BENCHMARKING

1. UTP
VI Ciclo –Turno Día
AREQUIPA – 2014

2. INDICE
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 1
I. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 1
1.1. Objetivo general..................................................................................................................... 1
1.2. Objetivo especifico ............................................................................................................... 1
II. PERSPECTIVA HISTORICA:................................................................................................. 2
III. DEFINICIÓN:........................................................................................................................... 3
IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING: .................................................................................... 3
V. VENTAJAS DE BENCHMARKING: ..................................................................................... 3
VI. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................................... 4
VII. FASES DE BENCHMARKING............................................................................................... 5
VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEÑO DEL BENCHMARKING:......................... 6
IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING ............................................................................ 7
X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:................................................................. 8
XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING: ........................................................... 9
XII. CONCLUSIONES:................................................................................................................. 13
XIII. BIBLIOGRAFIA: ....................................................................Error! Bookmark not defined.

3. INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que
describa de forma clara lo que es benchmarking.
I. OBJETIVOS
1.1.Objetivo general
 Identificar e indagar los aspectos más relevantes de diferentes prácticas
empresariales, que sirvan para mejorar los procesos en busca de un mejoramiento
continuo.
1.2.Objetivo especifico
 Identificar y comprender las prácticas que les ayudaran a alcanzar nuevos
estándares de desempeño.
 Cumplir sus metas en una orientación externa.

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II. PERSPECTIVA HISTORICA:
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en
una herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características
del producto.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades
diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás
a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

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III. DEFINICIÓN:
Es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores
prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente
el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING:
 Establecer y definir una estrategia.
 Implantar procesos de reingeniería y sistemas de negocio.
 Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
 Llevar a cabo la planificación estratégica y el establecimiento de metas.
 Resolver problemas.
 Enriquecer las ideas.
 Comparar la actuación del mercado y evaluar.
 Facilitar y acelerar el cambio.
V. VENTAJAS DE BENCHMARKING:
 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como
otros si pueden.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia,
con el mercado.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Enriquecer las ideas.
 Comparar la actuación del mercado y evaluar.
 Facilitar y acelerar el cambio.

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VI. TIPOS DE BENCHMARKING
 Interno: Identifica y compara los estándares de desarrollo interno de una organización.
Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas; Campo de visión
limitado, Sujeta a prejuicios internos.
 Competitivo: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los
productos de la organización en el mercado.
 Funcional: Comprende la identificación comparativa con otras empresas pertenecientes al
mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no
compiten en el mismo mercado.
 Genérico: El socio elegido es seleccionado por su condición de ser la organización mejor, con
independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una función similar o producto
semejante.

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VII. FASES DE BENCHMARKING
1. Planificación: Identificar lo que debe someterse a estudio a personas u organizaciones
relacionadas con la investigación, búsqueda de mejores prácticas, Identificar con quien se hará
la comparación, Determinar el método para obtener la información.
2. Análisis:
- Recogida de información interna: Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores
que utilizan las empresas, para facilitar la comparación. El instrumento fundamental que
sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta de Pérdidas y
Ganancias. Además se deben desagregar los costes totales en función de su origen.
- Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la empresa
objetivo de un benchmarking. generalmente se distingue entre fuentes de publicaciones,
bases de datos informatizadas ya existentes, archivos.etc
3. Integración:
Una vez analizadas las actividades, técnicas y procesos aplicados, se debe establecer un plan de
mejoras para la empresa; sin embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser
muy diferentes y no todas ellas pueden aplicar procesos similares se debe establecer metas
funcionales.
4. Acción: Realizar un plan de mejoras, implementar acciones específicas y supervisar el
progreso, delimitar las fechas límite de implantación de mejoras.
5. Madurez: Se lograra una posición de liderazgo e integrar las practicas a los procesos.

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VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEÑO DEL BENCHMARKING:
 Identificación: El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para
decidir qué analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del
negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa. No es fácil decidir qué
es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello.
Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misión y los planes a largo
plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el
futuro de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking
tendrá relación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor
importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:
- Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfacción al cliente.
- Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
- Un rendimiento que le gustaría alcanzar.
- Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
 Asimilación:
Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en
documentarlos propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de
benchmarking elaborará el mapa o diagrama de flujo del proceso. Lo fundamental de este
paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así mismo: una vez que
comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácil
compararlo con el de los competidores. La elaboración del mapa o diagrama de flujo
también nos va a ayudar a:
- Proporcionar una visión general del proceso.
- Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.
- Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos
problemáticos o conflictivos.
- Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso,
muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde
puedan surgir problemas.

