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Princípios Orientadores dos Acordos de Objectivos Implementação de uma filosofia de gestão profissionalizada   e consubsta...
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O modelo de incentivos considera uma perspectiva de avaliação anual e plurianual Ano 3 Mandato Performance anual 1 Perform...
Reforçando o compromisso de transparência, os passos dados no caminho da Sustentabilidade deverão ser comunicados às parte...
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Existem vários factores críticos de sucesso para permitir que uma empresa seja Sustentável Responsabilidade Social Envolvi...
Está em curso a implementação do suporte informático ao processo, que assegurará uma total transparência para o accionista...
Orientações estratégicas <ul><ul><li>Desenvolvimento de uma operação regional   </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansão para  ...
Os objectivos Globais Anuais incorporam desígnios de rentabilidade, crescimento e qualidade de serviço … Indicadores dos O...
O desempenho global Plurianual considera indicadores de ordem qualitativa e quantitativa, cujo valor previsto foi aferido ...
O cumprimento dos objectivos permitirá ao Grupo TAP aproximar-se do universo de empresas de comparação (Peers) 2005 80% 90...
O grande objectivo aspiracional do Grupo TAP será converter-se numa das únicas companhias aéreas do mundo com capacidade p...
Retorno das práticas de sustentabilidade O gap de capitalização bolsista em Agosto de 2006 era de … 63 p.p. DJSI World – E...
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Conferência “Liderança, O paradigma do sec. XXI”

  1. 1. Um Compromisso com a Excelência na Gestão das Empresas Públicas Dr. Paulo Campos Secretário de Estado Adjunto, das Obras Públicas e das Comunicações Lisboa, 22 de Janeiro de 2007
  2. 2. Modelo de Gestão por Objectivos Modelo de Governo Societário Modelo de Acompanhamento Estratégico Recrutamento alinhado com as melhores práticas Compromisso de Gestão Compensação indexada no desempenho Bom Governo e Sustentabilidade Informação on-line 1 2 7 6 3 4 5
  3. 3. Um adequado Modelo de Governo Societário é chave para o sucesso da organização <ul><li>Há uma elevada correlação entre a qualidade do Corporate Governance (SEPARAÇÃO DE PODERES com adequado sistema interno de CONTROLO e EQUILÍBRIOS) e o nível de desempenho de uma empresa em termos: </li></ul><ul><ul><li>financeiros , nomeadamente nos mercados de capitais e de dívida </li></ul></ul><ul><ul><li>do seu crescimento face à concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>de redução de riscos e eficiente alocação de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>de satisfação dos seus stakeholders (partes interessadas) com especial relevo para os colaboradores </li></ul></ul>1
  4. 4. A estrutura de separação de poderes e o sistema de controlo e equilíbrios nas empresas e organismos tutelados devem satisfazer quatro critérios fundamentais Equidade: Assegurar a protecção dos direitos de todos os accionistas, com especial atenção para os mais fracos e sem esquecer as restantes partes interessadas Transparência: Fornecer atempadamente aos accionistas e demais partes interessadas informação adequada e clara (e comparável) sobre o desempenho da empresa, principalmente nas suas dimensões estratégica e financeira e no que se refere ao cumprimento dos princípios de governo societário Consonância/alinhamento de interesses: As normas, os procedimentos e os incentivos na empresa devem assegurar o alinhamento do desempenho dos decisores com os interesses dos stakeholders , com relevo para os accionistas Responsabilização: Assegurar a devida responsabilização ( accountability ) dos decisores A B C D 1
  5. 5. É necessário adequar o Modelo de Governo Societário das empresas e organismos tutelados, com as recomendações da CMVM e com as melhores práticas <ul><li>Separação da função de supervisão e da função executiva dentro do Modelo de Governo </li></ul><ul><ul><li>A primeira será desempenhada por Administradores não Executivos e a segunda por Administradores Executivos </li></ul></ul><ul><li>Modelo orientado para todos os stakeholders : o Estado, Accionistas, Colaboradores, Clientes, Fornecedores entre outros </li></ul><ul><li>Transparência na função de supervisão, através da incorporação de Administradores não Executivos “Independentes” </li></ul><ul><li>Especialização das funções de supervisão através da criação de comissões especializadas </li></ul><ul><ul><li>Auditoria, governo e sustentabilidade, ética e boa conduta, remunerações, nomeações, entre outras </li></ul></ul><ul><li>Ligação entre o Modelo de Governo Societário e de Gestão e as exigências do “Crescimento Sustentado” (Sustentabilidade) </li></ul>A B C D E 1
