Rascunho Ead avaliação de desempenho

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Rascunho Ead avaliação de desempenho

  1. 1. Liderança, avaliação dedesempenho e feedback Ronaldo Pontes Moura Set/2011
  2. 2. Baseado no artigo: Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.PARTE I: ESTILOS DE LIDERANÇA
  3. 3. Seis estilos de liderança Despótica Visionária Agregadora Democrática Agressiva Conselheira
  4. 4. Líder despóticoExige cumprimento imediato de ordensEstilo: “faça o que eu mando”Competências: desejo de superação, iniciativa, autocontroleFunciona bem quando se está no meio de uma crise, para promoverviradas urgentes com gente difícil de trabalharImpacto no clima: negativo
  5. 5. Líder visionárioMobiliza todos rumo a uma visãoEstilo: “venha comigo”Competências: autoconfiança, empatia, catalisação de mudançasFunciona quando a mudança requer uma nova visão, ou é preciso umrumo claroImpacto no clima: o mais positivo
  6. 6. Líder agregadorCria harmonia e estabelece vínculos emocionaisEstilo: primeiro as pessoasCompetências: empatia, estabelecimento de relações, comunicaçãoFunciona para aparar arestas numa equipe ou motivar em circunstânciasestressantesImpacto no clima: positivo
  7. 7. Líder democráticoConsegue o consenso por meio da participaçãoEstilo: “qual a sua opinião?”Competências: colaboração, liderança, comunicaçãoFunciona bem para obter apoio ou consenso, colher subsídios de genterelevanteImpacto no clima: positivo
  8. 8. AgressivoEstabelece padrões de desempenhoEstilo: “faça como eu faço”Competências: responsabilidade, desejo de superação, iniciativaFunciona para obter resultados rápidos de uma equipe altamentemotivada e competenteImpacto no clima: negativo
  9. 9. ConselheiroPrepara as pessoas para o futuroEstilo “Tente isso”Competências: desenvolvimento da equipe, empatia, autoconsciênciaFunciona bem para: ajudar alguém a melhorar seu desempenho ouadquirir habilidades a longo prazoImpacto no clima: positivo
  10. 10. Fatores importantes para o clima organizacional Flexibilidade: • Liberdade que o pessoal sente de inovar livre de burocracia • Senso de responsabilidade da equipe com a organizaçãoResponsabilidade: • Nível de padrões estabelecidos pela equipe Padrões: • Senso de justiça de avaliações de desempenho e Recompensa: adequação de recompensas • De todos sobre missão e valores Clareza:Comprometimento: • Grau de comprometimento com um propósito comum.
  11. 11. Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
  12. 12. Considerações Mais ciência, Amplie o menos arte repertório Cuidado com exagerosVáriosestilos emum só líder
  13. 13. Baseado na entrevista de Dave Ulrich à revistaHSMManagement, mar-abr 2010. p. 14.MARCA DA LIDERANÇA
  14. 14. 1Liderança = atributos + resultadosAlém das capacidades individuais e psicológicas, a liderança está vinculada a resultados.
  15. 15. 2Os líderes devem focar dentro e fora da empresa, nos investidores e clientesOs resultados afetam muitos interessados, internos e externos
  16. 16. 3 A liderança é mais importante que o líderA liderança implica em um modelo futuro, não apenas um fato atual. O foco no líder enfraquece a empresa. Bons líderes estão cercados por pessoas mais competentes, brilhantes e talentosas do que ele.
