente cada empresa puede tener un sistema de calidad certificado ISO 9000 para alguna línea de
negocios. El conocer el desempeño de los procesos es obligatorio por la norma, así que estos nos permitirán
medir que desviaciones tenemos en el sistema, las acciones correctivas implementadas y las lecciones apren-
didas para su toma en consideración en ambientes de negocios similares.

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Encuestas de Satisfaccion del Cliente: La encuesta de satisfacción del Cliente es fundamental ya que se tiene
una opinión directa del cliente sobre el servicio o producto entregado. Esto es de invaluable valor para la orga-
nización e implementar los correctivos o nuevas estrategias que permiten mejorar los resultados en los produc-
tos o servicios y mejorar la imagen frente al cliente para seguir siendo considerado un proveedor de servicios
atractivo y eficaz a sus necesidades.

3.4 Los procesos empresariales y el manejo del riesgo

La gestión de riesgo para el negocio de ingeniería y construcción es fundamental, el empresario debe medir
cada oportunidad por el riesgo que le proporciona y los beneficios que obtendría de asumirlos en la realización
de un proyecto.

El Project Management Institute, (PMI) define como Gerencia de los Riesgos del Proyecto “los procesos rela-
cionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de res-
puesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gerencia de los Ries-
gos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto”. Para ello se describe en el capítulo 11 del PMBOK 4th edition
una serie de procesos y técnicas que deben cumplirse para dar cobertura a la evaluación que corresponda.

Este análisis debe realizarse de manera formal, antes de la presentación de ofertas, para poder evaluar la
oportunidad que se pretende adquirir en el proceso de licitación o concurso, durante la ejecución de los traba-
jos cuando hay cambios de alcances que impacten las variables de tiempo, costos, calidad o alcance a ser
desarrollado, o cuando las condiciones del entorno cambien y puedan afectar el normal desenvolvimiento del
proyecto. La sumatoria de todos los riesgos en los proyectos que se están ejecutando es la evaluación general
de riesgos de la empresa.

Estos análisis deben ser realizados con representantes del más alto nivel de la empresa, dependiendo del ta-
maño de contratación o proyecto incluso miembros del gobierno corporativo, es un ejercicio formal y debe estar
diseñado para que de forma ágil se puedan determinar y comprender los riesgos involucrados en los proyectos,
la dimensión de sus impactos, y las medidas de mitigación que pueden recomendarse.

Las evaluaciones y la gestión del riesgo debe anticiparse a los problemas, servir de guía de atención para los
diferentes gerentes de proyectos y sus supervisores, identificar que aéreas son sensibles o requieren de medi-
das especiales para su mantenimiento en control. No es únicamente para aumentar costos como muchos lo
aprecian. En ocasiones los riesgos no tienen precio…

Existen variadas herramientas para la realización de las evaluaciones de riesgos, lo importante es hacer de
esta disciplina una herramienta cotidiana dentro del proceso de negocios. Esto, aunado a los procesos de em-
presa más formales, la aplicación de las mejores prácticas en gerencia de proyectos, una organización acorde
con un gobierno corporativo que supervise y apoye la gestión, debe hacer que el rendimiento de la empresa
mejore notablemente y pueda afrontar retos cada vez más ambiciosos.

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4. Estrategias para la financiación de las empresas de Ingeniería y Construcción

Las empresas del sector de Ingeniería y Construcción, además de buscar nuevas formas de cooperación, aso-
ciaciones, fusiones, etc., con la finalidad de complementarse en sus negocios, quizás diversificarse, fortalecer-
se, pero sobre todo debe hacerlo como estrategia financiera. Hay que tener siempre presente que este negocio
está impulsado por las inversiones y por lo tanto es susceptible a los vaivenes de la economía tanto nacional
como del mundo globalizado, incluyendo sus crisis como la recientemente vivida a casusa del los problemas
inmobiliarios y el subsecuente problema carencia de crédito a nivel internacional 2008 – 2010..

