×   voltar
                                                               3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvim...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto
                                                          ...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Ferramentas Do Processo De Desenvolvimento De Produto Como Mecanismos Potencializadores Da GestãO Do Conhecimento

6.167 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação, Negócios
0 comentários
2 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
6.167
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
11
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
182
Comentários
0
Gostaram
2
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Ferramentas Do Processo De Desenvolvimento De Produto Como Mecanismos Potencializadores Da GestãO Do Conhecimento

  1. 1. × voltar 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 FERRAMENTAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO COMO MECANISMOS POTENCIALIZADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Fernanda Menezes Ferrari José Carlos de Toledo DEP-UFSCar DEP-UFSCar ferferrari@uol.com.br toledo@power.ufscar.br Roberto A. Martins DEP-UFSCar martins@power.ufscar.br Resumo: O objetivo deste trabalho é analisar como as ferramentas e métodos utilizados no processo de desenvolvimento de produto (PDP) podem potencializar a gestão do conhecimento neste processo, tornando-se mecanismos fomentadores dos processos de criação e transferência de conhecimento. Para potencializar a vantagem competitiva advinda do PDP, as organizações passam a utilizar ferramentas e métodos na gestão deste processo, como o QFD, o DFMA, o FMEA, a Engenharia Simultânea, entre outras. Além disso, o PDP é um dos processos onde a necessidade de gestão do conhecimento se manifesta de forma mais crítica, pois o conhecimento pode ser considerado uma entrada essencial deste processo, um elemento-chave na transformação desta entrada e uma importante saída. As conclusões deste trabalho ressaltam que algumas ferramentas reforçam mais os princípios e outras, mais as práticas da gestão do conhecimento, conseguindo assim o equilíbrio necessário entre essas duas dimensões da Gestão do Conhecimento. Com a identificação de como as ferramentas do PDP podem influenciar as dimensões da gestão do conhecimento, é possível um direcionamento de esforços, no sentido de maximizar a gestão do conhecimento, e o entendimento de que essa gestão não é algo distante do cotidiano das organizações. Palavras chave: ferramentas, técnicas, processo de desenvolvimento de produto, gestão do conhecimento 1. Introdução entrada (“input”) essencial do PDP, um elemento-chave na transformação desta entrada e uma importante saída A tendência de crescente globalização da economia, (“output”). o aumento da diversidade, a variedade de produtos e a Desta forma, as ferramentas do PDP podem ser redução do ciclo de vida desses produtos no mercado consideradas importantes elementos da gestão do fizeram com que o Processo de Desenvolvimento de conhecimento neste processo. CORSO E PAVESI (2000) Produto (PDP) se tornasse uma importante fonte de ressaltam que essas ferramentas são “veículos” para a vantagem competitiva (TOLEDO, 1994). A importância incorporação do conhecimento, para a alavancagem do estratégica deste processo é justificada por situar-se na aprendizado e para a transferência do conhecimento em interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele: toda a organização. desenvolver um produto que atenda às expectativas do Neste contexto, o objetivo deste trabalho é a análise mercado, no tempo adequado, a um custo de projeto de como as ferramentas do PDP se tornam agentes da compatível e com facilidade de produção. gestão do conhecimento. Com esta análise é possível O desempenho desse processo, segundo TOLEDO conscientizar as organizações da importância de certas (1994), depende da capacidade das empresas para gerir o ferramentas e partes destas, que poderiam parecer processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento dos insignificantes, mas que têm relevância nos processos de produtos e interagir com o mercado e com as fontes de criação e transferência de conhecimento do PDP. inovação tecnológica. Primeiramente, serão destacados os elementos da É com o intuito de maximizar essa vantagem do gestão do conhecimento que basearão a análise das processo de desenvolvimento de produto (PDP) que as ferramentas do PDP. Em seguida, serão analisadas cada organizações fazem uso de uma grande variedade de uma das ferramentas sob a ótica da gestão do ferramentas durante este processo. conhecimento. A Figura 1 procura representar esta Segundo ARAUJO (2000), essas ferramentas estrutura de análise. (métodos, técnicas, conceitos, metodologias, etc.) são desenvolvidas e utilizadas com o objetivo de suportar o estabelecimento, a execução e o controle de todos os tipos de atividades relacionadas ao desenvolvimento de produtos, sejam elas técnicas ou gerenciais. Estas atividades estão direta ou indiretamente relacionadas ao conhecimento, pois o conhecimento é considerado uma
  2. 2. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 C o n c e it o P la n e ja m e n to d o E n g e n h a r ia d o P r o je t o d o P r o d u ç ã o P i lo t o Produto Produto Proc esso F e r ra m e n t a s d o P D P A N Á L I SE SO B A Ó T IC A D A G E ST ÃO D O C O N H E C IM E N T O Figura 1 - Representação da estrutura de análise do artigo 2. Gestão do conhecimento • Raciocínio Sistêmico Relacionada à disciplina Aprendizagem em Grupo, Para o entendimento da gestão do conhecimento é pode ser citado um outro princípio da Gestão do preciso ter claro que, como em qualquer abordagem de conhecimento, a Cultura do Compartilhamento. Este gestão, ela é formada por princípios e práticas. Os princípio está relacionado ao modo como os membros princípios são valores e crenças que irão nortear e “encaram” a necessidade de compartilhar o fomentar as práticas. As práticas da gestão do conhecimento. Com este princípio busca-se a alteração da conhecimento são as ações e alguns elementos idéia “Quem detém o conhecimento, tem o poder” para complementares, como a infra-estrutura, que irão gerir e “Quem troca o conhecimento, detém o poder”. disseminar o conhecimento numa organização. Além dessas disciplinas, dois outros princípios são Cabe ressaltar que estas duas dimensões da gestão essenciais para a Gestão do conhecimento: o Clima de do conhecimento são essenciais e devem coexistir numa Abertura e o Tratamento do Erro. organização: é preciso desenvolver e manter os princípios O princípio do Clima de Abertura diz respeito à fortalecedores do conhecimento e também traduzi-los em liberdade e aproveitamento dados à criatividade dos mecanismos práticos. A falta de uma delas pode membros da organização, podendo limitar ou desestruturar toda essa gestão, tornando-a efêmera, pois a potencializar a criação do conhecimento. organização estará focada apenas na “filosofia” do O princípio do Tratamento do Erro está muito conhecimento ou em práticas modistas, sem ligação com relacionado à criação do conhecimento através da seus princípios. chamada “tentativa e erro”. Se o erro é tratado como algo abominável, esta forma de criação pode ser penalizada. 2.1. Os princípios 2.2. As práticas NONAKA E TAKEUCHI (apud DAVENPORT & PRUSAK, 1999) afirmam que o poder do conhecimento Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1999:204): provém de valores e crenças, tanto quanto da informação “sem um método para gerir o conhecimento estruturado, e da lógica, confirmando, assim, a importância dos o aprendizado organizacional (neste trabalho, princípios norteadores da gestão do conhecimento. representado pelos princípios da Gestão do conhecimento) A reflexão sobre os princípios da gestão do é por demais conceitual e abstrato para fazer alguma conhecimento remete-se à base da teoria da diferença de longo prazo nas organizações”. É neste Aprendizagem Organizacional, com as cinco disciplinas contexto que se