Foro interamericano INNOTEC Gestión de la Cadena de Suministros (Lima, Mayo 2010).

1. SCM en un Retailer
(inserto en una empresa de otro giro…)
Lima, Mayo 2010
Manuel Ogalde manuel.ogalde@badel.cl

2. TABLA DE CONTENIDOS
1. Descripción del Caso de Negocio
2. Requerimiento
3. Inserción organizacional
4. Mercaderías
5. Modalidad de venta
6. Logística
7. Cadena de Suministros
8. Diagrama de Sistemas Informáticos
9. Sistemas
10. Sistema de ventas
11. Entrega de mercaderías
12. Devoluciones y Logística reversa
13. Levantamiento y diagnóstico
14. Comparación con buenas prácticas del retail
15. Recomendaciones c/r Areas Centrales
16. Recomendaciones para tiendas
17. Métodos y criterios de control
18. Unidad de Control de Existencias
19. Bodeguero y Post venta
20. Selección de Operador Logístico: Matrices de evaluación
21. Ejemplo: Matriz de Despacho
22. Evaluación de postulantes
23. KPI´s

3. Descripción del Caso de Negocio
• Empresa madre: gran empresa de servicio básico domiciliario
crea un negocio de retail para mejorar la percepción de valor en sus
clientes. Lo llamaremos “Hogar, Dulce Hogar” (HDH)
• Resumen:
– Venta al detalle, retail
– Venta en pequeña isla o corner dentro de las oficinas
comerciales distribuidas en Santiago de Chile, que atienden a
clientes por el consumo del servicio domiciliario
– principal medio de pago (90% de las ventas) : Tarjeta de
Crédito Propia, emitida y operada por la misma empresa y con
recaudación a través de la cuenta mensual de consumo del
servicio domiciliario.
– Personal: empresa de outsourcing que brinda la atención
comercial a clientes por el servicio básico, dedica una o dos
personas a "Hogar, Dulce Hogar" más un supervisor por cada 3 o
4 locales

4. Requerimiento
• Revisar y comparar con modelos existentes en el mercado
del retail el proceso logístico, manejo de inventarios y
cadena de suministros incluyendo operador logístico y
oficinas comerciales.
• Para ello, realizar un levantamiento y análisis de la
situación actual y de las brechas existentes que generen
recomendaciones para estandarizar, optimizar y
formalizar practicas de trabajo y control, además del
manejo de sistemas informáticos a través del diseño de
nuevos procesos.

5. Inserción organizacional
Gerente General
Gerente Comercial
Gerente Mercado Residencial
Subgerencia Servicios al Cliente
Área Atenci ón Presencial
Área Atenci ón Directa
Call Center
Web
Post Venta
(principalmente dedicada a retail)
Subgerencia Productos Mercado Masivo
Negocio Retail
Jefe de Negocios Retail
(Carlos Leighton)
4 Product Manager
Managers
(3 para productos, 1 para canal de ventas)
Asistente Comercial
Créditos e Intangibles
(Tarjeta)
Servicios El éctricos
del Giro
(Empalmes)
Negocio Servicios Hogar
(Climatización)

6. Mercaderías
SOLO COMPRA NACIONAL, NO HACE IMPORTACION DIRECTA
– Celulares
– Computación (notebooks)
– Electrodomésticos
– Línea blanca
– Electrónica menor (audio portátil y fotografía)
– Electrónica mayor (televisores y equipos de sonido)
– Muebles (consignación)
– Colchones (consignación)
– Textil dormitorio
– Productos de temporada: estufas, juguetes, terraza, parrillas

8. Modalidad de venta
• Venta presencial asistida,
• uno o dos Vendedores (as) por cada oficina comercial
• Presencia de Promotores de proveedores, especialmente de celulares.
• Exhibición de mercadería limitada por la escasa capacidad física de la isla y
estantes disponibles.
• La mayor parte de la mercadería se difunde a través de catálogo mensual en papel
publicado por la empresa y en internet
• catálogos ocasionales asociados a eventos como día del niño, navidad etc.

