1. GIOVANI ALBERGATORI
VERSILIA
IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLE AZIENDE ALBERGHIERE
Forte dei Marmi 27-10-2010

2. IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE ALBERGHIERE
0) ANALISI DI BILANCIO - RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO
1) LINEE INTRODUTTIVE
2) IL PIANO DI SVILUPPO
3) ANALISI STRATEGICA
4) STRATEGIA COMPETITIVA
5) IL PIANO DI MARKETING
6) IL PIANO DEGLI INVESTIMENTI
7) IL PIANO OPERATIVO
8) IL PIANO ORGANIZZATIVO
9) IL PIANO ECONOMICO
10) IL BUDGET ECONOMICO
11) IL PIANO FINANZIARIO
12) CONTABILITA' ANALITICA - ANALISI DEI COSTI
13) LA CONTABILITA' PER CENTRI DI COSTO
14) TIPOLOGIA DI COSTI
15) BREAK EVEN POIT
16) FULL-COSTING & DIRECT-COSTING
17) LEVA FIANZIARIA
18) CUSTOMER SATISFACTION
19) LO YIELD MANAGEMENT
20) INDICI DI BILANCIO FONDAMENTALI
22) CASO PRATICO

3. INTRODUZIONE
Il settore alberghiero e’ caratterizzato
da:
• una offerta organicamente rigida
(ovvero le strutture non si
ridimensionano in funzione della
domanda)
• dall’altro da una domanda
tendenzialmente elastica e
stagionale

4. Questi fattori strutturali, in concomitanza con quelli congiunturali (un
evento imprevisto, crisi economiche, o eventi meteorologici: una
nevicata in montagna oppure una situazione di maltempo
permanente possono compromettere spesso il risultato di una intera
stagione) rendono tutt’altro che agevole la gestione della propria
azienda.
Ecco che un numero sempre maggiore di aziende per
anticipare i risultati delle proprie strategie e decisioni
economiche utilizzano sistemi di controllo (tra cui la
pianificazione aziendale) che hanno il compito di
monitorare tutto quello che succede in azienda
analizzando piu’ scenari alternativi per suggerire infine
all’imprenditore il comportamento corretto da seguire per
raggiungere il maggior vantaggio competitivo.

5. Il controllo di gestione non e’
altro che una serie di passi
intelligentemente studiati per
realizzare un piano
sequenziale idoneo al
raggiungimento del massimo
profitto aziendale.

6. RETORICA O REALTA’
RICORDA: CHE IL MASSIMO PROFITTO
AZIENDALE SPESSO NON DETERMINA SEMPRE LA
MAGGIOR SODDISFAZIONE PER L’IMPRENDITORE
IL QUALE POTREBBE AVERE ALTRI INTERESSI
PERSONALI OLTRE AL MERO E “VILE” SCOPO DI
LUCRO……

7. IL PUNTO DI PARTENZA DI UNA ATTENTA ANALISI
AZIENDALE E’ CERTAMENTE LA REALIZZAZIONE DI
UN PIANO DI SVILUPPO OVVERO DI UNA
PIANIFICAZIONE STRATEGICA TEMPORALE CHE
DETTA LE LINEA GUIDA DI COMPORTAMENTO PER
IL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBBIETTIVO
PREFISSATO

8. CONTROLLI DI GESTIONE
• CONTROLLO ANTECEDENTE
• CONTROLLO CONCOMITANTE
• CONTROLLO SUSSEGUENTE

9. IL PIANO DI SVILUPPO

10. Piano di sviluppo: strumento essenziale nella
realizzazione di un progetto di controllo di gestione
aziendale.
Elemento primario che mira a modificare o consolidare
il ruolo dell’impresa nel suo contesto economico, ed a
migliorare la forza competitiva attraverso l’ausilio delle
proprie risorse e di quelle potenzialmente acquistabili.

11. In termini pratici il Piano di sviluppo traccia le seguenti
linee guida:
1) aiuta l’imprenditore a prevedere gli eventi e ad
anticipare le proprie mosse
2) aiuta l’imprenditore a tracciare le linee guida di
comportamento futuro
3) aiuta l’imprenditore nei rapporti con i propri
collaboratori
4) aiuta l’imprenditore a stabilire patti e sinergie con gli
interlocutori esterni.