insere a importância das práticas na propostas por SENGE (1990) para as organizações Gestão do conhecimento. voltadas para a aprendizagem. Percebe-se, realmente, O “pilar” das práticas da Gestão do Conhecimento nestas disciplinas um caráter de princípios, pois nelas são pode ser analisado segundo alguns elementos do chamado apresentadas as crenças que a organização voltada para a “portfolio de conhecimento” , proposto por BIRCHALL aprendizagem deve ter e não as práticas que ela deve & TOVSTIGA (1998). Esses elementos são os seguintes : adotar. • Conteúdo Desta forma, assume-se, neste artigo, que os • Processo princípios da gestão do conhecimento são baseados nas • Infra-estrutura cinco disciplinas de SENGE (1990), a saber: BIRCHALL & TOVSTIGA (1998) definem o • Domínio Pessoal elemento conteúdo como o conjunto de conhecimento que • Objetivo Comum é estrategicamente importante para a empresa. • Modelos Mentais A teoria de NONAKA & TAKEUCHI (1995) tem • Aprendizagem em Grupo uma abordagem diferente para o conhecimento; para eles,
  3. 3. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 o conhecimento expresso em palavras e números é apenas conhecimento estruturado, mas também viabiliza a a “ponta do iceberg”, vendo o conhecimento como sendo transferência de conhecimento tácito entre as pessoas, basicamente tácito, algo dificilmente visível e exprimível. como a videoconferência e o telefone (DAVENPORT E Desta forma, o conhecimento pode ser classificado PRUSAK, 1999). (NONAKA & TAKEUCHI, 1995) em: DAVENPORT E PRUSAK (1999) discutem • Conhecimento Tácito: algo difícil de ser formalizado e algumas tecnologias infra-estruturais que tornam possível comunicado aos outros. a transferência do conhecimento, entre elas os repositórios • Conhecimento Explícito: formal e sistemático, fácil de do conhecimento explícito estruturado, os sistemas ser comunicado aos outros. especialistas, as redes neurais, entre outras.. Estes conteúdos do conhecimento terão sua Para finalizar a discussão sobre a infra-estrutura das dinamicidade na organização com base nos processos de práticas de Gestão do conhecimento, é importante criação e troca do conhecimento, o segundo elemento das ressaltar que a tecnologia isoladamente não transforma práticas da Gestão do conhecimento. uma empresa em criadora do conhecimento BIRCHALL & TOVSTIGA (1998) conceituam o (DAVENPORT & PRUSAK, 1999). A tecnologia é segundo elemento da análise do conhecimento como os comum no campo de distribuição do conhecimento, mas processos pelos quais o conhecimento é administrado raramente, promove o processo de uso do conhecimento. dentro da empresa, isto é, como ele é gerado, identificado, Também a tecnologia da informação torna-se estocado, disseminado, usado e descartado. relativamente menos útil no que se refere à criação do BELL (apud OLIVEIRA, 1996) propõe algumas conhecimento, que em grande medida continua sendo um formas de aprendizagem: ato de indivíduos e grupos e de seus cérebros. • Aprender com experiência passada. Depois de analisada a Gestão do conhecimento, o • Aprender com os outros trabalho passa a tratar das ferramentas do processo de • Aprender ao mudar desenvolvimento do produto, baseando a análise nos • Aprender pela análise de desempenho elementos vistos até então. • Aprender ao treinar • Aprender por contratação 3. Análise das ferramentas do PDP com • Aprender por busca (transferência de tecnologia. base na gestão do conhecimento Informações codificadas de alguma forma que precisam ser entendidas, incorporadas e registradas) HUSTAD (1996) classifica as ferramentas que Estes processos citados por BELL (apud suportam o desenvolvimento de novos produtos em três OLIVEIRA, 1996) podem ser analisados conforme a categorias: ferramentas de pesquisa de mercado, classificação dos mecanismos proposta por NONAKA e ferramentas de projeto de engenharia e ferramentas de TAKEUCHI (1995), que tem como base a diferenciação desenvolvimento organizacional. entre conhecimento tácito e explícito. Entre as ferramentas de pesquisa de mercado, • Do tácito para tácito (Socialização) HUSTAD (1996) destaca testes de conceito, focus group, • Do tácito para explícito (Externalização) voz do cliente, pré-testes de mercado, etc. Na categoria de • Do explícito para explícito (Combinação) ferramentas de engenharia, tem-se prototipagem rápida, • Do explícito para tácito (Internalização) engenharia simultânea, DFMA, CAD/CAE, FMEA, entre Esses processos e também o elemento conteúdo são outras. As ferramentas de desenvolvimento fortemente influenciados pelos elementos da infra- organizacional são representadas pelos gerentes peso- estrutura. pesado, equipes autogerenciáveis, organização matricial, Segundo BIRCHALL e TOVSTIGA (1998), a infra- QFD, etc. (HUSTAD, 1996). estrutura incorpora todos os elementos funcionais da Por uma questão de foco, este trabalho estará empresa que suportam e facilitam a administração do concentrado em quatro ferramentas do PDP, a saber: conhecimento. • QFD (Quality Function Deployment) Neste trabalho, o elemento infra-estrutura estará • DFMA (Design For Manufacturing and Assembly) focado na estrutura organizacional, na gestão de recursos • FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) humanos e na Tecnologia de Informação. • Engenharia simultânea Em termos de estrutura organizacional, cabe As ferramentas QFD, DFMA e FMEA foram ressaltar a importância dada às equipes numa estrutura de escolhidas por serem citadas (DE TONI, NASSIMBENI gestão de conhecimento. “O verdadeiro contexto no qual & TONCHIA, 1999) entre as ferramentas e técnicas mais ocorre grande parte da conversão do conhecimento é o disseminadas no processo de desenvolvimento de nível de equipe” (NONAKA E TAKEUCHI, 1995). produto, sendo até mesmo recomendadas em normas de Em termos da gestão de recursos humanos, referência, como por exemplo, a QS9000. FLEURY & FLEURY (2000) destacam algumas Além disso, as especificidades de cada uma dessas políticas, que podem ser potencializadoras ou limitantes quatro ferramentas acabam se complementando e da gestão do conhecimento, como a seleção e o trazendo uma ampla cobertura, no que diz respeito ao desenvolvimento dos recursos humanos e a remuneração processo de desenvolvimento de produto. Como será mais destes. detalhado posteriormente, cada uma dessas técnicas e A Tecnologia de Informação utilizada na Gestão do ferramentas representa o uso de diferentes conhecimentos conhecimento é aquela que não apenas capta e distribui o do PDP.
  4. 4. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 Quanto à engenharia simultânea, o seu destaque se deve ao fato de não se tratar de uma técnica como as 3.2. FMEA demais, se aproximando mais de uma “filosofia”, como destaca HARTLEY (1992): engenharia simultânea é A FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) é um uma maneira de viver. método analítico padronizado para detectar e eliminar A partir de então, o trabalho passa a analisar cada problemas potenciais de forma sistemática e completa uma dessas quatro ferramentas, sempre sob a ótica da (HELMAN, 1995). Em termos de conteúdo do gestão do conhecimento. conhecimento, esta ferramenta está focada no conhecimento dos próprios membros do PDP, em relação 3.1. DFMA aos problemas de qualidade e desempenho do produto advindos do projeto do produto ou do processo de O DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) produção. é um método que ajuda a adequar o produto, da melhor Pelo APQP (Planejamento Avançado da Qualidade maneira, às características da produção e montagem, do Produto), a FMEA é indicada nas fases de projeto e procurando melhorar a qualidade e reduzir o tempo de desenvolvimento de produto (FMEA de produto) e de manufatura-montagem (DUFOUR, 1996). processo (FMEA de processo). (GONZALES & A própria essência do método, ao relacionar projeto MIGUEL, 2000) e manufatura, já indica o fortalecimento do princípio A FMEA permite a hierarquização das causas dos Raciocínio Sistêmico da gestão do conhecimento. problemas, quanto à sua importância, risco, facilidade de Existem alguns princípios básicos do DFMA, que detecção, e estabelece parâmetros para a adoção de direcionam as práticas e técnicas deste método. Esses medidas preventivas ou corretivas (HELMAN, 1995). princípios são conhecimentos no estado explícito (formal e Esta ferramenta vem reforçar um dos princípios da sistemático), mas que, provavelmente, são frutos de gestão do conhecimento: o tratamento do erro. A busca experiência passada. Essa externalização (a passagem da por falhas pressupõe a existência de erros, e o mais experiência, tácita, para as regras, explícitas) torna mais importante, o aprendizado com estes. fácil a disseminação desse conhecimento entre os A análise de produtos e processos, com o intuito de envolvidos no processo de desenvolvimento de produto. descobrir falhas, pode ser caracterizada como um É importante ressaltar que esses princípios genéricos mecanismo de aprendizagem por busca, onde as são direcionadores do projeto, mas as especificidades de informações codificadas na tecnologia do produto e/ou montagem e fabricação de cada empresa também precisam processo precisam ser entendidas, incorporadas e ser consideradas no método do DFMA. É neste ponto que registradas. cabe ressaltar o equilíbrio que deve existir entre o A aplicação desta ferramenta é formalmente conhecimento explícito e o tácito: os princípios do DFMA documentada, através de formulários, o que permite são apenas facilitadores da disseminação do conhecimento, (HELMAN, 1995): mas não devem substituir o conhecimento tácito específico • Padronizar procedimentos. da organização, o que poderia “engessar” o seu processo de • Fazer um registro histórico de análises de falhas, que desenvolvimento de produto. poderá posteriormente ser usado em outras revisões Para a implementação desse método, pode-se fazer de produtos ou processos, e no encaminhamento de uso de algumas práticas, como o projeto de um check-list ações corretivas em produtos similares. a ser utilizado por todos os engenheiros, procedimentos • Selecionar e priorizar projetos de melhoria que para calcular os custos (e outras performances) do sistema deverão ser conduzidos. de produção, ou criar acesso a um “banco” de A documentação expressa a preocupação em componentes, que são consistentes com a arquitetura do explicitar o conhecimento, que estaria tacitamente nas produto e capazes de prover a funcionalidade requisitada pessoas que estão aplicando a FMEA, para poder, então, (CLARK & WHELLRIGHT, 1992). disponibilizá-lo a um maior número de membros do PDP. No parágrafo anterior, fica claro, mais uma vez, o Além disso, essa ferramenta tem em seu papel do DFMA na externalização do conhecimento. procedimento uma preocupação explícita com o Nesse método, as limitações e oportunidades do sistema aprendizado. Uma das fases finais da implementação da de manufatura (equipamentos, mão de obra, materiais, FMEA é a reflexão sobre o processo, onde são verificados etc.) são formalizadas, seja através de princípios, check- (HELMAN, 1995): list, procedimentos ou bancos de dados, para que estejam • Se o cronograma de trabalho foi seguido disponíveis e sejam utilizadas por todos no PDP. • Se o método de trabalho se mostrou adequado Em resumo, o DFMA refere-se à compreensão das • Se buscou-se o consenso interações dos elementos (processo, materiais e mão-de- • Se as conclusões podem ser encaminhadas às chefias obra) nos sistemas de manufatura e montagem competentes (conhecimento sobre a Voz da Fábrica), e à Então, além de explicitar o conhecimento técnico externalização, disseminação e uso destes conhecimentos adquirido com a aplicação da ferramenta, a FMEA no processo de desenvolvimento de produto, para otimizá- permite uma reflexão sobre o próprio processo de los, visando à eficiência na qualidade, custo e tempo de aplicação, permitindo a aprendizagem com experiência manufatura e montagem (DUFOUR, 1996). passada. A Figura 3 traz uma representação da análise da A Figura 2 procura representar a análise do método ferramenta FMEA. DFMA sob a ótica da gestão do conhecimento.