9. Logística
• Encargada a una empresa de courier,
actuando como Operador Logístico
• Funciones
– Recepción de la mercadería
– almacenamiento
– abastecimiento a las tiendas y
– efectúar los despachos a domicilio
– Retirar devoluciones big tickets.
• Proveedores que operan en la modalidad de
consignación, despachan directamente al
cliente (colchones, muebles)
• Almacenamiento en tiendas: bodegas muy
pequeñas, acceso y manejo difíciles

11. Cadena de Suministros
CLIENTES
PROVEEDORES DISTRIBUCIÓN PUNTOS DE VENTA (CONSUMIDOR)
Oficinas
Comerciales
Operador Logístico

12. Diagrama de Sistemas Informáticos
ordenes de entrega
Proveedor (contrato marco)
Stocks Espejo Stocks
on- on- Notas de Crédito
Aprovisionam line Existencias line Comercial
ordenes despacho domicilio Máscara
Consultas
Portal (Web)
ordenes de entrega en tiendas Anulaciones
ordenes despacho a locales
Ventas
Sistema
Operador Recepciones mercadería
Logístico Boleta

13. Sistemas
• Sistema comercial basado en ERP SAP
• opera separado del sistema de consumo del servicio
domiciliario, pero hay interacción en la recaudación de
los pagos al contado.
• Procedimiento de venta:
– Vendedor consulta stock en tienda,
– digita la venta, no tiene lector de códigos de barra,
lo cual produce errores de códigos y diferencias en el
inventario.

14. Sistema de ventas
• Si el pago es 100% con tarjeta:
– consulta el saldo disponible de la tarjeta digitando los datos de
la tarjeta (no tiene lector de banda magnética lo cual posibilita
suplantaciones o fraudes) y
– cursa la venta de inmediato.
– Emite boleta de la misma empresa de servicio domiciliario
• Si la forma de pago incluye efectivo:
– ingresa en el sistema e imprime un comprobante de pago con
el que el cliente va a pagar a caja.
– La cajera recupera la transacción y emite un recibo de valores
con lo que marca la transacción como pagada.
– Cliente vuelve a la isla donde el vendedor emite la Boleta de la
empresa de servicios

15. Entrega de mercaderías
• Tamaño paquetería con stock en tienda: se
entrega en tienda
• Tamaño grande con stock en bodega: se
despacha a domicilio desde Operador Logístico
• Si es mercadería de tienda, entrega con la boleta.
• Si es con despacho a domicilio, consulta stock en
bodega, pero no maneja reservas, de modo que
no hay certeza de disponer de la mercadería en el
Operador Logístico al momento de despachar.

16. Devoluciones y Logística reversa
• Nota de Crédito por devolución de cliente: no se emite en la tienda, es
emitida posteriormente por el área de Post venta, esta área la envía por correo
al cliente.
– Si el pago fue en efectivo: se devuelve el dinero en la caja.
– Si el pago fue con Tarjeta se reversa el monto a la tarjeta
• Clientes devuelven en tienda los productos que retiraron en tienda al comprar
• Operador Logístico retira los productos despachados desde domicilio del
cliente
• Productos devueltos pasan automáticamente a un almacén virtual de
“Devueltos”; deben ser analizados para decidir si son vendibles y vuelven al
almacén virtual de “Disponibles” o van a Servicio Técnico con lo que pasan al
almacén Virtual de “SSTT”. Finalmente si se declaran invendibles, se ingresan
a un almacén virtual de “No vendibles”, para darlos de baja o llegar a algún
acuerdo de compensación con el proveedor.
• Todos estos almacenes virtuales contienen mercaderías estancadas, ya que
no están claras las responsabilidades de quien debe despejarlos si el Area de
Post Venta, Aprovisionamiento o Area Comercial
• Product Managers definen retorno masivo de productos al Operador Logístico,
por término de temporada (calefacción, terraza, navidad, etc)
• Se almacenan hasta temporada siguiente o bien se devuelven al proveedor

17. Levantamiento y diagnóstico
• Procesos Comerciales: Area de Compras con poca autonomía y atribuciones para la dinámica del
retail
• Organizacional: Procesos de soporte central compartidos con el negocio principal
– Compras: contrato marco, workflow de compras, orden de entrega
– Manejo de existencias: Aprovisionamiento, Post Venta
– Post ventas: dependiendo de otra área
– Estructura insuficiente en punto de venta
• Procesos de venta: mezclado con el negocio principal: espacio físico, supervisor de operaciones,
asistente comercial, roles difusos, problemas en boletas
• Procesos logísticos: soportado por empresa de courier que asume el rol de Operador Logístico,
faltando atributos importantes, como la capacidad para hacer cross docking
• Sistema informático: adaptado del negocio principal, basado en conceptos de “consumo de
materiales” en vez de compra y venta de mercaderías, falta de comunicación con sistema logístico
• Manejo de mercadería: ausencia de código de barra, falta de manejo automático de cambio de
precio por promociones con vigencia,
• Medio de pago: fortaleza en la tarjeta propia y sistema de recaudación de pagos, pero falta seguridad
en su uso (banda magnética) y clave personal
• Satisfacción del cliente: no hay certeza de disponibilidad de mercadería para despacho, falta de
seguimiento de entrega despacho domicilio, notas de crédito remotas, seguimiento al servicio técnico,
coordinación retiro productos de domicilio
• Control de inventario: hace falta un área central de control de existencias de locales y almacenes
• Logística reversa: no está manejada en forma integral, notas de crédito de proveedores no se
descargan de las existencias hasta que se envían a Aprovisionamiento. No se hace un tratamiento de
los almacenes virtuales en el OL.

18. Comparación con buenas prácticas del retail
"Hogar, Dulce Hogar" Retail en general
• Compras a través de Aprovisionamiento de • Compras de mercaderías en forma autónoma
materiales propios del negocio principal, bajo
políticas corporativas • Orden de Compra puntual, consignación con OC
genérica.
• Contrato Marco y Orden de Entrega
• Control por presupuesto: Open to Buy
• Workflow de aprobación por cada compra
• Relación con Proveedores: B2B
• Relación con Proveedores: a través de e-mail
• Areas de Soporte : dedicadas
• Soporte central compartido
• Punto de venta ad-hoc, personal dedicado
• Punto de venta anexo a oficina comercial,
personal compartido • Operación logística: Centro de distribución con
procesos de logística de retail (cross docking)
• Operación logística: empresa de courier
actuando como operador logístico no hace cross • Software: especializado para gestión de
docking, no actualiza en línea mercaderías integración en tiempo real con
logística (MMS y WMS)
• Software: basado en el concepto de “consumo de
materiales”, sin comunicación con WMS del OL • Gestión de precios y promociones por vigencia y
local
• Precios rígidos: no admiten descuentos
• Software de reposición automática: sugerencia
• Reposición manual de mercadería de compra, sugerencia de traspaso a tiendas.
• Estanco de mercadería no vendible • Canales de liquidación mercadería “clavo”
• Crédito asociado a la cuenta de servicio • Tarjeta de Crédito como negocio en sí, con valor
domiciliario agregado para el cliente
• Servicio al cliente: alto nivel de anulaciones por • Servicio al cliente: busca la satisfacción total
despacho insatisfecho
• Control de existencias centralizado
• Control de inventarios disperso
• Logística reversa: fuente de recuperación de
• Logística reversa sin flujo preciso, entre post costos
venta (devolución de cliente) y aprovisionamiento
(devolución a proveedor)

19. Recomendaciones c/r Areas Centrales
• Área de Compras de “Hogar, Dulce Hogar” debe • Crear Unidad Central de Control de Existencias,
poder negociar con proveedores en forma dependiente de Aprovisionamiento, responsable
independiente de Aprovisionamiento, para de todo el control de mercaderías en OL, oficinas
tener la agilidad que requiere el negocio y almacenes.
• Ingresar código de barra al crear el producto • Compradores no deben interferir en
• Comprar con Orden de Compra, contrato marco movimientos de existencias: deben ser sólo a
sólo para consignación través de sistema y respaldadas por
• Controlar al Area de compras a través del transacciones.
presupuesto y del Open to Buy • Hacer inventarios cíclicos en el Operador
• Diferenciar claramente costo de precio, margen Logístico y oficinas
y contribución, en toda la cadena • Traspasar la dependencia de Post Venta bajo la
• Imprimir etiquetas con código de barras, para que misma dependencia del Area Retail
proveedor las pegue (valor agregado) • Fiscalización proactiva de Post Venta sobre el
• Implementar herramientas de B2B en la relación cumplimiento de entrega por parte de
con los proveedores proveedores consignación
• El Operador Logístico debe poder trabajar con • Post venta debe hacer seguimiento de productos
B2B y ASN de "Hogar, Dulce Hogar" y de clientes en SSTT
• El Operador Logístico debe poder trabajar con • Post Venta debe hacer seguimiento a retiro
Cross docking para recibir Orden de Compra desde domicilio de productos devueltos
predistribuida
• Definir con el Operador Logístico SLA y KPI
• El WMS del Operador Logístico debe
comunicarse con el sistema de mercadería e
informar las transacciones en línea