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- Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente
definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto de
proceso.
- Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener
claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se
modificara algún paso en el mismo.
- Se lograra determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las
fuentes de información y los métodos de recolección de datos.
 Adaptación:
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo
hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (¿Quién
es el mejor?), es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa
donde averiguará cómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus
procesos, prácticas y métodos de trabajo. Los resultados que se obtienen después de una
actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos,
asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el
momento de ser capaz de:
- Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
- Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para
adoptarlas mejores prácticas.
- Poner en marcha estos planes de acción.
- Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al
principio generales, y luego más específicos, como:
- Actividades detalladas a desarrollar.
- Calendario de actividades.
- Asignación de responsabilidades
IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Alto costo.
 Se requiere recurso humano capacitado.
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

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 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria
mejora de desempeño. La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar
encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o
reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. Algunos factores que conducen a las compañías
al benchmarking son:
- Compromiso hacia la calidad total.
- Orientación al cliente.
- Tiempo de producto a mercado.
- Tiempo de ciclo de manufactura.
- Desempeño financiero.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua son los
siguientes:
- El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas
en las que la compañía está muy atrás.
- El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas
y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.
- Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o
mejorado.
- Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta
y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como
el mejor o abandonar el negocio.
- El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora
rápida, significativa de procesos o prácticas.

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XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING:
1. Conseguir el compromiso de la dirección: Benchmarking requiere mucho tiempo de
gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.
Necesita autorización de la dirección. El intercambio de información sobre procesos
también requiere autorización.
2. Delinear tus propios procesos:
Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en
tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del
proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos. Los procesos deben
caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.
3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos: Los procesos débiles son
candidatos a cambio radical vía benchmarking, los fuertes no lo serán inicialmente; es
mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua, Puede ser difícil clasificar los procesos en
débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos.
4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking: Nunca hagas
benchmark a un proceso que no deseas cambiar, los procesos en la lista de
benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.
5. Formar equipos de benchmarking: Los equipos que harán el benchmarking
deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor
para reconocerlas diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe
incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la
contraparte.
6. Investigar al mejor en su clase: Que puedas encontrar y que esté dispuesto, puesto
que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria
diferente.

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7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase: El equipo decide con el que
preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe
recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de benchmarking
aportan algún beneficio para ambas partes.
8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking: El equipo contacta al socio
potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking.
Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y
autoridad necesaria en la potencial compañía. El acuerdo contendrá organización de
visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y puntos de contacto.
9. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio,
trate de determinar los factores y procesos subyacentes:
¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?
¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM Mejora Continua, Faculta miento
de personal, uso de estadística?
10. Analizar datos y establecer la brecha:
Con los datos en la mano. Compararlos contra losdatos tomados de tu proceso. En
la mayoría de los casos, el equipo establecerá labrecha (diferencia de desempeño
entre los dos procesos) numéricamente.
11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla: Suponga que el equipo
decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La
implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se
hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantación
física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o
clientes.
12. Implementar el cambio: La etapa más fácil de todos puede ser la implantación,
suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución sea

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pegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos
personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse
rutinarios.
13. Monitorear: Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño
debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que
la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención
constante: monitoreando.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo: El objetivo final del benchmark es
convertirte en el mejor -en-su-clase, esto hace que aquellos con procesos mejor es
en su clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño, es posible que las
nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu
socio de benchmarking, si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor en su
género.

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XII. CONCLUSIONES:
I. Es una buena estrategia aplicar el proceso de Benchmarking a las empresas
(organizaciones) ya que es la metodología más apta y fácil para mutualizar
experiencias, práctica de análisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan
el interés de los participantes, y la utilidad de la información compartida por los
integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores
críticos de éxito, condiciones o variables que influyen directamente en el éxito de los
negocios.
II. El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la
información. Por otra parte permite comparar prácticas con empresas que actúan en el
mismo contexto socioeconómico.
III. En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones;
crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los
directores y gerentes dónde su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y
crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento
continuo.
IV. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar
un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se
adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor.