El documento presenta información sobre reingeniería y mejoramiento continuo. Explica conceptos como justo a tiempo, las 5 fuerzas de Porter que guían la competencia industrial, y factores clave de la reingeniería como identificar procesos que requieren rediseño y diseñar un prototipo del proceso mejorado. El documento también describe ventajas e inconvenientes del mejoramiento continuo como aumentar la productividad pero requerir cambios en toda la organización.

1. Facilitador: Yelitze Quintero

2. Facilitador: Yelitze Quintero OLGA CONTRERAS CARACAS – NOVIEMBRE 2008 Participantes: MARIA GIL LENNIS DUDAMEL DEIRY PLAZA DANIELA GUTIÉRREZ JOSÉ A. CAÑIZALEZ EQUIPO N° 3 BIENVENIDOS

3. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Olga Contreras REINGENIERIA JUSTO A TIEMPO Y MEJORAMIENTO CONTINUO MODELOS 5 FUERZAS POTER GERENCIA POR OBJETIVOS

9. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Olga Contreras ADMINISTRACION CORRECTA REINGENIERIA

10. PROBLEMAS Y SOLUCIONES Para poder pagarle una factura de menos de 500 Bs. a un proveedor, una empresa necesitaba un proceso de 21 pasos (entre manejo de información, captura, autorizaciones, firmas y análisis) y 30 días, con un costo de emisión superior a los 550 Bs. En muchos casos, un cheque menor de 500Bs. podía costar más de 1.100 Bs.

11. PROBLEMAS Y SOLUCIONES El equipo de reingeniería preguntó: ¿Cuál es la secuencia lógica del proceso de emisión de un cheque? La respuesta consistió en un proceso de tres (3) pasos, que podía realizar una sola persona en 5 min. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que había 19 pasos que no agregaban valor, la mayoría eran controles, y algunos controles sobre los controles. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en la estructura del proceso en sí.

12. PROBLEMAS Y SOLUCIONES Al presentar el proceso rediseñado ante el Dir. Gral., la primera pregunta fue : “Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque, no abusará de él?” La respuesta surgió del manejo de la información de los consumos. La mayoría de ellos se solicitan directamente de producción, y tienen estimaciones semanales. Además, se cuenta con información histórica de los consumos de cada uno de ellos. Como resultado final, el proceso de emisión de un cheque menor a 500 Bs. se redujo a 1 día, con un costo inferior a los 100Bs. y con posibilidades de reducir el 75% de los costos del Dpto. de Compras.

13. EMPRESAS CON ÉXITO EN REINGENIERIA

14. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Deiry Plaza ¿Que se va a Rediseñar y Cómo Aplicarla? A Compañías de cualquier tamaño, desde la agricultura hasta la fabricación de productos de tecnología avanzada, las instituciones desde hospitalarias hasta organismos gubernamentales. Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

15. Facilitador: Yelitze Quintero ¿Quiénes la Ejecutan? Los encargados de desarrollar los sistemas de información, ya que comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniería de los procesos de negocios . Expositor: Deiry Plaza

16. Facilitador: Yelitze Quintero ¿En que consiste? En el producto del trabajo de ingeniería , producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y de evolución informal y en un diseño creado por profesionales. Expositor: Deiry Plaza

17. Facilitador: Yelitze Quintero ¿Porqué surge? Por los cambios dramáticos con la revolución industrial se presenta un giro hacia los servicios, se asiste al fin del dominio comercial de los Estados Unidos y se da un retorno hacia el empleo de la información, la globalización de las formas de comercio y de hecho un aumento muy grande en la competencia Expositor: Deiry Plaza

18. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Deiry Plaza TECNOLOGIA GOBIERNO COMPETENCIA MERCADO DE CAPITALES MERCADO NEGOCIO

22. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Deiry Plaza Como se hace una Reingeniería 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.

23. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez Justo a tiempo Reseña Histórica El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa a finales de los años 70, ya que alrededor de los años 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocio; Comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, acusa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venían en ascenso desde hacía mas de 25 años; pero fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

24. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez Concepto: Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio de las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio. El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

26. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez

27. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez Aplicaciones del “justo a tiempo” a nivel interno y externo de una empresa. Producción o procesos de producción Niveles de inventario reducidos Mejoramiento del control de calidad Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Flexibilidad del producto Responsabilidad en la distribución

28. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez Mejoramiento Continuo Concepto: Proceso de hacerse mejor constantemente y sin interrupción. Mejoramiento continuo. El proceso de cambio es continuo, siempre hay oportunidades de mejorar. Los sistemas no se diseñan una vez y se abandonan, por el contrario, se siguen diseñando sobre lo diseñado. Se sigue implementando Importancia del mejoramiento continuo Puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización . Se logra ser mas productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización

30. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Daniela Gutiérrez Ventajas y Desventajas del mejoramiento continuo Ventajas Desventajas 1.- se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 1.- cuando el mejoramiento se encuentra en un área especifica de la organización, se pierde la perspectiva de la independencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2.- consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 2.- requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3.-incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 3.- en vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo. 4.- contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 4.- hay que hacer inversiones muy importantes.

31. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: José Alberto Cañizalez Competencia Potencial Sustitutos Michael E. Porter nació en 1947 Las 5 Fuerzas que guían la Competencia Industrial  Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.  Existencia de barreras de entrada.  Economías de escala. La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la producción en una empresa crece, (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...) sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.  Diferencias de producto en propiedad. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.  Valor de la marca.  Costes de cambio.  Requerimientos de capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. .  Acceso a la distribución.  Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.  Ventajas en la curva de aprendizaje  Represalias esperadas.  Acceso a canales de distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.  Mejoras en la tecnología  Propensión del comprador a sustituir.  Precios relativos de los productos sustitutivos.  Coste de cambio del comprador.  Nivel percibido de diferenciación de producto.  No influye tanto  Disponibilidad de sustitutos cercanos. Competidores en la Industria Rivalidad entre ellos Amenaza  La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados.  La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria.  La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados.  La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes.  La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados.  La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad.  La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores diversos.  La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida. Proveedores Poder Negociador Amenaza Compradores Poder Negociador

32. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: José Alberto Cañizalez FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES EL ANÁLISIS FODA

33. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Lennis Dudamel GERENCIA POR OBJETIVOS Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

34. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Lennis Dudamel O R I G E N GERENCIA POR OBJETIVOS Modelo Administrativo Año: 1954 Creador: Peter Drucker Objetivos bien definidos Metas posibles de alcanzar

36. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: Lennis Dudamel CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS REVISIONES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN EL SUPERIOR ESTABLECE METAS Y MEDIDAS PARA LOS SUBORDINADOS EL SUBORDINADO PROPONE METAS Y MEDIDAS PARA SU TRABAJO MEDIDAS DE LA EFICINECIA DE LA ORGANIZACIÓN BASADAS EN SUS METAS COMUNES RETROALIMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS INTERMEDIOS EN RELACIÓN CON LAS METAS ACUERDO CONJUNTO SOBRE LAS METAS DE LOS SUBORDINADOS NUEVOS INSUMOS ELIMINACIÓN DE LAS METAS INADECUADAS REVISIÓN DE LA ACTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN REVISIÓN PERIÓDICA DE LOS RESULTADOS DE LOS SUBORDINADOS EN RELACIÓN CON LAS METAS RETROALIMENTACIÓN CAMBIO 1 2 3 3 4 5 5 (a) 5 (b) 6 7

37. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: María Gil CARACTERÍSTICAS Principales Estructurales Otras De Comportamiento

38. Facilitador: Yelitze Quintero Expositor: María Gil AUTORES CRITICOS John W. Humble Harry Levinson Joao Lodi Vernon R. Wiehe

39. Facilitador: Yelitze Quintero GRACIAS POR SU ATENCION