  17. 17. 4 A marca da liderança: Foco na liderança Definições partem dos clientes Código da liderança: Ser estrategista; Ser executor; Ser gerente de talentos Desenvolver pessoas Ser competente
  18. 18. PARTE II: AVALIAÇÃO E FEEDBACK
  19. 19. ALGUMAS VERDADES SOBRE AAVALIAÇÃO
  20. 20. Somos avaliados• O tempo todo• Por todo mundoAvaliação tem a ver com• Expectativas• Visão de mundoAs pessoas não são notas• São pessoasO processo avaliativo• Deve ser completo• Pela metade prejudica
  21. 21. Prejuízos da falta desistematização da avaliação
  22. 22. Sem sistematização na empresa Os custos de A avaliação retrabalhonão deixa de não são existir percebidos Resta a Equipes técnica da serão tentativa e formadas erro sem critério
  23. 23. Sem sistematização, as pessoas ...não terão não saberão o ...não saberão oportunidade ...não saberão quanto são o impacto de de explicar se estão importantes seus acertos e falhas ou agradando (ou não) para erros reconhecer a unidade deficiências
  24. 24. Baseado no artigo de David Rock, presidente do Neuro Leadership InstituteROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. SãoPaulo: HSM. MAR-ABR, 2010EFEITOS DA MÁ AVALIAÇÃO
  25. 25. Quando o sistema límbico se depara “com algo inesperado... Neurônios são ativados e hormônios liberados à medida que se tenta perceber se um fato novo representa uma ameaça ou uma oportunidade para recompensa.” (ROCK, 2010).
  26. 26. Conclusões da pesquisaO cérebro humano é um órgão social entende o local de trabalho como um sistema social as reações fisiológicas são “direta e profundamente moldadas pela interação social”. “pessoas que se sentem traídas ou que não são reconhecidas no trabalho experimentam um impulso neural tão poderoso e doloroso quanto uma pancada na cabeça”.
  27. 27. O impacto de uma relação fria ou injusta no trabalho afeta as pessoas como se fossem agressões físicas, surtindo efeitos extremamente danosos à saúde dos trabalhadores.
  28. 28. A resposta à ameaça exige demais da mente e é mortal para a produtividade de uma pessoa ou empresa. (...) Justo quando as pessoas mais precisam de suas sofisticadas capacidades mentais, os recursos internos do cérebro são removidos. (ROCK, 2010).
  29. 29. Baseado no artigo de David Rock, presidente do NeuroLeadership InstituteROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. SãoPaulo: HSM. MAR-ABR, 2010CINCO QUALIDADES POSITIVASPARA O RESGATE DAS PESSOAS
  30. 30. 1 - StatusComparações negativas desenvolvem nas pessoasmecanismos de resposta ligados ao stressO alto status é fator considerado fundamental para a longevidade e à saúde humana.
  31. 31. 2 - Segurança Situações familiares mantêm o cérebro em funcionamento estável Confusão, ambiguidade ou incerteza, geram sinal de erro, falha ou tensãoSolução: aumentar o grau de informação sobre o que será feito na organização.
  32. 32. 3 - AutonomiaA supervisão muito próxima e o nível de cobrançaexagerado é capaz de desmotivar a equipeo estresse das pessoas permanece sob controle à medida que lhes é permitido trabalhar sem muita supervisão
  33. 33. 4 - ConexõesAo se deparar com outra pessoa, nosso cérebro imediatamente procura identificá-la como amiga ou inimiga.A formação de equipes deve ser feita com critérios.Isso funciona como um redutor de respostas aameaças.
  34. 34. 5 - JustiçaA percepção de que uma atitude foi injusta no convívio social, desencadeia respostas intensas do sistema límbico, provoca hostilidade e mina a confiança.A resposta à justiça é tão intensaque muitas pessoas são capazes demorrer ou criar situações deprejuízo para si, se entenderemque estão fazendo escolhas justas.
  35. 35. As competências devem contribuir para o desenvolvimento do trabalhoPRÉ-REQUISITOS DA AVALIAÇÃO
  36. 36. Sobre os critérios Devem ser definidos previamente Devem ser compreendidos por todos os envolvidos São o primeiro item observado em caso de discórdia Dizem respeito às reais necessidades da unidade
  37. 37. O avaliadorPara avaliar bem é necessário preparar-se
  38. 38. O avaliador deveEntender que a avaliação é constrangedora.Compartilhar suas dúvidas e métodos com outros avaliadores.Questionar sobre os critérios estabelecidos.Humanizar a relação.