12. I destinatari del piano di
sviluppo
• i soci o l’imprenditore
• Personale
• Operatori esterni, banche
investitori
• Ampliare la struttura ad altri soci

13. Analisi strategica
Analisi particolareggiata ed
obbiettiva della propria storia.
Della posizione di mercato
occupata, della collocazione
nell’area di riferimento,
determinazione dei propri punti di
debolezza e di forza, della
tipologia di clientela servita ecc…

14. 2. Strategia competitiva
Parte essenziale del Piano di sviluppo: analisi
completa dell’assetto concorrenziale diretto
ed indiretto, mercato di sbocco e opportunita’
di conquista di nuovi mercati….
Specializzazione del settore clientelare,
miglioramento della propia qualita’ dei servizi
e di immagine nel mercato….

15. 3. Il piano di marketing
Analisi dei gusti e delle esigenze della clientela in base
alla cultura ed al posizionamento territoriale al fine di
centrare gli obbiettivi di vendita e realizzare la massima
customer satisfaction in particolare analisi focalizzata
su:
• Prezzo
• Servizio offerto
• Promozione e pubblicita’
• Distribuzione e canali di vendita

16. 4. Il piano degli investimenti
Analisi e determinazione delle risorse
disponibili e necessarie per il raggiungimento
degli obbiettivi prefissati.
Valutazione obbiettiva delle proprie realta’
economiche e della propia forza facilita’ e/o
difficolta’ di accesso al credito e al mercato
finanziario.

17. 5. Il piano operativo
In termini pratici il Piano operativo e
strettamente correlato al Piano degli
investimenti in quanto lo stesso e’ utile al
coordinamento temporsle dell’entrate in
funzione di tutti i beni e servizi che l’impresa
ha deciso di dotarsi (crediti finanziamenti
mezzi propri liquidita’ ecc.. Ma non solo anche
materiale, dilazioni debiti, personale e molto
altro…

18. 6. Il piano organizzativo
Il piano organizzativo determina il
comportamento da tenere nella prospettiva
dell’organico aziendale in particolare
riferimento al personale dipendente ma non
solo, collaboratori, soci, familiari associati
ecc…
• Incremento occupazionale
• Motivazione delle risorse umane
• Cambi di ruolo
• Valutazione del costo personale

19. 7. Il piano economico
Detto anche budget economico
ovvero la quantificazione in termini
di ricavi , costi e risultati attesi
delle strategie formulate.
Costruzione prudenziale di conti
economici prospettici, previsionali
e/o consuntivi

20. BUDGET ECONOMICO
Il budget economico rappresenta
un fondamentale strumento alla programmazione e alla
valutazione delle attivita’ aziendali e delle aree
specifiche.
Nel settore alberghiero assume particolare importanza
certamente il budget dell’area room division cioe’ il
valore corretto di determinazione del volume di vendita
delle camere e la fissazione del prezzo ottimale. (meglio
precisato in seguito)

21. 8. Il piano finanziario
Determinazione certa o presumibile
della necessita’ di risorse finanziarie
future e la sua eventuale fonte di
copertura.
Valutazione astuta delle varie forme di
finanziamento possibili studio dei flussi
finanziari, previsione dei tassi di
interesse, leva finanziaria….

22. ANALISI DELLA
CONTABILITA’
ANALISI DEI COSTI

23. DEFINIZIONE DI
CONTABILITA’ ANALITICA
La contabilita’ analitica e’ uno
strumento del Controllo di
Gestione che ha lo scopo di
identificare e valutare le varie
unita’ elementeri che compongono
una struttura alberghiera al fine di
poterne valutare i relativi
rendimenti.

24. I PRINCIPALI SETTORI DI CONTABILITA’ ANALTICA
DELLE STRUTTURE ALBERGHIERE SONO I
SEGUENTI:
* Camere
* Ristorazione
* Cerimonie
* Bar
* Centro benessere
* Centro congressi
* Attrezzature sportive

25. Per ognuno dei precedenti centri di divisione e’ possibile
sviluppare un autonomo conto economico e determinare
cosi’:
l’eventuale produttivita’ e redditivita’ individuale cosi’ da poter meglio
intepretare punti di forza e di debolezza della propria attivita’
analizzando accuratamente i singoli settori.
Ovviamente questo comportamento permette di intervenire
direttamente e con maggior precisione e incidenza su quelle variabili
che rallentano il raggiungiemnto dell’obbiettivo prefissato
dall’imprenditore e di esaltare quelle che invece lo accelerano.
Tale metodo viene anche comunemente detto contabilita’ per Centri
di Costo.

26. La contabilita’ per centri di
costo e’ il metodo piu’ diffuso
si raccolgono i costi in centri
per poi imputarli ai
prodottiservizi

27. DEFINIZIONE DI COSTO
• Il costo e’ una variazione o componente
negativa dell’asse finanziario, sempre
connessa al processo pruduttivo e
quindi in diverse percentuale
responsabile della realizzazione di un
ricavo.

28. DISTINZIONE DEI COSTI
- costi fissi
- costi variabili
- costi speciali
- costi comuni
- costi diretti
- costi indiretti
- costi controllabili e incotrollabili
- costi parametrici, discrezionali, vincolati

29. COSTI FISSI:
Si tratta sostanzialmente di quei costi che non variano al
variare delle quantita’ vendute e sono pertanto indipendenti
dal valore delle vendite

31. COSTI VARIABILI:
Di contro i costi variabili sono quei costi il cui ammontare
varia in proporzione alle variazioni delle vendite in caso
di vendite uguali a zero risultano pari a zero.

33. COSTI SPECIFICI O COMUNI
Si definiscono specifici i costi immediatamente imputabili ad una data unità
organizzativa aziendale, es: centro di costo, centro di responsabilità. Negli
altri casi si parla di costi comuni. E’ da notare che la caratteristica di
specifico o comune non è strettamente legata alla natura del costo ma alla
possibilità concreta o alla convenienza pratica di imputazione a uno degli
oggetti descritti. Nel controllo di gestione , si rinuncia talvolta a trattare
come specifici alcuni costi pur tecnicamente attribuibili con precisione. Ciò
avviene nei casi in cui la rilevazione specifica sarebbe eccessivamente
onerosa rispetto ai benefici che produrrebbe. Si pensi al costo dell’energia
elettrica. Questo è tecnicamente imputabile con precisione a ciascun
reparto solo nel caso in cui si potesse installare un contatore in ogni locale.
E’ tuttavia evidente che questa soluzione sarebbe generatrice di costi
eccessivi rispetto ai benefici economici che una tale precisione potrebbe
favorire.

34. COSTI DIRETTI O INDIRETTI
Si definiscono costi diretti quelli direttamente imputabili all’oggetto
dell’output del processo di produzione economica aziendale, es: ai
singoli prodotti/prestazioni, o ad una determinata fase di un processo
di produzione. Tutti gli altri costi che emergono dall’attività
produttiva, ma non direttamente attribuibili ad uno degli oggetti
indicati, si definiscono costi indiretti.

35. COSTI CONTROLLABILI O INCONTROLLABILI
• I COSTI CONTROLLABILI SONO QUELLI CERTI O
LIMITATAMENTE PREVEDIBILI
• I COSTI INCONTROLLABILI SONO QUEI COSTI
DEI QUALI NON SE NE CONOSCE L’ESISTENZA
O LEGATI AD EVENTI INCERTI FUTURI E NON
PREVEDIBILI

36. ESEMPIO:
Personale: CF
materie prime o di consumo: CV
Servizi: CV
Locazione: CF
Interessi passivi: CF
Ammoprtamenti: CF

37. Attenzione pero’:
non sempre e’ cosi’ netta la divisione vi possono essere infatti
alcuni costi che possono avere contemporaneamente una
componente sia fissa che in parte variabile:
all’interno del personale ad esempio ci sono casi in cui
l’assunzione di nuovi dipendenti varia in proporzione al
volume delle vendite o anche al crescere del numero delle
presenze dell’albergo.
Le spese per le utenze come ad esmpio l’energia quota fissa
ma anche quota variabile in funzione delle camere occupate
ecc…
detti costi sono chiamasti per questo motivo COSTI
SEMIVARIABILI
Questo e’ l’elemento discriminante e la variabile che
determina la sostanziale incertezza e complessita’ nel
controllo di gestione e a volte il suo insuccesso…

38. COSTI TOTALI
SONO DETERMINATI DALLA SOMMA
DEI COSTI FISSI PIU’ I COSTI
VARIABILI (CT)

40. L’ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK
EVEN ANALYSIS) NELLE IMPRESE
ALBERGHIERE
Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese
alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o
incrementare gli utili possono eseguire l’analisi del punto di
pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei
ricavi correlati alla loro attività.
Per determinare il punto di pareggio, l’impresa deve conoscere i
costi sostenuti e deve saperli classificare.
Prima di tutto si dovrà procedere ad un’accurata ripartizione dei
costi totali in fissi e variabili.
Il costo totale di produzione (CT) sarà determinabile a seguito
dell’individuazione dell’ammontare dei costi fissi complessivi (CF) e
dei costi variabili unitari (Cvu), tenuto conto delle quantità prodotte
(Qx):

41. Break even point
l’analisi del punto di pareggio
Passiamo ad un esempio pratico:
Ricavi Totali (RT) € 250.000,00
Costi Variabili (CV) € 40.000,00
Costi Fissi (CF) € 140.000,00
Costi Totali (CT) € 180.000,00

42. Grafico BeP

43. La formula del Break even poit ovverro la formula che
sintetizza il punto di pareggio cioe’ il punto dove i costi
totali sono uguali ai Ricavi totali e’ la seguente:
BeP = CF / (1 – CV / RT)
sostituendo i Nostri dati presi ad esempio abbiamo:
BeP = 140.000,00 / (1 – 40.000,00 / 250.000,00)
BeP = 140.000,00 / (1 – 0,16)
BeP = 166.667,00

44. La forbice fra ricavi totali e costi totali si aprirà più rapidamente e
vistosamente a sinistra (perdite) o a destra (ricavi) del punto di
pareggio quanto più risulterà elevata la quota dei costi fissi.
La coincidenza tra momento di produzione e di erogazione del
servizio, tipica delle imprese alberghiere, non permette alle unità
ricettive di dotarsi di scorte, così da ammortizzare le eventuali
discrepanze tra i livelli della domanda e l’output aziendale; per
questo motivo sempre più spesso il pernottamento è abbinato ad
altri servizi, al fine di conseguire la soddisfazione del cliente da
una parte e dall’altra l’assorbimento di quote crescenti della
capacità di spesa dell’impresa stessa.
Il modello di analisi proposto offre all’imprenditore profittevoli
elementi di conoscenza che, se correttamente valutati ed
interpretati, possono accrescere il grado di comprensione della
propria struttura ed aiutare a prendere decisioni di gestione che
influenzeranno gli andamenti economici, finanziari e patrimoniali
della compagine aziendale.

45. Nel caso in cui si abbia la possibilita’ di applicare tale modello ex-
post alla gestione e quindi si possiede il numero delle camere
possedute e’ facile derivare il ricavo medio per camera RMC
Numero camere vendute = 3.846
RMC = 250.000,00 / 3.846 = 65,00
In tal caso per sapere quante camere avremmo dovuto vendere per i
coprire i costi Totali basta applicare la seguente formula:
BeP / RMC = 166.667,00 / 65,00 = 2.564

46. Riepilogando dalle formule
derivate otteniamo
BeP = 166.667,00
N. di camere che garantiscono il punto di pareggio =
2.564
L’applicazione ex-ante del presente ragionamento
si basera’ su dati previsionali.

