Este documento describe los conceptos fundamentales de la administración de procesos. Define un proceso como la integración secuencial de actividades para producir resultados para el cliente. Explica que un proceso tiene entradas, salidas, controles, directrices y recursos. También cubre temas como la mejora continua de procesos, el ciclo PDCA y la reducción de variabilidad.

1. ADMINISTRACIÓN
DE PROCESOS
EVALUACIÓN Y MEJORA

2. analizado por MU
Proceso
Es la integración secuencial de
actividades, personas, materiales,
métodos y máquinas, para producir
resultados en forma de productos o
servicios, que tienen valor para el
cliente.

3. analizado por MU
Estructura de un Proceso
retroinformación
LIMITES
retroinformación
Autor: L Donoso, Tesis: “Administración de Procesos en Organizaciones Inglesas”,
Nottingham Trent University, 1996
insumos resultados
requerimientos requerimientos
RECURSOS Y
MECANISMOS
CONTROLES
DIRECTRICES
CLIENTEPROCESOPROVEEDOR

4. PRIMERA REVOLUCION
INDUSTRIAL
PREMISAS PARA LLEGAR A LA
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Exponentes:
 Adam Smith
 Frederick Taylor
 Henry Ford

5. SEGUNDA REVOLUCION
INDUSTRIAL
Burocracia
Proceso
Motivada por
la Producción
Motivada por
el Mercado
Occidental
Japonés
Fuente: “Reinventando la Reingeniería”
1950
Mediados de la
década de 1950
1973 1980 1990
1980 1990

6. Enfoque Tradicional de la
Calidad
Calidad es responsabilidad de un
departamento
Mejorar la calidad a través de inspecciones
estrictas y costos altos

7. Modelo Económico Clásico
Costo
% de Conformidad 100%Nivel óptimo
Costo total
Costo de
Aseguramiento
de la calidad
Costo de
mala calidad

8. Nuevo Enfoque de la
Calidad
 Integración cliente-proveedor
 Mejora de calidad a través del sistema
 Procesos
 Información
 Personas
Calidad es responsabilidad de todos

9. Modelo Económico Moderno
Costo
% de Conformidad 100%
Costo total
Costo de
Aseguramiento
de la calidad
Costo de
mala calidad

10. analizado por MU
KALOS = Belleza
QUALITAS = Unidad, Bondad y Verdad
 La belleza es bella por sí misma (Sócrates)
 Calidad tiene una vocación excepcional de
mejoramiento continuo hacia la excelencia =
trascendencia
 Sentido ascendente, trascendente, eso es
excelencia del latín ex – cello, = sobresale
sobre sí mismo
 Satisfacción del Cliente
 Adecuado para su uso
CALIDAD

11. analizado por MU
ATRIBUTOS DE LA GCT
 Compromiso y
participación activa de
la alta gerencia
 Involucramiento de
toda la organización
 Enfoque sistémico
 Filosofía de mejora
continua
 Enfoque en la
planificación,
prevención
 Trabajo en equipo
 Entrenamiento
 Enfoque en el cliente
 Delegación

12. MEJORA DE PROCESOS

13. analizado por MU
La filosofía de
mejora continua
 Reducción de la VARIABILIDAD del
proceso
 El ciclo PDCA
 Enfoque KAIZEN
%
cambio
tiempo

14. analizado por MU
Reducción de Variabilidad
20
0
40
Nivel de
variabilidad
antes
Nivel de
variabilidad
después
TIEMPO
COSTOSPORMALACALIDAD

15. analizado por MU
Ciclo PDCA
y enfoque KAIZEN

16. analizado por MU
Por qué enfocarse en procesos?
COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA
Producto
Servicio
Cliente
Cliente
Insumos

17. analizado por MU
Por qué enfocarse en procesos?
Producto
Servicio
Coordinación interrelacionada = optimización Cliente
COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA

18. analizado por MU 18
TALLER 1:
ELEMENTOS DEL PROCESO
1. Definir los clientes y sus salidas
2. Definir los proveedores y entradas
3. Definir controles y directrices
4. Definir mecanismos

19. ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS

20. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estrategia
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Prácticas
Evaluar
ADP