  6. 6. O Modelo de Acompanhamento Estratégico - Princípios base Enfoque na estratégia – Utilização de indicadores que permitam avaliar a implementação da estratégia . Transparência – Desagregação/ granularidade da informação deve permitir uma adequada transparência e enfoque de gestão. Simplicidade – Estrutura do reporting simples com um número limitado de indicadores e baseada, na medida do possível, em informação já disponível na empresa/ organismo. Integridade e Normalização – Os instrumentos de reporting das várias empresas/ organismos fazem parte de um modelo integrado de Controlo de Gestão pelo que deverá existir alguma coerência e normalização em todo o modelo (l ayout , conceitos), facilitando a sua evolução futura. Alinhamento com a realidade actual – A operacionalização do modelo de Controlo deverá ter em conta o estado actual de desenvolvimento das empresas e organismos, nomeadamente no que respeita aos prazos e disponibilização de alguns indicadores. A B C D E 2
  7. 7. O Modelo de Acompanhamento Estratégico das empresas e organismos tutelados é estruturado em três níveis Planeamento Estratégico (3 anos) Planeamento Operacional (1 ano) Controlo de Gestão Plano de Actividades Supervisão da implementação de acções correctivas Processo de Acompanhamento – Visão de alto nível Orçamento Avaliação da performance de negócio, identificação de desvios e recomendações de acções correctivas 2 Plano Estratégico Aprovação e implementação de acções correctivas
  8. 8. As fases de Planeamento desenvolvem-se entre Abril e Dezembro de cada ano, partindo do nível estratégico e concretizando-se posteriormente a nível operacional num horizonte anual Calendário do processo de Planeamento Eventuais linhas de orientação do MOPTC às Empresas / institutos para elaboração do Plano Estratégico Envio do Plano Estratégico para o MOPTC Orientações do MOPTC para orçamento das empresas Envio do Plano de Actividades e Orçamento para o MOPTC W 12 W 15 W 17 W 19 W 21 W 23 W 24 W 30 W 31 W 32 W 33 W 39 W 40 W 41 W 42 W 43 W 44 W 45 W 46 W 25 W 26 W 27 W 28 W 29 W 34 W 35 W 36 W 37 W 38 W 47 W 48 W 49 W 50 W 52 Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro W 9 W 10 W 11 W 13 W 14 W 16 W 18 W 20 W 22 W 51 Ano n Planos de Actividades Horizonte n+1 a n+4 Horizonte n+1 2 Plano Estratégico Orçamento
  9. 9. Os relatórios de reporting são apresentados até 15 dias após o período a que dizem respeito W 1 W 12 W 15 W 17 W 19 W 21 W 23 W 24 W 30 W 31 W 32 W 33 W 39 W 40 W 41 W 42 W 43 W 44 W 45 W 46 W 25 W 26 W 27 W 28 W 29 W 34 W 35 W 36 W 37 W 38 W 47 W 48 W 49 W 50 W 52 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Jan. W 2 W 3 W 4 W 5 W 6 W 7 W 8 W 9 W 10 W 11 W 13 W 14 W 16 W 18 W 20 W 22 W 51 W 1 W 2 W 4 W 5 W 6 Ano n Ano n+1 Início da recolha de informação Término da recolha de informação Apresentação do relatório mensal Relatório Anual de Gestão Relatório Jan. Relatório Fev. Relatório Ago. Relatório Mai. Relatório Nov. Relatório 1º Trimestre Relatório Jul. Relatório Abr. Relatório Out. Calendário do processo de Controlo de Gestão Relatório mensal de Março incluído no relatório Trimestral Fev. W 3 Apresentação do Relatório Anual de Gestão até final de Janeiro Relatório 2º Trimestre Relatório 3º Trimestre Relatório 4º Trimestre 2
  10. 10. O modelo de acompanhamento tem como base quatro áreas principais com distintos indicadores a seguir Principais áreas do modelo de acompanhamento 2 Modelo de Acompanhamento Desempenho económico-financeiro Exemplo: <ul><ul><li>Proveitos operacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>EBITDA </li></ul></ul><ul><ul><li>Activo </li></ul></ul><ul><ul><li>Endividamento </li></ul></ul><ul><ul><li>EVA – Economic Value Added </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Recursos Humanos Exemplo: <ul><ul><li>Nº médio de trabalhadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Absentismo (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos com pessoal </li></ul></ul><ul><ul><li>Acções de formação </li></ul></ul><ul><ul><li>VAB por colaborador </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Mercado e Clientes Exemplo: <ul><ul><li>Crescimento dos vários segmentos de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Quota de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Vendas, margens por segmento </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Operações e Qualidade de Serviço Exemplo: <ul><ul><li>Pontualidade (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Regularidade (%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Ocupação média </li></ul></ul><ul><ul><li>% Reclamações </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>
