1. Balanced Scorecard “ El éxito comienza con la voluntad” Jim Rhom

3. PARA ENTORNOS ESTABLES Sistemas Tradicionales BARRERA DE APRENDIZAJE El 85 % de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de la estrategia BARRERA DE OPERACIÓN El 60 % de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias BARRERA DE LA GENTE El 25 % del personal de las empresas se siente motivado y comprometido 9 de 10 empresas fallan por la ejecución de la estrategia BARRERA DE LA VISIÓN Solamente el 5 % de los trabajadores entiende la estrategia

7. TALLER No. 8 “ PENSAMIENTO SISTÉMICO”

8. ANÁLISIS DE PROBLEMAS CON PENSAMIENTO SISTÉMICO Hay que ver el verdadero problema (real) ¿Que hay que hacer para abordar la estrategia correcta? Pensamiento Sistemico Un problema no es la ausencia de sus solución, sino un estado existente negativo Falta de repuestos : Incorrecto Equipo no funciona : Correcto Incumplimiento de entregas: Incorrecto Clientes no satisfechos : Correcto

9. ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE FORMA SISTÉMICA ÁRBOL DE PROBLEMAS Ejemplo: Empresa de Transporte Efectos Problema central Causas PERDIDA DE CONFIANZA EN LA EMPRESA TRANSPORTADORA Problema PASAJEROS HERIDOS O MUERTOS PASAJEROS LLEGAN TARDE CONDUCTORES IMPRUDENTES VEHÍCULOS MALAS CONDICIONES CALLES MAL ESTADO VEHÍCULOS OBSOLETOS FRECUENTES ACCIDENTES Pensamiento Sistemico

12. ... Facilitan la creación de ... ... Inducen a la captación de ... ... Producen beneficios y generan ... Cadena Causativa Ejes de la Estrategia Empresarial “ Unos recursos humanos adecuadamente formados, motivados y comprometidos ... ... Procesos internos eficaces y eficientes que a su vez ... ... Clientes fieles y rentables que ... ... Unos resultados financieros satisfactorios “

15. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE ¿Por que nuestro flujo de caja esta deficiente? ¿Por que las ventas han disminuido? ¿Por que la calidad del producto es inferior al de la competencia? ¿Por que no tenemos personal calificado para el control de calidad? No hay control de calidad Deficiente calidad del producto No hay cumplimiento de estándares Incremento de reclamos Ha disminuido el volumen de ventas y clientes CASH FLOW DEFICIENTE Desarrollar competencias en control de calidad Mejorar calidad del producto Cumplir estándares Disminuir reclamos Aumentar volumen y numero de clientes MEJORAR FLUJO DE CAJA SOLUCIÓN Enlace Causa - Efecto

16. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE Disminuir rotación de personal Controlar inventarios Disminuir ciclos de despachos Hacer entregas plenas satisfacción Fortalecer lealtad de clientes Mejorar rotación de inventarios Entrenar en clasificación y control de inventarios Actualizar software Optimizar estructura de bodega Mejorar eficacia en cartera Enlace Causa - Efecto

17. Como herramienta de medición en la gestión estratégica Balanced Scorecard

18. Evolucion del Enfoque BSC 1.970 Dirección Objetiva 1.980 Calidad Total 1.990 Reingeniería 1.992 Sistema de Medición 1.996 Sistema de Gestión 2.000 Sistema de Gestión Estratégico + 2.000 BSC

20. ESTRATEGIA SALUD FINANCIERA EMPLEADOS EMPODERADOS BSC Traduce la Vision y la Estrategia en Accion BSC Visión DEL NEGOCIO CLIENTES SATISFECHOS MEJORAMIENTO CONTINUO

21. Indicador Impacto KPI Indicador Inductor Driver INDUCTOR (Driver): Nos dicen si hemos hecho lo que teníamos que hacer INICIATIVAS: Acciones tomadas para intentar cumplir los resultados propuestos DE IMPACTO (KPI): Nos dicen si el objetivo se ha cumplido OBJETIVO: Aquello que queremos conseguir INDICADORES OBJETIVOS CATEGORÍAS Balanceo INICIATIVAS OBJETIVO VISIÓN/MISIÓN ESTRATEGIA

22. El BSC identifica donde se construye y destruye el valor Indica donde canalizar adecuadamente los recursos Identifica donde se requieren acciones correctivas Integracion de las Perspectivas Perspectiva Financiera Crecer los ingresos por Ventas Perspectiva Cliente Lograr satisfacción del cliente Perspectiva Procesos Inter. Diseñar productos de calidad Perspectiva A. y Desarrollo Aumentar la productividad por empleado

23. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es la representación en una estructura coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre si, medidos con los indicadores de desempeño y gestión, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Integracion de las Perspectivas