No en vano el famoso arquitecto italiano contemporáneo y creador de famosos hoteles como el Ritz de Francia
o el Villa Medici en Italia o el New York Palace en Rumania, Maurizio Papiri, de reciente visita en Venezuela
durante el inicio del 2010, en un ciclo de charlas por América Latina, durante una entrevista, a la pregunta ¿que
necesita para crear? su respuesta, sin muchos tecnicismos fue Dinero… hasta lo más romántico de esta profe-
sión reconoce que el negocio es financiero…

Los instrumentos típicos para la financiación de los proyectos y el crecimiento de las empresas han sido

• Anticipos recibidos
• Banca Comercial, a través de los prestamos por pagares bancarios, cesión de contratos, factoring de
valuaciones.
• Proveedores
• Bonos del estado (acceso a divisas)

En el caso de emprendimientos privados, las fuentes de financiación provienen de fondos propios del inversor o
de los compradores, esto vía anticipos por pre-ventas, o pagos anticipados muy comunes en el sector inmobi-
liario.

Las empresas de ingeniería y construcción evitan endeudarse con el sector bancario en primer lugar por las
altas tasas de interés, y en segundo lugar por las garantías exigidas. Esta actitud de la banca es motivada por
que el principal cliente de las empresas de nuestra industria es el Estado y este no realiza sus pagos de mane-
ra oportuna, lo que pudiera generar problemas de flujo de caja a las empresas del sector que demorarían la
cancelación de los préstamos otorgados por la banca.

4.1 Estrategias financieras sugeridas

En primer lugar debe haber más conciencia en los accionistas de las empresas de ingeniería y construcción
sobre la influencia que tienen los resultados de la operación y lo financiero para ser atractivos a una estrategia
de asociaciones y de financiación, por ello, las empresas deben hacer análisis formales de las actividades que
les generan valor sobre las que no les brindan eso y hacer los correctivos necesarios. Esto es preponderante
ya que el resultado de estos análisis les permite determinar las palancas de valor (Value drivers) que actúan
sobre sus ingresos, costos y capital invertido de corto y largo plazo para tomar las medidas correctivas y proac-
tivas que les hagan mejorar su situación.

En segundo lugar debe implementarse la valorización periódica de la empresa, en nuestro entorno las empre-
sas de ingeniería y construcción, como fue indicado al inicio de este trabajo, son mayormente familiares o de

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comportamiento familiar, no tenemos en el mercado de capitales suficientes empresas como para hacer este el
mejor marcador de valorización de su comportamiento como sector, solo unas pocas empresas más avanzadas
cotizan en la actualidad en la Bolsa de Valores de Caracas, por ello es recomendable que sea practica periódi-
ca de las empresas de ingeniería y construcción ser sometidas por sus accionistas a evaluaciones que les
permitan conocer la situación y calidad del patrimonio, evaluar la gestión de los directivos, y estudiar por ende
las posibilidades de endeudamiento o ampliaciones de capital, sobre todo si hay posibilidad de asociaciones,
fusiones o adquisiciones de otras o con otras empresas como se sugiere en la primera estrategia de fortaleci-
miento descrita. Por lo tanto las evaluaciones periódicas son una vía de referencia de gran utilidad para la toma
de decisiones, buscando que esté presente la pregunta ¿Cómo afecta el valor de la empresa tal o cual actua-
ción? Esta pregunta siempre resulta muy interesante en los debates de los accionistas y directivos para afron-
tar cierta toma de decisión.

Las evaluaciones y valorizaciones pueden ser con el tiempo la base de calificaciones más formales para el
apalancamiento de la compañía en los mercados abiertos, ya que son requisito ineludible para participar de
ellos. Estas son las Calificaciones de riesgo.

Si bien las valoraciones pueden ser realizadas por empresas con menos rigurosidad de origen, las calificacio-
nes de riesgo son evaluaciones formales que se hacen a través de empresas especializadas y autorizadas por
la Comisión Nacional de Valores (CNV) para tal fin. Las calificaciones otorgadas son generalmente de dos tipos
las de largo plazo y las de corto plazo.

