1. DIAGNOSTIC DU
RESEAU RELATIONNEL
DEMARCHE DE MARKETING

2. PLAN DE L’EXPOSE
• POURQUOI LA METHODE MARKETING?
• RESEAU RELATIONNEL INTERNE
• RESEAU RELATIONNEL EXTERNE
• RESEAU DES ADHERENTS

3. POURQUOI LE MARKETING ?
 Gestion rationnel du réseau
 Faire ’évoluer ce réseau
 Tenir compte de nouvelles P.P
potentielles
 Cohérence d’objectifs et de
langages
 Mesure de la capacité de
l’association à mobiliser des
énergies
 Appréhension de l’existence d’une
relève

4. RESEAU RELATIONNEL
INTERNE

5. LES PARTIES PRENANTES
 Les Sympathisants : adhérent véritable aux buts
et objectifs de l’association, contribution
financier, discours, manifestations,….
 Les Bénévoles : donnent de leur temps et de
leur énergie,
 Les Bénévoles Actifs
 Les Elus : leur engagement ne se concrétise
qu’après prise de fonction officielle,
 Les Salariés.

6. TYPOLOGIE DES BENEVOLES
 Les hommes de réseaux : leur présence est un
levier de développement; apportent à
l’association leurs relations (Il faut les faire
appel
 Les techniciens : compétences (Il faut savoir en
profiter)
 Les laboureurs : réalisent un travail pratique
considérable avec bonne volonté (Ils sont
indispensables)
 Les endormis : s’endort dans une routine
 Les pionniers : porteurs d’idées
 Les fondateurs : piliers de l’association =
identité

7. TYPOLOGIE DES BENEVOLES
 Les archaïques : freinent l’évolution
 Les profiteurs :
 Les frustrés : attitude à l’association non
rationnelle
 Les grognons : anti-tout
 Les multicartes : adhérents à plusieurs
associations
 Les futurs présidents : habiles et diplomates

8. TYPOLOGIE DES BENEVOLES
NOUS
Fondateurs Hommes du réseau
Archaïques Technicien
Endormis
Pionniers
Frustrés Multi-cartes
Grognon
MOI Profiteurs
Futurs Présidents
AFFECTIF RATIONNEL

9. TYPOLOGIE DES SALARIES
+
Le Mercenaire Le Parfait
compétence
Niveau de
L’Insuffisant Le Sympa
- +
Niveau d’engagement

10. ROLE DU DIRIGEANT
Sept (7) règles d’or
 Incarner le projet de l’association
 Connaître les rites, mythes et tabous de
l’association
 Jouer sur les trois registres de « domination »
(Légitimité, Compétence ou Charisme)
 Identifier les compétences (Technique,
Commerciale et Institutionnelle)
 Valoriser et considérer
 Aller au delà du formel
 Maîtriser le réseau relationnel

11. RESEAU RELATIONNEL
EXTERNE

12. QUATRE PHASES DU DIAGNOSTIC
• Phase de repérage de l’ensemble des Parties
Prenantes (Inventaire exhaustif )
• Phase d’élargissement (repérer les P.P
potentielles)
• Phase d’analyse de relation avec chaque P.P
Déceler les priorités d’action (Hiérarchiser)
• Phase d’hiérarchisation
• Méthode de « toile d’araignée »
• Méthode à deux dimensions

13. Méthode « de toile
d’araignée »
P.P Qualité Pouvoir sur le
actuelles actuelle des devenir de
Méthode à deux relations l’organisation
dimensions

14. MATRICE D’ANALYSE DE
Très Fort
PORTEFEUILLE DES P.P
PP1 PP2
« A TRAVAILLER » « QUE FAIT-ON »
POUVOIR
PP3 PP4
« FONDS DE « BOULETS »
COMMERCE »
Faible
Très bonne QUALITE Mauvaise

15. ACTIONS A ENTREPRENDRE
• Adapter les actions aux enjeux
Type de P.P Avantages Inconvén Objectifs
« A travailler Pouvoir relations entretenues
élevé Nécessite un Allouer un maximum de
Bonnes investissement ressources à ces P.P :
important communication, contacts
» avec elles
personnels,..
Investissement important
Pouvoir faible Abandon sélectif
« Boulets » - Mauvaises relations
Fidélité Elles ne peuvent Maintien des relations :
« Fonds de Garante de la stabilité guère apporter contacts cordiaux,
davantage remerciements, comptes
commerce » rendus réguliers et
détaillés des activités
Recèlement un potentiel Relations médiocres, Investissement sélectif
« que fait-on important qui permettrait à voire conflictuelles
l’association d’accélérer son
» développement