24. Marco Conceptual ESFUERZO EXTRA Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala al logro de uno o varios objetivos estratégicos INICIATIVAS RAMAL / SEGMENTO Un conjunto de objetivos estratégicos del mapa de enlaces VECTOR ESTRATÉGICO VALOR Valor del indicador en un tiempo dado META NIVEL DE LOGRO Mide el nivel de logro / que tanto hemos alcanzado el objetivo estratégico INDICADOR ESTRATÉGICO ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y mostrados gráficamente MAPA DE ENLACES CAUSA EFECTO LOGRO A donde queremos llegar, lo que queremos lograr, lo que estamos persiguiendo OBJETIVO ESTRATÉGICO DIMENSIÓN Aspecto clave para la formulación de la estrategia PERSPECTIVA

25. Visión: Donde y como queremos ver la empresa en un futuro definido? COMPONENTES ESENCIALES : Estrategia: Que haremos para llegar allá? Diagnostico situacional: Que necesitamos “monitorear y hacer bien” para cumplir las estrategias? Que metas precisamos alcanzar para cumplir el objetivo? Indicadores claves de desempeño: (Obj. Estratégicos, indicadores y metas claves de desempeño - Fin.- Cli.-Pro.-Apr. -) Comò evaluamos nuestra gestión? El BSC no define la estrategia, la estrategia tiene que estar definida para poder aplicarla Gestion Estrategica y BSC

28. ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? ¿Cómo mantendríamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Dimensiones del BSC PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA CLIENTE PERSPECTIVA APRENDIZAJE

30. TALLER No. 9 “ PERSPECTIVAS”

34. FINANZAS SANAS CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS PERSONAL COMPETENTE Mejorar productividad Consolidar outsourcing Lograr estándares de desempeño superior Diferenciar productos actuales Ampliar conocimiento tecnológico Mantener personal competente Aprender e innovar constantemente Equipos Productivos Estándares Excelencia Generar Valor Crecimiento Sostenible Desarrollar alianzas Centrarse en clientes VIP Aumentar satisfacción Incrementar participación en el mercado Mejorar Rotación de inventarios Controlar costos operacionales Incrementar ingresos Equilibrar Cash flow MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA DE CONFECCIONES ABC S.A.

38. Perpectiva cliente CUOTA DEL MERCADO Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios RENTABILIDAD DE CLIENTES Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente RETENCION DE CLIENTES Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones con sus clientes SATISFACCION DE CLIENTES Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido INCREMENTO DE CLIENTES Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios

40. Incluye tanto la identificación de nuevas necesidades o mercado como el diseño y desarrollo de los productos/servicios para satisfacer los mismos Procesos de Innovación Procesos de Operaciones Procesos de Servicio Postventa Se refiere a la fabricación y entrega de los productos servicios. Comienza desde que se recibe el pedido de un cliente hasta que el producto/servicio llega a las manos del cliente Se refiere al servicio que se da al cliente luego de haber recibido el producto/servicio. Incluye actividades como atención a reclamos, servicio de mantenimiento, cobertura de garantía, procesamiento de pagos, etc. EL BSC RECOMIENDA DEFINIR UNA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS INTERNOS Perspectiva proceso interno Identificar necesidades de clientes Identificar mercados Crear el producto o servicio diferido Elaborar producto o servicio Entregar producto o servicio Servicio al cliente Necesidades del cliente satisfecho

41. CONSTRUYAMOS LA CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS CLAVES EMPRESA ABC S.A. La cadena de valor es el conjugo de procesos concatenados y secuenciales que llevan a cabo la misión de la empresa. La cadena de valor involucra procesos de diseño, producción, distribución, marketing y ventas, y servicio al cliente CLIENTE CLIENTE Centrarse en clientes VIP Incrementar satisfacción Desarrollar alianzas Perspectiva proceso interno Ventas Diseño Confección Logística Canales Servicio

43. Competencias personales Infraestructura tecnológica Clima laboral SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO RETENCIÓN DEL EMPLEADO PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO CONOCIMIENTO Perspectiva de aprendizaje

44. Analisis para construir el Mapa Estrategico FINANZAS ¿Los objetivos e indicadores financieros describen como daremos satisfacción a las expectativas de los accionistas? CLIENTES ¿Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la proposición de valor que seguiremos para lograr las metas financieras? PROCESOS INTERNOS ¿Hemos identificado los procesos internos clave en que nos debemos destacar para cumplir con las expectativas de los accionistas y clientes? APRENDIZAJE ¿Los objetivos e indicadores de los empleados describen las habilidades, la estructura de información y la coordinación que os permite destacarnos en nuestros procesos?