  11. 11. Perfil dos Líderes que Procuramos Competências Nucleares Competências Diferenciadoras 1 2 <ul><ul><li>Orientação para Resultados </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto-confiança </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade para assumir riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade para tomar decisões </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade de construir e consolidar relações </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientação para os stakeholders </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade para desafiar permanentemente a visão da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade de implementar uma verdadeira equipa de e com liderança </li></ul></ul><ul><ul><li>Aposta clara no desenvolvimento da cultura e dos activos humanos da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Grande transparência e eficácia na comunicação </li></ul></ul><ul><ul><li>Humildade </li></ul></ul><ul><ul><li>Paixão </li></ul></ul>3
  12. 12. Princípios Orientadores dos Acordos de Objectivos Implementação de uma filosofia de gestão profissionalizada e consubstanciada na definição e controlo da consecução de objectivos ambiciosos mas atingíveis Desenvolvimento de uma cultura de orientação para o mercado e para as melhores práticas , comparando a performance da empresa com um conjunto de peers internacionais no seu mercado de referência Prosseguir um conjunto de práticas empresariais de referência que assegurem a sustentabilidade empresarial 1 2 3 Nova filosofia de gestão 4
  13. 13. O modelo de fixação de objectivos tem cinco características distintivas Características dos objectivos definidos Aferição da performance relativa face a um conjunto de peers de referência Combinação de desígnios de rentabilidade e de crescimento Foco no desempenho anual e plurianual Materialização do conceito de Sustentabilidade Empresarial Análise da performance global do Grupo e individual de cada Administrador Objectivos
  14. 14. Os objectivos são contratualizados e identificados na Carta de Missão Carta de Missão <ul><li>Missão </li></ul><ul><li>Principais serviços prestados </li></ul><ul><li>Orientações estratégicas </li></ul><ul><li>Objectivos a atingir </li></ul><ul><li>Recursos necessários </li></ul><ul><ul><li>Nas empresas públicas os objectivos estão alinhados com desígnios de criação de valor e crescimento </li></ul></ul><ul><ul><li>Nos institutos públicos os objectivos estão focados em desígnios de impacto nos sectores supervisionados , eficácia , eficiência e qualidade </li></ul></ul>Datas: _ / _ / _ (Membro do Governo) (Dirigente) 4
  15. 15. O modelo de incentivos terá como principal objectivo potenciar a criação de valor accionista por parte da gestão de topo, e assenta num conjunto de princípios <ul><li>Transparência </li></ul><ul><li>Consistência metodológica a dois níveis através de uma integração e equilíbrio da compensação entre os diferentes níveis da Alta Direcção e competitividade relativa a nível de comparação com as best-practices </li></ul><ul><li>Capacidade para atrair, motivar e reter os melhores “Activos Humanos” nos mercados alvo das empresas tuteladas </li></ul><ul><li>Capacidade para assegurar a convergência de interesses entre os accionistas e a gestão de topo </li></ul><ul><li>Capacidade para optimizar a retribuição dos executivos, em função da sua performance e da capacidade de geração de valor </li></ul>A B C D E 5
  16. 16. O modelo de incentivos considera uma perspectiva de avaliação anual e plurianual Ano 3 Mandato Performance anual 1 Performance anual 2 Performance anual 3 Desempenho plurianual Ano 2 Ano 1 5
  17. 17. Reforçando o compromisso de transparência, os passos dados no caminho da Sustentabilidade deverão ser comunicados às partes interessadas Relatório de Sustentabilidade 6 <ul><li>Índice Geral </li></ul><ul><li>O Compromisso </li></ul><ul><ul><li>A razão de ser deste Relatório </li></ul></ul><ul><li>Empresa Sustentável </li></ul><ul><ul><li>A Empresa - Visão e Estratégia </li></ul></ul><ul><ul><li>Ética Empresarial </li></ul></ul><ul><ul><li>Governo da Sociedade </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo de Gestão </li></ul></ul><ul><li>Criação de Valor para os Stakeholders </li></ul><ul><ul><li>Accionistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Entidades reguladoras e fiscalizadoras </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociedade </li></ul></ul><ul><ul><li>Colaboradores </li></ul></ul><ul><li>Relação com o Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Políticas de gestão ambiental </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitorização e análise das tendências </li></ul></ul><ul><ul><li>Reporting ambiental </li></ul></ul>