47. I 2 metodi maggiormente
utilizzati:
FULL- COSTING
DIRECT COSTING

48. SISTEMI DI COSTING NELLE IMPRESE ALBERGHIERE
I sistemi di determinazione dei costi di prodotto possono
essere classificati in base alla configurazione di costo
adottata; in particolare si parla di Full Costing e Direct
Costing, con riferimento alla differente valutazione degli
elementi da comprendere per il calcolo del costo totale di un
prodotto.
Il sistema a costo pieno, o Full Costing, si fonda sul principio
dell’assorbimento integrale dei costi: tutti i costi, diretti ed
indiretti, sostenuti per la produzione ed erogazione del
servizio alberghiero vengono presi in considerazione.

49. DIRECT COSTING
Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si
fonda su un principio teorico secondo cui i costi
devono essere sostenuti a prescindere dal
volume di produzione realizzato nell’arco
temporale considerato. In questo caso si terrà
conto solo dei costi direttamente imputabili ad
una determinata attività o area.

50. A.B.C. (ACTIVITY BASED COSTING)
• L’adozione in azienda delle tecniche tradizionali, quali il full costing,
produce in molti casi effetti distorsivi provocati da una ripartizione
semplicistica dei costi indiretti. L’Activity Based Costing (ABC) si
propone di eliminare questi effetti basandosi sempre sul principio
dell’assorbimento totale dei costi, ma adoperando come
meccanismo d’imputazione il grado di utilizzo, da parte dei prodotti,
delle attività che generano costi indiretti.
Il percorso logico da seguire si articola in diverse fasi:
• individuazione delle attività che qualificano ciascuna area di
interesse;
• allocazione dei costi alle attività;
• individuazione della relazione tra attività, servizi e determinanti di
costo (cost driver);
• imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi;
• imputazione dei costi diretti ai servizi;
• calcolo del costo di servizio.

51. ESEMPIO DI APPLICAZIONE DELLA RIPARTIZIONE DEI
COSTI IN UN ALBERGO
Ipotizziamo di essere il direttore generale di un hotel articolato
in cinque reparti:
• sito e manutenzione: sistemazione dell’area,
manutenzione dei fabbricati e delle attrezzature,
sicurezza dell’hotel;
• pulizia e guardiania lavanderia;
• servizi ricreativi: piscine, saune, sala video ed campi da
tennis;
• ospitalità: servizi di prenotazione, servizi al piano,
portineria ed negozi;
• ristorazione: ristorante, coffee shop, bar delle piscine,
attività di banchetti e catering.
REPARTI AREA DI BUSINESS REPARTO DI SERVIZIO
Ospitalità ■
Ristorazione ■
Servizi Ricreativi ■
Sito e Manutenzione ■
Pulizia e Guardiania ■

52. • Determinati i valori da imputare a ciascuna area, è possibile
determinare i nuovi costi di reparto, sommando ai costi originari i
costi imputati.
Per quanto riguarda il trasferimento dei costi dei reparti di
servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti
che erogano direttamente ai clienti il servizio, è sufficiente
sommare i nuovi costi totali dei reparti in questione e calcolare il
coefficiente di imputazione sulla base del totale dei metri quadri
utilizzati dai tre reparti (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione);
infine determinare i costi finali delle aree di business
aggiungendo i nuovi costi imputati.
Il calcolo dei margini delle aree di business può seguire il
metodo del direct costing, oppure quello del full costing.
Seguendo il metodo del direct costing è sufficiente conoscere i
ricavi e i costi specifici del reparto, dalla cui differenza ricavare il
margine di contribuzione.
COSTO DA IMPUTARE / BASE DI ALLOCAZIONE = COEFF. DI ALLOCAZIONE

53. • Il primo problema da porsi riguarda la ripartizione dei costi di
amministrazione, di contabilità, di marketing e di fabbricati ed
utenze, cioè dei costi congiunti generati da attività che si
svolgono a servizio di tutti i reparti dell’albergo, sui cinque reparti.
Il problema successivo è quello di trasferire i costi dei reparti di
servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti
che erogano direttamente ai clienti il servizio, per poter poi
definire i margini delle tre aree di business (servizi ricreativi,
ospitalità e ristorazione).
Conoscendo i valori dei costi comuni e di quelli di reparto, nonché
i dati quantitativi sui singoli reparti in termini di numero di
dipendenti, metri quadri utilizzati e ricavi, è possibile procedere
all’imputazione dei costi attraverso il calcolo del coefficiente di
imputazione.
RICAVI SPECIFICI – COSTI SPECIFICI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE
• Il metodo del full costing, invece, tiene conto di tutti i costi, diretti
ed indiretti, che sono stati sostenuti nei reparti, pertanto si dovrà
fare riferimento anche ai costi imputati durante le varie fasi di
ripartizione.
Dalla differenza tra il margine di contribuzione e i costi imputati si
determina il margine operativo di ciascuna area.

54. LEVA FINANZIARIA
E’ uno strumento che permette all’imprenditore di
determinare il tasso di rendimento del capitale proprio
investito e se lo stesso e’ superiore al tasso di mercato e
se la remunerazione e’ soddisfacente.
Da questo dato l’imprenditore potra’ scegliere per
l’esercizio d’impresa il capitale proprio o se piu’
conveniente accedere al capitale di credito finanziato.
La Leva Finanziaria in sostanza come dice la parola si
basa sull’intento dell’imprenditore di far leva sulle risorse
finanziarie proprie o di credito per massimizzare il
profitto.

55. Il modello in sostanza si basa
su due assunti:
• L’albergatore e’ interessato a massimizzare il
rendimento del Capitale proprio. Questo
rendimento e’ misurato dal ROE a sua volta
espresso dal rapporto tra Utile netto ed il
Capitale investito
• Il ricorso al debito ha effetti favorevoli sul ROE
e quindi sul rendimento del capitale
dell’albergatore solo se il rendimento del
capitale investito risuta superiore al costo
dell’indebitamento (ROI).
EFFETTO LEVERAGE

56. CUSTOMER SATISFACTION
IL MARKETING RELAZIONALE IDENTIFICA L’INSIEME DI
ATTIVITA’ E SFORZI CHE L’IMPRESA DEVE REALIZZARE
PER STABILIRE UNA RELAZIONE CONTINUATIVA CON I
PROPRI CLIENTI UNA RELAZIONE CHE VADA AL DI LA’
DELLA SINGOLA TRANSAZIONE E CHE SI PRLOUNGHI
NEL CORSO DEL TEMPO.
• FEDELIZZAZIONE
• CONQUISTA DI NUOVI CLIENTI
• SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
• PASSAPAROLA POSITIVO
• RECENSIONI ON-LINE

57. LO YIELD MANAGEMENT
DETERMINAZIONE DELLA
TARIFFA OTTIMALE
Problemi:
• Spillage
• Spoilage
• Elevati costi fissi
• No-show e cancellazioni
• Partenze anticipate

58. L’obbiettivo dello Yield
Management consiste nello
stabilire la tariffa giusta per il
cliente giusto nel momento giusto

59. Lo Yield Management risulta indispensabile nell’ottica della gestione
moderna dell’impresa alberghiera orientata al corretto impiego delle
risorse disponibili e alla remunerazione adeguata del capitale
dell’albergatore.
Infatti questo strumento puo’ consentire, in sede di programmazione,
la determinazione della cosiddetta’ tariffa congrua.
Al fine di poter determinare la tariffa congrua, risulta necessario
muovere piccoli passi di avvicinamento mediante l’illustrazione di
alcune semplici formule e calcoli.
Incominciamo col presentare un primo indicatore che consente di
formulare un giudizio sulla politica delle vendite: il REVPAR (Revenue
per average room).
Questo indice esprime il fatturato prodotto da ciascuna unita’
produttiva (camera) e deriva dal seguente prodotto:
REVPAR = TO x RMC

60. INDICI
TO (Tasso di occupazione) =
camere vendute / camere
disponibili
RMC (ricavo medio camera) =
Ricavi totali / camere vendute
REVPAR: Revenue per average
room