20. Recomendaciones para tiendas
• 1 Supervisor de Ventas por cada 2 • Almacén de Devoluciones debe ser
oficinas despejado diariamente por el Supervisor de
Ventas, pasando las devoluciones a
• Crear cargo de Bodeguero en todas almacén de Disponibles o a almacén de
las oficinas, dependiendo del Servicio Técnico al día siguiente de
Supervisor de Ventas recibidas.
• Crear las condiciones para que • Almacén de Servicio Técnico debe ser
empresas que aportan el personal no despejado semanalmente por Supervisor
puedan eludir responsabilidad por de ventas, entregando los productos a Post
mercadería perdida venta para traslado al SSTT
• Sólo Vendedor o Supervisor de ventas • Imprimir SKU en boleta. Coherencia entre
boleta y voucher de crédito.
cursan transacciones de Venta.
Promotores sólo ayudan sin acceso en • Rebajar las mercaderías vendidas con
el sistema de ventas despacho a domicilio en el momento de
hacer la boleta, con lo que salen del stock
• Mantener en bodega de tienda y en • Uso de banda magnética de tarjeta de
exhibidores sólo productos de mayor crédito en punto de venta.
precio y menor volumen, todo el resto • Redactar Comprobante de Aceptación de
se vende con despacho a domicilio Cargo
• Notas de Crédito por devoluciones en
Oficina deben hacerse en oficina.

21. Métodos y criterios de control Unidad de Control de Existencias
Funciones de la Unidad Central de Control de
Cuadratura diaria del saldo de existencias: Existencias
saldo de hoy = saldo al cierre día anterior • ingresos en bodega: cuadrar con Guías de
despacho o factura del Proveedor
+ ingresos + notas de crédito – ventas – • traslados desde bodega a locales de venta:
bajas cuadrar con G de D de OL
• mercadería en tránsito: despejar diariamente
en cero
Cuadratura diaria del saldo nivel cadena: • Cuadrar diariamente el saldo diario de
existencias
• traslados desde locales de venta a bodega:
cuadrar con GD de local de venta
Saldo de la cadena = saldo en operador • reingresos por anulación de venta: cuadrar
logístico + saldo en oficinas + con Notas de Crédito
mercaderías en tránsito • devoluciones a proveedores: verificar que
las notas de crédito de proveedores se
rebajaron de las existencias.
• Bajas: documentos de respaldo, almacén 4
Manejo del disponible actualizado para vender (mermas, daño, etc.)
Gestión del surtido (assortment) ¿cómo está • mercadería de "Hogar, Dulce Hogar", en
compuesto el 80/20? SSTT: control de tiempos y resultado de la
reparación
Eliminación de obsoletos • Ajustes de inventario: diferencias
• Bajas (mermas, deterioros)

22. Bodeguero y Post venta
Funciones de Post Venta.
Funciones del Bodeguero de Tiendas: • Post Venta debe tener una labor
• Control de stock físico en bodega de la fundamentalmente comercial, centrándose en:
oficina y en exhibidores – verificar el cumplimiento de todos los
• Recepción física de traslados desde OL u despachos programados diariamente
otra oficina – hacer seguimiento a despachos fallidos,
• Despacho físico de traslados hacia OL u – reclamos de clientes y devoluciones.
otra oficina – Coordinar retiro de productos devueltos
• Ingreso al sistema de traslados de entrada – Las labores de Control de Existencias
y de salida. deben estar concentradas en
• Solicitar a Control de Existencias Aprovisionamiento.
(Aprovisionamiento) los ajustes que • Garantizar la satisfacción del cliente con
corresponda por diferencias de stock y respecto a las ventas de productos en
enviar la documentación de respaldo consignación, despachados directamente por
• Mantener claramente identificados y el Proveedor,
separados los productos que se encuentren • Ejercer fiscalización oportuna sobre
en los diferentes Almacenes virtuales proveedores de consignación, exigiéndoles el
envío de un reporte de entrega al cumplirse el
• Mantener el orden y la limpieza en la plazo comprometido.
bodega
• Alimentar al Área comercial con información de
• Mantener Control toda la información y cumplimiento para el proceso de pago de
documentación que le solicite Control de proveedores
Existencias • Establecer un control para los productos que
los clientes dejen para SSTT y exigir
cumplimiento de los SSTT.

23. Selección de Operador Logístico: Matrices de evaluación
Cada matriz (a excepción de la de precio) considera
4 ámbitos, estos son:
Financiero
Productividad
Calidad
Tiempo
Importancia relativa
de las matrices

24. Ejemplo: Matriz de Despacho
1. Nivel servicio: nº pedidos despachados/ nº pedido solicitados
2. El operador logístico debe indicar los tiempos de entrega
3. Declaración por parte del operador logístico del tipo de tecnología para pickear
4. Se solicita que operador describa la flota disponible, tamaño camiones y describa forma de entregar
5. El operador debe mencionar la tecnología y la forma de poder ver la información de tracking diario de pedidos

25. Evaluación de postulantes
Evaluación de cada matriz de servicio
La matrices de servicio son evaluadas según las notas asignadas por cada uno de los niveles en cada ámbito de interés.
La asignación de la nota corresponderá a una evaluación de HDH según los aspectos técnicos, de recursos humanos y
sistémicos así como la experiencia anterior
La nota para cada punto esta en escala de 1 a 7.
Cada ítem de cada prioridad y ámbito tiene asociada una nota en la evaluación.
En cada matriz de evaluación se asigna una nota por prioridad, resultante del promedio de la notas por ámbito por cada
prioridad.
Luego la nota de la prioridad es ponderada por el peso de la prioridad dentro de la matriz.
Con esto se obtiene un número o puntaje por prioridad. La suma de cada uno de los puntajes por prioridad constituye el
valor de ponderación para cada prioridad.
A mayor prioridad, mayor importancia en la nota.
Ejemplo: Matriz de despacho
Nivel de Financiero Productividad Calidad Tiempo Nota Puntos
Prioridad Promedio
1 6,0 7,0 5,0 5,0 6,3 3,15
6,0
2 6,0 7,0 4,0 6 1,8
5,0 7,0
3 6,0 5,7 0,85
5,0
6,0
4 7,0 7 0,35
Nota Final 6,2

26. KPI´s
KPI Diarios y Semanales
HDH solicita la entrega de KPI diarios y KPI semanales y mensuales. Los KPI a presentar
básicos son:
Nombre Definición Tolerancia Frecuencia
Nivel de servicio Nº pedidos entregados a tiempo/ Nº pedidos solicitados 95% Diaria
Informe pedidos diarios nº pedido/ fecha de entrega/ fecha solicitud/ dias entrega (fecha solicitud-fecha entrega) Diaria
Informe pedidos no entregados (pendientes) nº pedido / fecha solicitud / motivo no entrega (atraso, sin moradores, no hay stock) <= 5% al día Diaria
Recepciones de día proveedor/nº unidades recepcionadas / nº unidades en orden de compra Diaria
Inventario Ciclico Informe de productos quebrados en sistema del operador <=0% Diaria/Semanal
Nivel de diferencia inventario Resultado desviacion inventarios ciclicos (tolerancia 0,02%) < 0,02 % Según acuerdo
El operador debe trabajar como mínimo con este tipo de informes. En caso de proponer
mas informes a los mencionados entonces debe agregar la oferta de valor en la matriz de
valor agregado de operación.