16. • Dresser les portefeuilles-types
Type Caractéristique Approche
situation favorable ; peut investir fortement sur les à travailler ou
Portefeuille non handicapée par les boulets ; plus sélectivement sur les que fait-on ;
concevoir un plan d’action détaillé précisant
de la s’appuyant sur les fonds de commerce
dans le temps les P.P à privilégier a les
moyens de sa croissance et devra éviter la
croissance dispersion de ses efforts .
Les P.P sont concentrées sur la Retrouver un portefeuille équilibré en
Diagonale de diagonale joignant les à travailler aux hiérarchisant finement leurs priorités et en
boulets allouant beaucoup de clairvoyance leurs
la croissance Existence de quelques les que fait-on ; ressources rares : faire évoluer certains boulets
vers le quadrant des fonds de commerce;
Absence de fonds de commerce
difficile
Croissance forte ; Trouver rapidement de nouveaux axes de
Possède de nombreux fonds de développement ;
commerce ; Choix crucial parmi les que fait-on ;
La diagonale Son réseau ne s'est pas élargi de
nouvelles P.P les à travailler ;
Elargir le réseau par l’intégration des P.P
potentielles ;
de la sclérose Il n’existe que des que fait-on
Culture du dirigeant est frein de
développement.
Les P.P sont réparties Suivre l'évolution du portefeuille dans le
L’équilibre harmonieusement entre les 4 cases temps.

17. STRATEGIE
CONCURRENTIELLE
• Nécessité de Positionnement
– Tout dépend de l’originalité du projet (Stratégie de
différenciation, de suiveur, ou agressive),
– Tout dépend de la taille de la structure (stratégie de
leader)
• Manœuvres envers les concurrents
– Stratégie d’affrontement (attitude offensive ou
défensive)
– Stratégie d’évitement
– Stratégie d’alliance

18. Type de Objectif Préreq Avantag Inconvé Cibles
stratégi uis es nients prioritai
Maintenir et/ou Grosse structure Préserver ou Coûts élevés Le public
Leader accroître son
leadership notamment
Bonne notoriété augmenter sa part
de marché
Originalité Les partenaires
Moyens artistique souvent financiers
par des peu élevé
financiers (subventionneurs,
investissements en importants mécènes,…)
communication
importants les journalistes
Saisir les thèmes ou Petite structure Risques faibles Moins de Les diffuseurs de
Suiveur les auteurs « à la
mode » afin de
Coûts étudiés crédibilité
artistique
spectacles ;
Les prescripteurs ;
remplir la salle ou Pas de cohérence Le public
vendre un spectacle dans le temps
Augmenter Petite structure Augmenter sa Rentabilité Le public Les
Agresiv rapidement sa
notoriété en créant
Faible notoriété
Moyens
notoriété Attirer le
public
douteuse Problème
de fidélisation du
journalistes et
prescripteurs Les
e l’événement financiers public Quel effet à
terme
partenaires
financiers
Se démarquer de la Avoir une Caractère distinctif Crédibilité et Les journalistes et
Différen concurrence en se
donnant une position
identité claire et
artistique
Communication
facilitée et
intérêt du
positionnement à
prescripteurs Les
diffuseurs de
ciation spécifique sur le
marché
cohérente à des
coûts réduits
terme Le public
ciblé, intéressé à
spectacles Le
public.
priori par le
positionnement ,
est-il assez large

19. RESEAU DES AGHERENTS

20. ETUDE DU RESEAU DES
ADHERENTS
 Base de données du cahier
d’enregistrement / données nationales
 Sondage
– Constitution de l’échantillon
– Mise au point du questionnaire
– Exploit des résultats
La satisfaction doit être au moins de 80 %

21. TYPOLOGIE DES ADHERENTS
Satisfaction
Les fidèles
Les exigeants
Attente sociale
Maintenir la qualité de
individuelle
Retenir l’attention
Attente
service
s
N e pa r Les râleurs
i
In vest
Les mécontents
Insatisfaction

22. FAVORISER L’ENGAGEMENT DES
ADHERENTS
 Fixer les objectifs
 La motivation
 Encourager toutes les initiatives
 Accepter toutes les contributions « on
s’engage par les actes et non par les idées »
 Former avant plutôt que pendant
 Assurer harmonieusement la relève
 Satisfaction et considération

23. Les maîtres mots des dirigeants
doivent être en la matière :
 Connaître,
 Satisfaire,
 Valoriser.
Le dirigeant est symbole de sa
structure
« L’individu s’oppose à la collectivité, mais il s’en
nourrit »

24. MERCI