Para ambos casos, las calificadoras miden la calidad de los activos que puedan generar los pagos oportunos a
las obligaciones por contraer (Método del flujo de efectivo descontado, además de los otros activos y pasivos
que muestre la Cia). Esta es la evaluación que más comúnmente la gente asocia, sin embargo las calificadoras
realizan una investigación completa de la empresa, que contempla un análisis sectorial en el que se evalúa el
entorno de la empresa, aspectos propios de la industria en donde se desempeña, así como los aspectos de la
economía en general que pueden incidir en los resultados futuros. También las Calificadoras de Riesgos,
hacen un análisis de la gerencia, sus resultados de operación, todo para buscar señales objetivas sobre su
capacidad de gestión. Se analizan los propietarios de la empresa y la finalidad es determinar el grado de com-
promiso que se tiene para mantener la estabilidad y permanencia futura de la empresa en el mercado.

Todo ello permite realizar proyecciones financieras y análisis de sensibilidad para otorgar la calificación de
riesgo.

Siempre hay reticencia a estas calificaciones de riesgo por el simple hecho de ser sometidos a una evaluación
o por abrir a terceros la información intima de la empresa. El empresario no habituado siente recelo de los jui-
cios que puedan ser usados y que no consideren criterios que el propietario percibe como de gran valor, mien-
tras que para la calificación o evaluación son un “intangible”. Al ser muchas empresas de corte familiar o con
comportamientos similares, estas tienen ligado a la empresa el “nombre familiar y con frecuencia cierta canti-
dad de bienes, haciendo difícil diferenciar cual es el patrimonio de la empresa del patrimonio familiar. El resul-
tado que se obtenga entonces puede no llenar la expectativa y se confunda con un fracaso ó hasta escarnio de
hacerse público. Las evaluaciones pueden ser, a pedido de los accionistas, totalmente confidenciales, sin em-
bargo las calificaciones de riesgo persiguen informar al mercado la situación de la empresa, por ello se requiere
de conciencia y madurez para dar este paso.

21

4.2 Fuentes de financiamiento

Una vez conocida la situación de la empresa y su análisis de ventajas para fuentes de financiación, se pueden
hacer combinaciones sobre los instrumentos que se deseen adoptar para optar a financiamiento.

Aquí describiremos algunas de las fuentes más comunes que se adaptan mejor a la industria de la Ingeniería y
Construcción.

Hemos calificado las fuentes de financiamiento en dos, las de financiación propia y las de financiación con ter-
ceros y según su temporalidad las de corto plazo y las de largo plazo.

4.2.1 Fuentes de financiación propia

El autofinanciamiento (básicamente la reinversión de beneficios) es la primera fuente de financiación,
habida cuenta de la reticencia o en otros casos el no acceso a capacidad de endeudamiento bancario. La
reinversión de utilidades hace que no haya flujos de efectivo a través del dividendo, hasta hay quienes
consideran eso un beneficio fiscal temporal. La reinversión en sacrificio del dividendo es posible mientras el
control familiar siga siendo fuerte. En lo que se hace una apertura del capital como se propone, se inicia
una dilución del control y esto traerá como consecuencia que haya más exigencia de flujos de efectivo a
través del dividendo que por la figura del gasto, y limitara el acceso a la reinversión de utilidades por exi-
gencia de los accionistas.

La ampliación del capital que se fomenta con la primera estrategia de asociaciones expuesta, es la otra
fuente de financiación propia que como ya explicamos diluye el control unitario de la empresa, con la esco-
gencia adecuada del socio complementario, fortalece la sociedad y la capacidad, pero al mismo tiempo al
haber más actores con diversos grados de compromiso, con la naturaleza de rendimiento de largo plazo
exigirán una política de dividendos que disminuirá la autofinanciación descrita en el párrafo anterior. La
ampliación de capital traerá nuevos ingresos que según el plan y motivo de la asociación pueden dirigirse a
inversión o capital de trabajo, lo importante es que haya un plan que pueda ejecutarse y se alcance la fina-
lidad de este.

Emisión de Acciones Preferidas, la posibilidad de valoración y calificación de riesgo de una empresa le
permite acceder a instrumentos más sofisticados para la obtención de capital como la emisión de Accio-
nes Preferidas 8. Esta modalidad atenúa el impacto de la pérdida de control en la ampliación del Capital de
la empresa.

Una acción preferida es como un instrumento financiero compuesto que consta de una parte que funciona
como un bono, debido a los dividendos fijos que pagan, y otra parte que funciona como una acción debido
a las fluctuaciones de sus cotizaciones. Sin embargo, el valor de las acciones preferidas es por lo general
menos volátil que las acciones comunes. Por lo tanto, un inversionista al comprar este tipo de acciones es-
taría persiguiendo un objetivo, obtener ingresos más por la vía de los dividendos que por la apreciación de
la acción.

8
Acciones preferidas. Acciones que brindan a su poseedor prioridad en el pago de dividendos y/o reembolso del capital en el caso de disolución de la empresa.
No dan derecho a voto en las asambleas de accionistas.

22

Las acciones preferidas son un tipo de acción que tiene privilegios sobre las acciones comunes en el pago
de dividendos y en la liquidación de activos. Generalmente, a los tenedores de este tipos de acciones se
les pagan los dividendos antes que a los tenedores de acciones comunes de la misma empresa. En el ca-
so de que la empresa decidiera liquidar parte o todos sus activos, estos accionistas podrán tener igualmen-
te prioridad sobre la liquidación de los activos que los tenedores las acciones comunes. Las acciones pre-
feridas usualmente no poseen derechos de voto sobre las decisiones realizadas en la empresa, mientras
que las acciones comunes si otorgan estos derechos.

Quienes han emitido este tipo de instrumento financiero con frecuencia en Venezuela han sido las entida-
des financieras como Banesco y Bancaribe por nombrar un par de ellas, pero con las condiciones adecua-
das puede hacerse lo mismo en el sector de ingeniería y construcción.

La estructuración de Fideicomisos: Una solución poco costosa al comportamiento errático de los pagos-
por parte de los clientes del sector público o privado, es la creación de Fideicomisos con los montos de
contratación, eso colaboraría mucho en el reducir la incertidumbre en las fechas de pago y proveería de
mayor fortaleza a las empresas para negociar créditos basados en la contratación suscrita con menor
apreciación de riesgo. Es mucho más costoso, tanto a las empresas como a los entes de financiación, los
retardos en los pagos, que los costos del establecimiento de un fideicomiso.

En la actualidad hay reticencia por parte del estado Venezolano a esta figura, aun que las razones para
ello no están claras, una forma de hacer cada vez más atractiva la contratación pública puede ser con la
implementación de este mecanismo a proyectos o programas de inversión, no solo ayudaría al contratista,
también lograría en el contratante acceso a financiamiento local contra esos fondos estimulando el merca-
do.

En Colombia hay extensas experiencias en la conformación de fideicomisos para afrontar proyectos con
empresas privadas como promotores y con empresas públicas como Ecopetrol quien hizo esto una prácti-
ca común para ganar confianza con sus proveedores.

Sin duda la aplicación de la figura de fideicomisos ayudaría mucho al sector a lograr crédito y credibilidad
en el mercado.

4.2.2 Alternativas de financiación con terceros

Existen fuentes de financiación más complejas que el acceso a endeudamiento bancario común vía pagares
con garantías de cesiones de pagos de los contratos en curso y que pueden instrumentarse o están en funcio-
namiento y requieren de una sofisticación y estudio más avanzado de las posibilidades financieras de las em-
presas.

A) Leasing
El arrendamiento financiero o contrato de leasing (alquiler con opción a compra), es un contrato me-
diante el cual el arrendador traspasa el derecho de usar un bien a cambio del pago de renta de arren-
damiento durante un plazo determinado, al término del cual el arrendatario tiene la opción de comprar
el bien arrendado a un precio determinado, devolverlo o renovar el contrato.