61. ESEMPIO PRATICO
Rielipogo dati
Numero di camere: 25
Periodo di apertura: 280 gg
Ricavi dell’esercizio: 330.000,00
Costi variabili: 65.000,00
Costi fissi: 210.000,00
Capitale investito: 1.250.000,00
Camere vendute: 5.200,00
Camere vendibili: 7.000,00
Tasso occupazione: 5.200 / 7.000 = 74,40%
Ricavo medio per camera: (RMC) 330.000,00 / 5.200,00 = €
63,46

62. REVPAR = 74,40% X € 63,46 = 47,21
Questo significa che ciascun camera ha prodotto nell’anno un ricavo medio
giornaliero pari a € 47,21.
L’obbiettivo dell’imprenditore nella sua attivita’ di booking consiste nel
cercare di massimizzare il REVPAR nella consapevolezza che:
• Una riduzione delle tariffe puo’ comportare un aumento delle vendite
(tasso di occupazione) ma comporta sicuramente una riduzione del
ricavo medio camera
• Un incremento delle tariffe comporta un incremento del ricavo medio
camera ma potrebbe anche comportare una contrazione delle vendite
(riduzione del tasso di occupazione)

63. Inutile sottolineare che lo scopo di ogni
albergatore e’ quello di incrementare il
REVPAR mediante il contestuale
aumento del tasso di occupazione e del
ricavo medio per camera ma, tuttavia, e’
piu’ semplice che si verifichi un
incremento del REVPAR per effetto di
una azione combinata dell’incremento di
una variabile e della riduzione dell’altra.

64. PREZZO CONGRUO
Certo e’ che la tariffa congrua permette di
stabilire quale sia il limite al di sotto del
quale l’imprenditore non puo’ scendere
per non avere perdite di redditivita’, ma un
altro indice ancora piu’ importante e
certamente il prezzo congruo ovvero il
limite di tariffa che, fissato un determinato
tasso di occupazione consente di
remunerare adeguatamente l’albergatore.

65. In sostanza si tratta di quel prezzo che
rappresenta il valore soglia al di sotto del
quale l’imprenditore non vede remunerato
correttamente il suo capitale investito
(LEVA FINANZIARIA)

66. Partiamo dalla nota equazione del profitto
UTILE D’ESERCIZIO = P.Q – Costi Totali
Legenda:
P= Prezzo di vendita
Q=numero di camere vendute
Costi Totali = Costi Variabili + Costi Fissi

67. L’analisi deve essere svolta in sede
previsionale perche’ se ne possa
apprezzare l’utilita’ e quindi e’ necessario
come specificato nella parte della Leva
finanziaria stabilire quanto deve essere il
rendimento del capitale investito ritenuto
congruo dall’imprenditore in base al
mercato al lavoro prestato insomma alla
proprie aspettative.

68. • Fissare la quantita’ obbiettivo di camere
vendute
• Prevedere la struttura dei costi fissi e
dei costi variabili
Utile obbiettivo = % * mezzi propri

69. Supponendo un rendimento del Capitale
investito proprio generalizzato del settore
alberghiero pari al 7,81%
Utile obbiettivo = € 1.250.000,00 x 7,81%
Utile obbiettivo = € 97.625,00
Sostituendo l’utile obbiettivo
nell’equazione di profitto e ricavando il
Prezzo congruo:

70. Utile obbiettivo = P*Q – Costi Totali
Pc = (utile obbiettivo + Costi Totali)
___________________
camere vendute

71. 97.625 + 210.000
PC = ___________________________ = 59,20 €
5.200
Confrontando il Prezzo congruo ed il ricavo medio per
camera possiamo avere le seguenti situazioni:
1. RMC e’ leggermente superiore al Pc
– RMC e’ molto inferiore al Pc
– RMC coincide con il Pc
– RMC e’ leggermente superiore al Pc
– RMC e’ molto superiore al Pc

72. • Le situazioni n. 3 – 4 – 5 non danno
preoccupazione perche’ favorevole
all’imprenditore
• Le situazioni n. 1 – 2 invece dovrebbero
creare preoccupazione all’imprenditore
il quale dovrebbe riconsiderare il
proprio
PIANO DI SVILUPPO

73. GRAZIE DELL’ATTENZIONE