21. analizado por MU
ESTRATEGIA
VISION
Y
ESTRATEGIA
OPERACIONES

22. analizado por MU
IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA
VISION
Y
ESTRATEGIA
OPERACIONES

23. analizado por MU
¿Cómo alinear e integrar la
organización?
Utilizando ADP y CMI
Encadenamientos: la complejidad se
administra al tener claras las relaciones
entre las iniciativas y la organización
OBJETIVO
Enfoque tradicional
• No se administra la complejidad
• Las iniciativas se sobreponen
• No existe estructura integradora
Fuente: Kaplan R y Norton D, Seminario-Taller de BSC, San Francisco, 1998

24. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Unidad
medida
Iniciativa
Estratégica
Meta
Financiera
Mejorar
Rentabilidad
ROI Utilidad/
Inversión
Plan de MKT >12%
Inrementar
Ingresos
Ventas $/mes Plan de
ventas
$1000
Cliente
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
#/100 Plan de
Optimización
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind Posición
mercado
Plan de MKT 3ro.
Procesos
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
$ falla/
$ factura
Plan de
Optimización
12%
Aprendizaje
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
#/100 Plan de
incentivos v.
80/
100

25. analizado por MU
ingresos egresos
lealtad venta cruzada satisfacción
tiempo ciclo desperdicio bdd-mkt
errores efectividad rotación clima-org conocimiento
capacidad
financiero
cliente
procesos
Talento Humano

26. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Iniciativa
Estratégica
Meta
Mejorar
Rentabilidad
ROI Plan de MKT >12%
Inrementar
Ingresos
Ventas Plan de
ventas
$1000
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
Plan de
Optimización
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind Plan de MKT 3ro.
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
Plan de
Optimización
12%
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
Plan de
incentivos v.
80/
100
ORGANIZACION

27. analizado por MU
Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA
DE CADA AREA
O UNIDAD
FILOSOFIA
ESTRATEGIAS
Objetivos y Metas
Actividades y Tareas
INDICADORESESTRATEGIAS
INDIVIDUALES

28. analizado por MU
Despliegue
ESTRATEGIA
PROCESOS
PRODUCTOS
INDIVIDUO
Autor: L Donoso, Tesis: “Administración de Procesos en Organizaciones Inglesas”,
Nottingham Trent University, 1996

29. analizado por MU
PROCESO
PROCESO
PROCESO
COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA

30. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROCESOS
UNIDADES
OPERATIVAS
UNIDADES
SOPORTE
FABRICACIÓN
ADM. PERSONAL
Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Meta
Mejorar
Rentabilidad
ROI >12%
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
12%
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind 3ro.
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
12%
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
80/
100
X X X
X

31. analizado por MU
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
METAS
CORPORATIVAS
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
MAPA ESTRATEGICO
ACTIVIDADES
TACTICAS
PROCESOS
OPERATIVOS
COMPETENCIAS
METAS
UNIDADES / AREAS
METAS
INDIVIDUALES

32. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos

33. analizado por MU
P. GOBERNANTES
P. PRODUCTIVOS
P. HABILITANTES
CLIENTECLIENTE
Producto o Servicio
Clasificación de los Procesos

34. analizado por MU
Jerarquía de los Procesos
MACRO PROCESO
 PROCESO
 SUBPROCESO
 ACTIVIDAD
– TAREA
• PROCEDIMIENTOS
• HOJAS DE INSTRUCCÍON

35. analizado por MU
PROCESO
ACTIVIDAD
TAREA
PROCEDIMIENTOS
FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3
INICIO
FINAL
FINAL
FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3
INICIO
FINAL
FINAL

36. analizado por MU
Flujograma
El flujograma ayuda a identificar una serie de
aspectos que son susceptibles de mejora o cambio,
como son:
 Duplicación de actividades o trabajo.
 Documentación excesiva, duplicada o innecesaria.
 Exceso o falta de controles.
 Actividades innecesarias, etc.