23

En nuestra industria esto es aplicable a maquinaria para construcción, como para guardar cupos de
utilización de ciertas capacidades de producción (canteras, pre-fabricación de estructuras metálicas o
de concreto y un sin fin mas de usos). El Leasing permite también a propietarios con capacidades
ociosas poder obtener mejores rendimientos de ciertas capacidades de producción o maximizar la in-
versión realizada.

B) Capital de Riesgo
El capital de riesgo es una fórmula de financiación basada en la inversión que la entidad de capital de
riesgo realiza en los fondos propios de una empresa. La formula habitualmente consiste en la adquisi-
ción temporal de participaciones de capital en la empresa, a través de ampliaciones de capital, pu-
diendo además realizar labores de asesoramiento. Al cabo del tiempo pactado se realiza la desinver-
sión, llevándose además la rentabilidad acordada.
Los aportes de capital de riesgo normalmente son temporales, buscan un carácter minoritario y el apo-
yo gerencial a la empresa para ser vigilantes de sus intereses y obtener la rentabilidad esperada, es
por ello que también sea común que tengan participación en la junta de accionistas o en la junta direc-
tiva de la sociedad que apoya.
También este aporte de capital en ocasiones puede ser un inconveniente, en especial si hay que bus-
car su salida, al poder manifestar este fondo su interés en ampliar su participación por los resultados
obtenidos y desear hacerse más permanente, diluyendo y reorganizando la proporción de capital de la
empresa.

C) Sociedades de Garantías Reciprocas
Las sociedades de garantías reciprocas son entidades financieras sin ánimo de lucro y con ámbito de
actuación específico (sector industrial, petrolero, agrario, regional, etc.). Su principal objetivo es facilitar
el acceso al crédito y a las fianzas a las pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Las empresas adquieren acciones de estas sociedades para tener apoyo en la obtención de financia-
miento a proyectos que le sean presentados. Los proyectos deben ser viables y brindan asesoría para
modificar o mejorar las alternativas presentadas. Un comité de decisión en la Sociedad dictamina la
viabilidad o las recomendaciones para que el proyecto sea modificado y pueda ser apoyado por esta.
Es una fuente de financiación a tener en cuenta por la facilidad que brindan para obtener recursos si el
proyecto es viable, libera de patrimonio que con otra fuente de financiación ajena pudiera aportarse
como garantía.
La definición de PYMES en Venezuela limita a las empresas a usar este mecanismo en proyectos de
cierta envergadura.

D) Emisión de Papeles comerciales
Los papeles comerciales son emisiones de deuda de corto plazo emitida por sociedades anónimas.
Los recursos obtenidos según la definición de la comisión nacional de valores deben aplicarse al fi-
nanciamiento de capital de trabajo. El vencimiento de este instrumento no será inferior a 15 días ni su-
perior a 365 días. La emisión de papeles comerciales podrá hacerse en una o varias series, simultane-
as o sucesivas, ninguna de las cuales podrá ser inferior al 10% del monto máximo autorizado.

24

En Venezuela los papeles comerciales han sido un instrumento muy usado por las empresas con ma-
yor madurez financiera y de gestión, vigilados por la Comisión Nacional de Valores y cuentan con bue-
na aceptación, aunque en ocasiones las tasas obtenidas puedan ser iguales a las del mercado.
Como referencia, para mayo de 2009 habían autorizados Bs. 989.500.000 en papeles y se habían emi-
tido Bs. 626.736.300, a una tasa promedio ponderada de 15,896%

4.3 Salida a la Bolsa de Valores de más empresas de Ingeniería y Construcción

La salida a la bolsa de valores por parte de las empresas del sector ingeniería y construcción es una alternativa
de crecimiento para quien hayan adquirido cierta dimensión y madurez, sobre todo en el gobierno corporativo
de éstas. En América latina no hay mucha participación de nuestras empresas en las bolsas de valores, solo en
Brasil o Chile es donde se ven más empresas de este sector participando del mercado abierto de valores.

Las estrategias propuestas de Cooperación y asociaciones para el fortalecimiento del sector, Nueva vi-
sión del mercado, diversificación de actividades y participación en sectores fuera del ámbito venezola-
no, y Adecuar y modernizar las capacidades productivas, de gobierno corporativo y de gerencia del
negocio a los nuevos tiempos, pueden rendir sus frutos y estimular al mercado de capitales con una oferta
de acciones interesante en empresas que se han fortalecido y están preparadas para afrontar el reto del creci-
miento del sector de ingeniería y construcción.

La posibilidad de contar con calificaciones de riesgo y valoración de la empresa, así como gobiernos corporati-
vos que puedan representar a los accionistas con mayor transparencia y madurez, que hayan podido estable-
cer políticas y procedimientos de empresa que les permita la confianza de lograr y hacer del negocio una es-
tructura que use la tecnología y aproveche de manera competitiva sus recursos esta lista para afrontar el salto
de responsabilidad de apertura de su capital y seguir con la curva de crecimiento.

Los recursos que la empresa obtendrá tras su salida a la bolsa permitirán de nueva financiación para acometer
inversiones de crecimiento y/o recuperar parte del patrimonio que los accionistas tengan hasta el momento en
la empresa. La oferta pública de acciones implica la ampliación del número de accionistas y la apertura a inver-
sores ajenos a los tradicionales o de la familia y por ende la custodia y control se abre a mas miembros y con
una responsabilidad adicional para tomar a en cuenta, se debe velar por los interés de todos los accionistas.
Eso requiere de mayor madurez en el Gobierno Corporativo, crear políticas y procedimientos de operación
además de formalismos que harán que la toma de decisiones intervenga mas actores se consideren más los
riesgos y se profesionalice más la gestión.

Los estudios financieros proponen múltiples razones para la decisión de salir a bolsa pudiéndose agrupar en

Razones estratégicas: Para mejorar la competitividad de la empresa en su sector y aumentar su prestigio y
reconocimiento frete a otras en su área de competencia

Razones Financieras: Para conseguir los fondos propios necesarios para el crecimiento de la empresa, a la vez
mejorara la capacidad de negociación con los intermediarios financieros reduciendo los costos de financiación
y ampliando las alternativas de financiación, a través de emisiones de renta fija. Se establece un parámetro de
valorización por si algún accionista inicial desea dejar de serlo recibiendo un precio ajustado al mercado.

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Razones de oportunismo: Tratando con esta salida a bolsa poderse colocar en el mercado de valores alcistas

Razones Institucionales: para favorecer los procesos de sucesión en las empresas que nacieron como familia-
res, favorece la profesionalización de la gerencia y hace que haya mucha más pluralidad en el gobierno corpo-
rativo. Favorece la internacionalización ya que brinda el prestigio y la seriedad parra incursionar en otros mer-
cados.

Palabras finales:

Se han desarrollado 4 estrategias que servirán a la empresa para el crecimiento y fortalecimiento de sus capa-
cidades competitivas, su puesta en práctica requiere de alto compromiso y seriedad en la toma de decisiones
por parte de los accionistas o propietarios, ya que afectara y transformara la forma de conducción de la empre-
sa de forma significativa.

Se recomienda que los directivos y empresarios busquen formación académica profesional y asesoramiento
para afrontar estos retos, de esta forma será más fácil compartir ciertos conceptos y agregara disciplina
académica a muchos de los conceptos aquí mostrados.

El reto más importante es reconocer que hay potencialidad en estas estrategias y estar dispuesto a asociacio-
nes de largo plazo, para afrontar un mercado más abierto y competitivo, en las condiciones tan particulares que
tiene Venezuela en el presente y futuro cercano, implementar formas de organización más formales que le den
valor a la toma de decisiones, tomar las mejores prácticas en gerencia de proyectos y manejo empresarial así
como explorar nuevas formas de financiación son clave para el éxito.

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