  5. 5. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 interações entre os parâmetros de projeto, que podem 3.3. QFD indicar trade-offs potenciais. A “casa da qualidade” completa é apenas um Segundo CLARK E WHEELRIGHT (1992), o QFD sumário de informações, uma estrutura, através da qual a (Quality Function Deployment) é um método utilizado equipe pode analisar e estabelecer objetivos para os para identificar os atributos críticos para os clientes e para parâmetros críticos (CLARK E WHEELRIGHT,1992). criar uma ligação específica entre esses atributos e os Percebe-se, então, um ciclo de conhecimento parâmetros de projeto. Por esta definição, percebe-se que tácito-explícito na implementação do QFD. O o conteúdo de conhecimento focalizado por esta técnica é conhecimento tácito dos membros da equipe é explicitado o conhecimento da Voz do Cliente. na elaboração das matrizes. Mas este conhecimento Trabalhando em uma equipe, o pessoal de marketing apenas tem valor se internalizado novamente, somado às e os engenheiros, primeiramente, estabelecem os atributos experiências e percepções da equipe, para que esta possa do produto que são críticos para os clientes. Essa equipe fazer as decisões adequadas. também estabelece diferentes pesos que representam a Segundo HAUSER E CLAUSING (1988), a “casa importância relativa dos atributos, na perspectiva dos da qualidade” é um tipo de mapa conceitual que provê clientes. No segundo passo, o time estabelece os meios para o planejamento e comunicação interfuncional. parâmetros de projeto críticos, que devem estar CLARK & WHEELRIGHT (1992) ressaltam que o poder diretamente relacionados aos atributos dos clientes do QFD está justamente no fato de providenciar uma (CLARK E WHEELRIGHT, 1992). linguagem comum e uma estrutura onde as diferentes Através do QFD ainda são ressaltadas as percepções funções possam interagir. Esse método facilita a dos clientes quanto aos parâmetros críticos em termos da compreensão de situações ambíguas e complexas, própria empresa e dos concorrentes e também as identificando os gaps existentes entre o conhecimento de marketing e de engenharia. DFMA • Princípios Externalização • Check-list • Procedimentos • Banco FÁBRICA PDP • Experiências passadas Princípio: raciocínio sistêmico • Limitações • Oportunidades Figura 2 - DFMA sob a ótica da gestão do conhecimento Externalização Produto Processo Aprendizagem Disseminação do por busca conhecimento Princípio: tratamento do erro Reflexão sobre o processo – Aprendizagem com experiência passada Figura 3 - FMEA sob a ótica da gestão do conhecimento
  6. 6. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 Apesar do QFD ser um método para sumarizar o infra-estrutura da gestão do conhecimento: a estrutura conhecimento, a sua força não está em suas matrizes e organizacional em equipe. Essa estrutura facilita a troca sim no reforço a interação e comunicação interfuncional; do conhecimento entre os membros, principalmente, pode-se entender que esse método está mais relacionado quando este não é facilmente formalizado, isto é, está no aos princípios da gestão do conhecimento do que às estado tácito. práticas desta gestão. O QFD está relacionado ao princípio dos Modelos 3.5. Resumo das análises Mentais, pois faz com que as diferentes funções do PDP coloquem suas percepções em evidência, onde são A Tabela 1 procura resumir as influências que os encontrados os gaps de conhecimento, que procuram ser métodos e ferramentas do PDP têm nos elementos da minimizados. gestão do conhecimento (GC). Além disso, esse método fortalece os princípios de Cada uma dessas técnicas e ferramentas está focada Aprendizagem em Grupo e da Cultura de num conhecimento essencial para o processo de Compartilhamento, pois pressupõe sempre o trabalho desenvolvimento de produto; esta diversidade é em equipe e a troca de conhecimento entre seus membros. extremamente positiva para a Gestão do Conhecimento, A Figura 4 representa a ferramenta QFD, com base pois os processos embutidos nessas ferramentas trazem a na análise da gestão do conhecimento. dinamicidade necessária a esses conteúdos. Apesar de pontos em comum, é possível dividir as 3.4. Engenharia Simultânea quatro ferramentas em dois grupos, ao serem analisadas sob a ótica da gestão do conhecimento. As ferramentas “Engenharia Simultânea é uma abordagem DFMA e FMEA têm as suas forças centradas numa