37. analizado por MU
ROL2 ROL3 ROL4 ROL5
ROL6
INICIO
CAPTURAR
E INGRESAR
DATOS DEL ESP
VERIFICAR
OBSERVADOS
COVINCO
C RIESGOS
ok?
FIN A
No
APERTURAR
CUENTA EN
CASH MGMT
SI
A
CALLBACK
DE APROBADO
O NEGADO
REGISTRAR
MENSAJE
"NO SUJETO DE
CREDITO"
VERIFICAR
VINCULO
FAMILIAR
VERIFICAR
VINCULO
LABORAL
VERIFICAR
BANCOS
VERIFICAR
TARJETAS
DE CREDITO
ok? FIN
B
No
CORRER
SCORING
SI
RATIFICAR
CREDITO
ok?
FIN
B
No
FIN
SI
DOCUMENTOS:
1.ESP
2. ORDEN DE
APERTURA
3. SCORING
SI
B
No
REVISAR
OPERACION
INGRESAR
LINEAS Y/O
DESEMBOLSAR
CREDITO
TARGET
SI
FIN
ok? FIN
B
No

38. analizado por MU 38
TALLER 3:
ELABORACIÓN DE UN PROCESO
1. Identificar los procesos
2. Definir los elementos de cada
macroproceso
3. Identificar interacciones y secuencias

39. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos

40. analizado por MU
 La medición del desempeño de una
organización es fundamental para
poder administrar adecuadamente

41. analizado por MU
Visión
Valores
Cultura
Comportamiento
Resultados
Factores clave
de éxito
Indicadores
de gestión
Programas
de acción
estratégica
Cultura
consciente
Actividad
empresarial
Los Círculos Virtuosos de Nat West Life
Fuente: El Cuadro de Mando Integral, Olve, Roy yWetter, 1999

42. analizado por MU
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Como establecer indicadores
de desempeño?
Aspectos que son necesarios
mantenerlos en control para
el exito de la gestión

43. analizado por MU
eficacia eficiencia
efectividad
productividad
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

44. analizado por MU
 La eficacia es tener los productos o
servicios adecuados, en el lugar
adecuado y en el momento
adecuado. LA EFICACIA EJERCE
IMPACTO INMEDIATO SOBRE
EL CLIENTE

45.  La eficiencia es el grado con el
cual el consumo de recursos es
minimizado y el desperdicio es
eliminado. Para su comprobación
se requiere de datos,
información e indicadores.

46. –DATO: Es un hecho bruto que
describe una realidad.
–INFORMACIÓN: Es un dato o
conjunto de datos que sufrieron
algún tipo de procesamiento a fin
de tornarse útil a la toma de
decisión.
–INDICADOR: Es la representación
cuantificada de una información
para monitorear el desempeño
(coeficiente)

47. analizado por MU
EJEMPLOS
Indicadores:
 Horas de capacitación
 Tiempo de entrega del servicio
 % de Disponibilidad
 % de Cumplimiento
 % Errores / Total fabricación
 % de Confiabilidad de equipos

48. analizado por MU
META
0% 50% 100%
Escala de
desempeño70%30%
Promedio
20horas
mínimo
10horas
máximo
30horas
Probabilidad
de alcanzar
la meta
100% 50% 0%
Como establecer una meta?

49. analizado por MU
META
US$20MUS$10M US$30M US$40M

50. analizado por MU
ESCALAS Y PARÁMETROS
30%
50%
70%
100%
0%
ALARMA
META
VALOR MAXIMO
VALOR MINIMO
VALOR PROMEDIO
30%
50%
70%
100%
0%
ALARMA
META
VALOR MINIMO
VALOR MAXIMO
VALOR PROMEDIO

51. analizado por MU
CMI: individual/grupo
Indicador 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pond Punt
100%
META

52. analizado por MU
CMI: individual/grupo
Indicador 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pond Punt
Tiempo
10h 15h 20h 25h 30h 35h 40h 45h 50h 55h 60h
Evalua.
70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100
Errores 35 32 29 26 23 20 17 14 11 8 5
Proyecto
80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100
100%
META

53. analizado por MU
CMI: individual/grupo
Indicador 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pond Punt
Tiempo
10h 15h 20h 25h 30h 35h 40h 45h 50h 55h 60h
40%
Evalua.
70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100
20%
Errores 35 32 29 26 23 20 17 14 11 8 5
30%
Proyecto
80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100
10%
100%
META
PUNTAJE
Mes o Trimestre
DESEMPEÑO

54. analizado por MU
CMI: individual/grupo
Indicador 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pond Punt
Vuelo
10k 15k 20k 25k 30k 35k 40k 45k 50k 55k 60k
40% 16
Evalua.
70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100
20% 14
Errores 35 32 29 26 23 20 17 14 11 8 5
30% 15
Proyecto
80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100
10% 8
100% 53
META
PUNTAJE
Mes o Trimestre
DESEMPEÑO

55. analizado por MU
ESCALAS Y CRITERIOS DE
RENDIMIENTO
30%
50%
70%
100%
0%
RENDIMIENTO EXCELENTE
RENDIMIENTO NORMALALTO
RENDIMIENTO NORMAL BAJO
RENDIMIENTO DEFICIENTE
ALARMA
META

56. analizado por MU
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
PUNTAJE TRIMESTRAL 74% 51% 86% 58%
<
<
<
<
PUNTAJE ACUMULADO 62% 70% 67%
META: 70% PUNTAJE ACUM.: 67%
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PROM
ACUM
TEND.
RESUMEN DE DESEMPEÑO
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PUNTAJE
TRIMESTRE
PUNTAJE TRIMESTRAL PUNTAJE ACUManalizado por MULADO
68%
49%
58%
72%
76%
74%
52%
49%
51%
67%
72%
63%
67%
95%
77%
86%

57. analizado por MU
INTERPRETACIÓN DE TENDENCIA
Tendencia Significado de Desempeño
> Está mejorando
= Se mantiene igual
< Está empeorando

58. analizado por MU
ENFOQUE 3600
o Auto evaluación
o Supervisión
o Supervisados
o Clientes
o Proceso
o Colegas
3600

59. analizado por MU
TALLER 4:
A CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE
INDICADORES DE GESTION
1 Identificar factores críticos de éxito de
la posición o área
2 Definir indicadores de desempeño,
unidades de medida, mecanismos de
obtención de información y objetivo
estratégico al que pertenece

60. analizado por MU
TALLER 4:
B PARÁMETROS DE INDICADORES
DE GESTIÓN
1 Determinar valores promedio, máximo
y mínimo
2 Establecer metas

61. analizado por MU
TALLER 4:
C CALIFICACION DE DESEMPEÑO
1. Distribuir los valores a cada calificación
(sugerencia: valor máximo – valor
mínimo, dividido para 10)
2. Asignar ponderaciones de acuerdo al nivel
de importancia
3. Definir resultados por cada indicador
4. Calcular el puntaje CMI
5. Interpretar información

62. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos

63. analizado por MU
Mejorar Procesos
 Optimizar analizado cada tarea
 Oportunidad de los avances tecnológicos
 La cultura organizacional
 Enfoque en la mejora continua

64. analizado por MU
La filosofía de Mejora
Continua
 Reducción de la VARIABILIDAD del
proceso
 El ciclo PDCA
 Enfoque KAIZEN
%
cambio
tiempo

65. analizado por MU
Reducción de Variabilidad
20
0
40
Nivel de
variabilidad
antes
Nivel de
variabilidad
después
TIEMPO
COSTOSPORMALACALIDAD

66. analizado por MU
Ciclo PDCA
y enfoque KAIZEN

67. analizado por MU
Tiempo de Ciclo
Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
No - Valor Agregado (NVA)
Fuente: James Harrington, 1993
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
COSTODELPROCESO
ANTES

68. analizado por MU
2
Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
No - Valor Agregado (NVA)
Fuente: James Harrington, 1993
COSTODELPROCESO
ACTIVIDADES
4 7 8
Tiempo de Ciclo
DESPUÉS

69. analizado por MU
TALLER 5:
HERRAMIENTAS
Definir las herramientas para la Mejora
continua.

70. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar la
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos

71. analizado por MU
Evaluar la
Administración de ProcesosNIVEL
5
4
3
2
1
0 Proceso desconocido
Proceso registrado
Se mide su desempeño
Se toman acciones de mejora
Se obtienen resultados visibles y tangibles
Resultados comparables a nivel analizado por tarea

72. analizado por MU
INTEGRACIÓN ADP

73. analizado por MU
Integración ADP con la Empresa
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
ADMINISTRACIÓN
DE TALENTOS
HUMANOS
SISTEMAS
DE CALIDAD
ADMINISTRACION
DE INFORMACIÓN
Y TECNOLOGIA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

74. analizado por MU
Integración ADP con la Empresa
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
ADMINISTRACIÓN
DE TALENTOS
HUMANOS

75. analizado por MU
PROCESO
ADP & TALENTO HUMANO
PROCESO
PROCESO

76. analizado por MU
ADP & TALENTO HUMANO
 Estructura Organizacional
 Descripción de Funciones
 Sistema de Evaluación de Desempeño
 Desarrollo y Formación

77. analizado por MU
Naturaleza de las Actividades
Actividad
Rutina
Actividad
proyecto

78. analizado por MU
Integración ADP con la Empresa
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
ADMINISTRACION
DE INFORMACIÓN

79. analizado por MU
“La automatización no resuelve
los problemas automaticamente”
(Hawley, 1996)
 Tradicional error conceptual
 Automatización es un aspecto primariamente de
ingeniería
 Automatización reduce la necesidad de
entrenamiento, capacitación y competencias en
el trabajo
 Las practicas del efecto frakenstein

80. analizado por MU
Efecto Frankeinstein
C
B
D
A
E
F
proyecto B
datos B
bdd B
sw B
hw B
proyecto D
datos D
bdd D
sw D
hw D
proyecto F
datos F
bdd F
sw F
hw F
proyecto E
datos E
bdd E
sw E
hw E
proyecto C
datos C
bdd C
sw C
hw C
proyecto A
datos A
bdd A
sw A
hw A

81. analizado por MU
 Lanzamiento de proyectos de automatización por
cada área
 Identificación de datos, bdd, aplicaciones y
requerimientos para automatización por área.
 Más del 50% de los datos identificados en cada
área se repiten
Resultando en la quintuplicidad de inversión
tecnológica
La nueva automatización no le hace más eficiente
a la organización ni genera impacto al cliente.
Efecto Frankeinstein

82. analizado por MU
Sistema de Información
Sistema de Control de Proceso
Cliente
Cadena de Proceso
Indicadores
de Gestión Otros Procesos
Entradas Salidas
ADP & Adm. de Información

83. analizado por MU
Poniendo al Proceso dentro
de la Red Electrónica
CLIENTE CLIENTE

84. analizado por MU
Integración ADP con la Empresa
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
SISTEMAS
DE CALIDAD

85. analizado por MU
La propuesta de un sistema de calidad es
establecer una estructura de trabajo
para asegurar que todo el tiempo un
proceso genere sus productos/servicios
de una manera consistente.
ADP & Sistemas de Calidad

86. analizado por MU
Tipos de Sistemas de Calidad
 ISO 9000
 QS 9000
 Modelo Malcolm Balbrige
 Modelo Europeo
 Inversionistas en la Gente
 Modelo Australiano
 Modelo Premio Deming

87. analizado por MU
ISO 9000
Fuente: La Norma ISO 9001:2000, Soluziona, Gestión 2000, 2001
ISO 9001:2000
MEDICIÓN
ANÁLISIS
Y MEJORA
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCION
GESTIÓN
DE LOS
RECURSOS
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTO

88. Sistema Europeo
Procesos
14%
Resultados
del Negocio
15%
Satisfacción
del rrhh
9%
HABILITANTES RESULTADOS
Satisfacción
del cliente
20%
Impacto en
la Sociedad
6%
Administración
del rrhh
9%
Políticas y
Estrategia
9%
Administración
del recursos
9%
Liderazgo
10%

89. Modelo de Autoevaluación Empresarial
Impulsadores Viabilizadores Resultados
Liderazgo
120
Financieros
Satisfacción de
Clientes internos y
Externos, Proveedores,
Resultados,
Productos y
Procesos
450
Información y Análisis 90
Planeación
Estratégica
85
Enfoque
Cliente
Mercado
85
Gestión
De Procesos
85
Gestión
De Personas
85
Criterios de Excelencia:
Modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total

90. GRACIAS
analizado por MU