45. Los mapas deben proyectarse a mínimo a cinco (5) años “ Mapa Estratégico” Es el medio para describir, medir y alinear los activos intangibles para un desempeño superior Construyendo el Mapa Estrategico

47. Una vez definidas las perspectivas de medición, se inicia la construcción del mapa Estratégico, para describir y concatenar los principales aspectos de la Estrategia Corporativa El proceso de mapeo debe definirse a corto, mediano y largo plazo Es ayer y nos lo da la parte financiera Es hoy y depende de los procesos y los clientes Es mañana y se obtiene del aprendizaje El mapa estrategico C orto: M ediano: L argo:

48. “ Es una representación visual de una estrategia, de los procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución. Un mapa estratégico demostrara a los empleados como sus trabajos se ligan a los objetivos totales de la organización” Robert Kaplan ¿Cuando no sabemos para donde vamos?, ¿Cuando no conocemos donde estamos?, ¿Nos preguntamos hacia donde vamos? ¿Qué hacemos en ese momento? El Mapa Estrategico

49. Objetivo FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Crecimiento ... ... Rentable... ... Sostenibles con buenos cimientos... Solidez Personas, Organización, Tecnología y Recursos Materiales Proposición de valor cliente Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Crear Valor Crecimiento Rentabilidad Elementos basicos del ME

50. Productividad Crecimiento de Ingresos Sostener valor para el accionista Imagen Relaciones Atributos Productos / Servicios Gerencia de Procesos Operacionales Gerencia de Procesos Con el cliente Procesos de Innovación Procesos Regulativos Sociales Capital Organizacional Capital de Información Capital Humano No.1 Los Indicadores Financieros , proveen lo tangible de la creación de valor No.2 Las Propuestas de Valor para el cliente, definen las fuentes de valor No. 5 Las Relaciones Causa y Efecto , definen la lógica para convertir los activos Intangibles en resultados Tangibles No. 3 Los Procesos del Negocio , crean valor para los clientes y accionistas No. 4 Los Activos Intangibles , tienen que alinearse con la estrategia Elementos basicos del ME PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE PROCESOS

55. ESTRATEGIA A SELECCIONAR Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de liderazgo en producto : “El mejor producto – Investigación & Desarrollo” Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de intimidad con el cliente : “Marca de confianza” Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca Estrategia de excelencia en servicio : “Comprador inteligente” Atributos producto o servicio Relaciones Imagen Requisito Diferenciador

56. Perspectiva Cliente Diferenciar la estrategia requiere de diferentes propuestas de valor para retener y atraer los segmentos de clientes Propuesta de valor diferenciada EL COSTO TOTAL MAS BAJO “ LA MEJOR COMPRA” Desarrollar una combinación de precio, calidad y facilidad de compra que nadie mas pueda igualar: Toyota Mac Donalds Dell Computer Wall Mart Southwest Airlines Bavaria - Aguila LÍDER EN PRODUCTOS “ EL MEJOR PRODUCTO” Desarrollo continuo de productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior: Sony Mercedez Benz Merck Jhonson & Jhonson Intel Alpina SOLUCIÓN PARA CLIENTES “ SOLUCIONES TOTALES” Construir relaciones con los clientes, brindando un paquete de productos y servicios que ellos necesitan: IBM Mobil Davivienda SISTEMAS INTEGRADOS “ EL MEJOR ESTÁNDAR” Proveen la plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores que viene juntos: Microsoft Visa Master Card Paginas Amarillas ETB

60. PROYECTEMOS EL EJEMPLO DEL BANCO Valor para él accionista (Pesos) Tiempo (Años) Procesos de Gerencia de Operaciones Vía corta 6 – 12 meses Vía media 12 – 24 meses Vía larga 24 – 48 meses Procesos de Gerencia de Clientes Procesos de Gerencia de Innovación Procesos Regulativos y Sociales Valor para el accionista a largo plazo Buen Ciudadano Innovación de Productos Gerencia de Clientes Efectividad Operacional 1 2 3 4 5

62. LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LOS INTANGIBLES Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros, usualmente el impacto es de segundo o tercer orden Entrenamiento Tecnología de Información Calidad del Servicio Confianza de Clientes Retención de Clientes Ingresos La lógica causa – efecto define como los activos intangibles son convertidos en resultados tangibles Alinear los activos intangibles con las prioridades estratégicas, es la clave para la creación de valor

65. RESUMIENDO TIEMPO DE DURACIÓN DEL PROCESO RETENCIÓN DEL CLIENTE ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS ROIC BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIÓN Objetivo Indicador Meta Iniciativas Cual es la estrategia a implementar Como monitorear el comportamiento del objetivo El nivel de desempeño del indicador planteado Procesos de programación para alcanzar la meta Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje Objetivo Tiempo de duración del proceso Meta 3 días Presupuesto $ 3.400.000 Iniciativa Plan TOC Indicador Tiempo de entrega