sistemática para o desenvolvimento integrado de prática da gestão do conhecimento: a externalização. produtos, que enfatiza o atendimento das expectativas dos Ambas procuram estruturar e formalizar o conhecimento clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como dos envolvidos para que seja mais facilmente cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que disseminado. Em relação ao QFD e à Engenharia as decisões sejam tomadas, no início do processo, em Simultânea, ambas estão focalizadas no fortalecimento grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as dos princípios da gestão do conhecimento. perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com Como o equilíbrio entre esses dois “pilares”, Prática pequenas modificações para produzir consenso" e Princípios, é essencial para a gestão do conhecimento, (PRASAD apud ZANCUL E ROZENFELD, 2000). cabe a organização analisar seu portfolio de ferramentas e Os grupos previstos pela Engenharia Simultânea, práticas do PDP e direcionar seus esforços na busca deste normalmente, são formados por engenheiros de projeto, equilíbrio. de manufatura, pessoal de marketing, de compra e de finanças, além dos principais fornecedores de 4. Conclusões equipamentos e componentes (HARTLEY, 1992). Segundo ZANCUL E ROZENFELD (2000), esta Pela análise dessas quatro ferramentas, pode-se filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, concluir que há forte relacionamento entre gestão do que devem trabalhar em equipes multifuncionais, conhecimento e as ferramentas utilizadas no processo de formadas por pessoas de diversas áreas da empresa. Esta desenvolvimento de produto. Esta conclusão satisfaz às equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, expectativas, pois como citado anteriormente, o mantendo sempre um mesmo núcleo de pessoas, que conhecimento é o recurso mais importante do PDP e as acompanham o desenvolvimento. Todo o trabalho da ferramentas utilizadas neste processo não poderiam deixar equipe deve ser suportado por recursos, métodos e de lidar com este importante elemento. técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, DFMA, Existem métodos e ferramentas do PDP que Taguchi, etc. influenciam mais a dimensão Princípios e outros, as A engenharia simultânea, assim como o QFD, tem Práticas da gestão do conhecimento. Neste contexto, a mais relação com os princípios da gestão do existência dessas ferramentas de forma integrada no PDP conhecimento do que com suas práticas. Esta abordagem é uma maneira de buscar o equilíbrio entre princípios e não está focada em nenhum tipo de conhecimento práticas, que deve sempre existir numa abordagem de específico do PDP; seu foco está na formação de um gestão do conhecimento. ambiente que propicie uma intensa troca de diferentes A busca pelo relacionamento entre gestão do conteúdos de conhecimento. conhecimento e as ferramentas do PDP, objetivo deste Esta abordagem fortalece o princípio do Raciocínio trabalho, serviu a dois propósitos. Primeiramente, Sistêmico, por ressaltar a visão de todo o processo, ressaltar que a gestão do conhecimento não é algo distante envolvendo projeto, produção, venda, compra, etc. Além da realidade das empresas e sim algo que está presente em disso, a engenharia simultânea estimula e é estimulada seu cotidiano, mesmo que de forma não consciente. pelos princípios de Aprendizagem em Grupo e Cultura O segundo propósito é o de direcionar esforços: se do Compartilhamento, pois todo o trabalho deve ser as organizações estiverem conscientes de que as realizado por equipes e não indivíduos. ferramentas utilizadas no seu PDP estão reforçando Além de fortalecer esses princípios da gestão do alguns elementos da gestão do conhecimento, poderão conhecimento, por ter como base o trabalho em grupo, a apenas manter a utilização dessas ferramentas e focar seus engenharia simultânea acaba reforçando um elemento da