  18. 18. Reforçando o compromisso de transparência, os passos dados no caminho da Sustentabilidade deverão ser comunicados às partes interessadas Relatório de Corporate Governance 6 <ul><li>Índice Geral </li></ul><ul><li>Declaração de Cumprimento </li></ul><ul><li>Divulgação da Informação </li></ul><ul><li>Órgãos Sociais </li></ul><ul><li>Exercício do Direito de Voto e Representação dos Accionistas </li></ul><ul><li>Regras Societárias </li></ul><ul><li>Sistema de Gestão e Controlo de Riscos </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Fundo de Pensões </li></ul><ul><li>Sistemas de Informação </li></ul><ul><li>Investigação e Desenvolvimento </li></ul><ul><li>Relação com Investidores </li></ul>
  19. 19. Existem vários factores críticos de sucesso para permitir que uma empresa seja Sustentável Responsabilidade Social Envolvimento dos Stakeholders Gestão Integrada do Talento Balanced Scorecard de RH Reporting Social Códigos de Conduta Modelo de Governo e Gestão da Relação com os Contribuintes Gestão da Relação com Clientes Gestão de Riscos e de Crises Política e Gestão Ambiental Performance Ambiental Reporting Ambiental Dimensão Económica Dimensão Ambiental Dimensão Social 6 Relatório de Sustentabilidade e de Governo
  20. 20. Está em curso a implementação do suporte informático ao processo, que assegurará uma total transparência para o accionista e para a sociedade Suporte informático ao processo de Controlling e Reporting BD / Data wharehouse MOPTC MOPTC <ul><ul><li>Membros do Governo </li></ul></ul><ul><ul><li>Controllers </li></ul></ul><ul><ul><li>Outros </li></ul></ul>Empresa A Mês N N-12 N Reporting Mês N Empresa A Reporting Mês N Empresa B Reporting Mês N Instituto X <ul><ul><li>... </li></ul></ul>7 Público (www.moptc.pt) INTERNET
  21. 21. Orientações estratégicas <ul><ul><li>Desenvolvimento de uma operação regional </li></ul></ul><ul><ul><li>Expansão para novos destinos e aumento da capacidade actual </li></ul></ul><ul><ul><li>Excelência em marketing e vendas </li></ul></ul><ul><ul><li>Obtenção de economias de escala adicionais nos contratos </li></ul></ul><ul><ul><li>Ganhos de eficiência nos custos com pessoal </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão de outros negócios criadores de valor para o transporte aéreo </li></ul></ul><ul><ul><li>Operacionalização de uma estratégia de marca </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação de um programa de transformação organizacional </li></ul></ul>Converter-se numa das únicas companhias aéreas do mundo com capacidade para criar valor accionista real em 2009 , através de: Caso TAP
  22. 22. Os objectivos Globais Anuais incorporam desígnios de rentabilidade, crescimento e qualidade de serviço … Indicadores dos Objectivos Globais anuais do Grupo TAP para os anos de 2006 a 2008 Nota : Os objectivos corporate terão um valor de 100%, podendo com a distribuição dos pelouros, no caso dos administradores executivos e do CFO, passar a ter um peso de 80%, sendo que os restantes 20% estarão indexados aos objectivos das respectivas áreas de negócio. ∆ € 14M ∆ € 200M Caso TAP
  23. 23. O desempenho global Plurianual considera indicadores de ordem qualitativa e quantitativa, cujo valor previsto foi aferido com base no Plano Estratégico apresentado. Indicadores dos Objectivos Globais plurianuais do Grupo TAP para os anos 2006-2008 Caso TAP
  24. 24. O cumprimento dos objectivos permitirá ao Grupo TAP aproximar-se do universo de empresas de comparação (Peers) 2005 80% 90% % da média dos Peers 70% 2006 2007 2008 2009 2005 80% 90% 70% 2006 2007 2008 2009 14,3% Objectivos de Evolução do ROIC Objectivos da Margem EBITDAR Caso TAP
  25. 25. O grande objectivo aspiracional do Grupo TAP será converter-se numa das únicas companhias aéreas do mundo com capacidade para criar valor accionista real em 2009. Capacidade real de criação de valor accionista Caso TAP ROIC/WACC = 1
  26. 26. Retorno das práticas de sustentabilidade O gap de capitalização bolsista em Agosto de 2006 era de … 63 p.p. DJSI World – EURO Performance and Risk (I) December 1993 – August 2006 , EUR , Total Return Index 230 % 167% Caso TAP

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