  39. 39. Não faça acordos de avaliaçãoAvaliar faz parte do processo de desenvolvimento da pessoa, atribuir notas muito altas é um impedimento para a potencialização de talentos. ?
  40. 40. O processo de avaliação Mapear Avaliar Feedback Planos de ação
  41. 41. Mapear expectativasMapear é definir o que se esperaO mapeamento ocorre antes da avaliaçãoA avaliação é subjetiva sempre
  42. 42. Perguntas essenciaisQuais as atividades desenvolvidas nessa unidade?Qual o conhecimento necessário?Como as atividades precisam ser desenvolvidas?Qual a atitude esperada do servidor?Que condições são oferecidas para que isso aconteça?
  43. 43. Formas de avaliaçãoObservação direta: momentos determinados ou tarefas específicas para observar o desempenho.Observação indireta: identificar nos resultados e na satisfação dos clientes a atenção aos critérios.Avaliação em rede: promover uma seção de discussão.
  44. 44. Cuidados da avaliaçãoQualquer um fica assustado em ser avaliado.Avaliação é instrumento de desenvolvimento da equipe.Os critérios, motivos e fatos da avaliação devem seranotados.
  45. 45. FEEDBACKA prática do feedback é fruto de muito exercício.A palavra chave é assertividade.Aproveite o momento para ouvir e falar.Conduza a seção com respeito.
  46. 46. Autocrítica do FeedbackO acompanhamento promoveu melhoras?Os parâmetros da avaliação estão adequados?O avaliado está deprimido?O que cada um pensa da avaliação?
  47. 47. PLANO DE AÇÃOA avaliação deve produzir resultados.A melhoria deve ser medida por metas.Resultados, metas e meios para melhoria devem ser acordados.
  48. 48. Planos de açãoComo desenvolver sua equipe
  49. 49. Dificuldades no setor públicoNinguém é chefe, todos estão chefes.Ninguém vai embora tão cedo.“Nada muda” se as pessoas forem ineficientes.Os critérios políticos podem sobrepor as competências.
  50. 50. ConsequênciasÉ difícil obter autoridade real para desenvolver pessoas.É difícil reverter construções psíquicas que foram elaboradas durante muito tempo.É comum os status permanecerem inalterados.
  51. 51. Requisitos para a mudançaFazer acordos: definição de critérios, avaliação e elaboração de planos de açãoEstabelecer diálogos técnicos, pouco emocionaisEstabelecer uma relação de confiança
  52. 52. Ronaldo Pontes Moura, Msc.2011PRÁTICAS
  53. 53. Critérios de Avaliação: o modelo adotado hoje Fatores DefiniçãoI. Assiduidade Freqüência Comparecimento diário ao local de trabalho para o cumprimento de suas atribuições. Pontualidade Observância dos horários estabelecidos para o cumprimento de suas atribuições. Os critérios já estão definidos, mas não é possível discuti-los?
  54. 54. EscalaINSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM OTIMO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A escala utilizada é numérica, mas também é conceitual.
  55. 55. Anotações e briefingDia Fato Conceito Feedback15/06 Atendimento recebeu Positivo Elogio foi repassado elogios pela ao servidor. proatividade30/07 Três faltas seguidas, Negativo Servidor esteve sem comunicação com doente e não o cartório conseguiu fazer contato com o cartório31/07 Retorno do servidor Positivo Servidor prestou os após ausência esclarecimentos, antecipando-se à cobrança
  56. 56. Anotações no formulário de avaliação Registros Servidor atende com entusiasmo os eleitores e seu trabalho é continuamente elogiado. Em situações-problema, o servidor antecipou- se responsavelmente, esclarecendo dúvidas e ajudando a chefia a contornar dificuldades. Conceito: o servidor desperta confiança, é responsável, dinâmico e proativo.
  57. 57. VAMOS PRODUZIR UMA AVALIAÇÃOCONSISTENTE, COERENTE EAPROVEITÁVEL?

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