  7. 7. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 esforços nos elementos da gestão do conhecimento que quatro ferramentas, além de procurar outras técnicas que não são fortalecidos diretamente. Um exemplo: no caso estejam focadas em outros conteúdos de conhecimento. de uma organização que utilize em seu PDP as quatro A análise sob a ótica da gestão do conhecimento ferramentas analisadas neste artigo, ela deveria focar em pode ser expandida para as demais ferramentas existentes, práticas que estimulem a internalização dos deixando assim, oportunidades para futuros trabalhos. conhecimentos, mecanismo pouco reforçado por estas Aprendizagem em grupo Decisões Modelos Mentais Casa da Qualidade Cultura do Conhecimento Conhecimento Compartilhamento explícito tácito Figura 4: QFD sob a ótica da gestão do conhecimento Tabela 1: Resumo da análise das ferramentas/métodos do PDP com base na Gestão do Conhecimento Método / Princípios da GC Conteúdo focado Processos da GC Infra-estrutura da Ferramenta GC DFMA • Raciocínio Sistêmico • Voz da fábrica • Aprendizagem com experiências passadas • Externalização FMEA • Tratamento do Erro • Conhecimento dos • Aprendizagem por membros do PDP busca • Aprendizagem com experiências passadas • Externalização QFD • Modelos Mentais • Voz dos clientes • Externalização • Aprendizagem em grupo • Internalização • Cultura do Compartilhamento Engenharia • Raciocínio sistêmico (sem foco em um • Estrutura Simultânea • Aprendizagem em grupo conteúdo específico) organizacional • Cultura do em equipe Compartilhamento 5. Agradecimentos 2. BIRCHALL, D. W.; TOVSTIGA, G. Methodology for assessing the strategic impact of a firm’s Os autores agradecem à Fundação de Amparo à knowledge portfolio. Anais do 8º International Forum Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), órgão on Technology Management. Grenoble. França. financiador do mestrado da primeira autora deste artigo. 1998. 3. CLARK, K.B.; WHEELRIGHT, S.C. 6. Referências bibliográficas Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency and quality. New York, The Free Press, 1992. 364p. 1. ARAUJO Jr, C. S. An analysis of the life-cycle of product development tools. In: Anais do 2º Congresso 4. CORSO, M.; PAVESI, S. How management can Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. foster continuous product innovation. Integrated São Carlos. SP. 30-31 Agosto, 2000. Manufacturing Systems. MCB University Press. GEPEQ/DEP/UFSCar – IQFDGDP – NUMA. 2000. 2000. p. 199-211. pp. 59-68. (CD-Rom).
  8. 8. 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto Florianópolis, SC – 25-27 Setembro de 2001 5. CROW, K. Design for manufacturability imperative. In: www.npd-solutions.com DRM Associates. 2000. Endereço para correspondência: 6. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. São Paulo: Publifolha, 1999. Fernanda Menezes Ferrari DEP – UFSCar 7. DE TONI, A.; NASSIMBENI, G.; TONCHIA, S. Rua São Pedro, 1025 Innovation in product development within the CEP: 13880-000 Vargem Grande do Sul – SP electronics industry. Technovation. 19. 1999. p. 71- Fone: (19) 641-1457 Fax: (19) 641-1023 80. ferferrari@uol.com.br 8. DUFOUR, C. A. Estudo do processo e das ferramentas de reprojeto de produtos industriais, como vantagem competitiva e estratégia de melhoria constante. Florianópolis, Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, 1996. (Dissertação). 9. FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L . Aprendizagem e Inovação Organizacional. Atlas. 1995. 10. GONZALES, J.C.S.; MIGUEL, P. A. C. APQP: uma ferramenta para estruturação do desenvolvimento de produto. In: Anais do 2º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. São Carlos. SP. 30-31 Agosto, 2000. GEPEQ/DEP/UFSCar – IQFDGDP – NUMA. 2000. pp. 147-156. (CD-Rom). 11. HARTLEY, J.R. Concurrent engineering. Portland, OR, Productivity Press, 1992. p. 143-161. 12. HAUSER, J.H.; DON CLAUSING. The house of quality. Harvard Business Review. May-June. 1988. p.63-73. 13. HELMAN, H.; ANDERY, P.R.P. Análise de falhas (aplicações dos métodos de FMEA-FTA). Belo Horizonte, UFMG/FCO, 1995. 14. HUSTAD, T. P. Reviewing current practices in innovation management and summary of selected best practices. In: The PDMA Handbook of New Product Development. Product Development Management and Association (PDMA). 1996. 15. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Editora Campus. 1995. 16. OLIVEIRA, M. M. J. Aprendizagem Organizacional: Vantagem Competitiva em Ambientes Turbulentos. Economia & Empresa, São Paulo, v. 3, n. 4. 1996. p. 4-19 17. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller. 1990. 18. TOLEDO, J.C. Gestão da Mudança da Qualidade de Produto. Revista Gestão & Produção, DEP/UFSCar, v.1, n.2, 1994, p.104-124 19. ZANCUL, E.; ROZENFELD, H.. Conceitos básicos – Engenharia Simultânea. Site: www.numa.org.br . 2000.

×