1. Etude de cas
Le 25 octobre 2010
MAE 2010 – Apprentissage
Julie D’isanto, Benjamin Friant, Benjamin Trochut & Laurent Partouche

2. Problématique
Comment l’entreprise Zara
a-t-elle pu développer son
activité sans avoir recours
au marché ?
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3. Sommaire
1 Le concept
2 Le choix d’une stratégie
d’intégration verticale
3 Pourquoi les concurrents ont-ils
recours à la mixité ?
4 La théorie des coûts de
transaction et le modèle Zara
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4. Le concept
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5. Zara, une aventure débutée en 1975…
1975 1985 1988 Dès 1995
Création de Création de la Internationalisation Acquisition et
l’enseigne Zara à maison mère de l’enseigne lancement
la Corogne (Galice) INDITEX Portugal, France, d’autres
par Amancio détenue à 60 % Etats-Unis enseignes
Ortega par la famille d’habillement :
Ortega Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius,
Pull and Bear, Oysho
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6. … qui dispose d’une production très locale et fortement intégrée
Une production très locale…
65% fabriqué (production) en Espagne dans ses 22 usines ou des sous-traitants exclusifs (le plus souvent localisés en Galice)
11 000 modèles et 12 collections par an
… pour répondre … pour maximiser
rapidement à la la rapidité des
demande et suivre réceptions/expédit
la mode ions
Teinture et impression Plateforme logistique
au automatisée
dernier moment
(La Corogne et Saragosse)
... pour garantir
… pour favoriser
une « expérience
une production
unique Zara »
réactive
Couture complexe Contrôle de qualité
sous-traitée en local, sur l’ensemble des
couture basique sous- produits et
traitée en Asie conditionnement
(La Corogne)
Fournisseurs sous-
traitants exclusifs
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7. …d’où un concept unique en son genre
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8. Une stratégie d’intégration verticale
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9. Zara, un réseau de distribution étendu et international…
Un avantage concurrentiel
1 444 L’emplacement sélectionné
Peu de dépenses en publicité
boutiques (0,35% du CA contre 4% pour le secteur)
Boutique vitrine et image de
+ une nouvelle
boutique en marque
ligne Exploitation par Inditex sous forme de
prise de capital dans des sociétés (peu de
franchises)
En 2009 Inditex c’est :
77 Un CA de 11 M€ (+7%)
Pays Un bénéfice de 1,3 M€
affichant
l’enseigne De nouvelles implantations en
Zara Chine, Russie, Corée, Japon
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10. …mais aussi flexible et réactif ..,
« L’intégration verticale reflète la décision d’une firme d’utiliser des transactions internes, d’ordre
administratif, plutôt que des transactions marchandes pour réaliser ses objectifs économiques »
(M.Porter, 1982).
Make or Buy
à ses clients finaux
ZARA a fait le choix d’intégrer ses
activités de distribution et en créant ses points de vente
commercialise sa production
directement sur Internet
« Etre plus flexible, une alternative choisie par Zara »
ZARA réinvestit 80% de son résultat dans la distribution
L’intégration des marges La réduction des stocks a minima
La diminution des coûts de fonctionnement La garantie de débouchés
Le contrôle de sa distribution et de son image de marque Un système de gestion centralisé
Une plus grande réactivité Une solidarité commune des membres
Des informations de qualité qui circulent plus facilement partageant des objectifs communs
Une barrière à l’entrée (rationalité limitée réduite et opportunisme
moindre)
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11. … qui nécessite donc une coordination des actifs
Les relations d'échanges entre
producteur et distributeurs Des besoins de coordination importants
intégrés fixent le système de
règles et de normes qui va Proximité des sites de conception, développement,
régir leurs relations production, stockage
Pas de négociation à chaque
transaction
Réduction de l’incertitude
(chaque membre sait ce qu'il doit aux
autres membres et ce qu'il peut en
attendre)
Elimination des coûts de
recherche d'information, de
nouveaux partenaires et de
mise en place de nouvelles
relations d'affaires
Absence des coûts résultant
de la concurrence verticale
Limitation des effets négatifs des deux
composantes comportementales
des membres du réseau, la
rationalité limitée et l'opportunisme
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12. Pourquoi les concurrents ont-ils recours
à la mixité de leurs réseaux ?
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13. Quels avantages de la franchise ?
Pourquoi certains concurrents choisissent la franchise ?
Les avantages
Les contraintes
Organiser un maillage territorial rapide Transmission des signes distinctifs
Investissement limité Transmission du savoir-faire
Créer une puissance économique Assistance technique et/ou
importante qui va permettre de gagner commerciale
en compétitivité Exclusivité territoriale
Perte de réactivité et du contrôle total de son image de marque
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14. Faire ou Faire-faire, un choix stratégique dépendant de l’évolution de la
connaissance du marché local et de la distribution
La mixité envisagée comme choix stratégique…
Pour minimiser l’investissement initial
Pour minimiser les coûts de transaction
Pour accroître les performances, la réactivité : meilleur ROI
Pour une sécurité des actifs
Pour accroitre le pouvoir de la marque sur le marché en se
développant plus rapidement
…peut-être revue comme un phénomène transitoire sur le long-terme
L’expérience a rendu les transactions
plus sûres
Vers le rachat du réseau de franchise
Le marché local est désormais mieux
« Parce qu'après avoir travaillé sur notre marque,
maitrisé (puisque testé et étudié)
notre style, notre image, il devenait plus
Les coûts de production initiaux restent rentable d'exploiter nous-mêmes les bénéfices
identiques de ces efforts » PDG de Camaïeu
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15. Le franchiseur peut également choisir d’intégrer son réseau pour
maitriser son image de marque
Les difficultés pouvant
Secteur : Prêt-à-porter féminin
être rencontrées
Présent dans 30 pays
507 points de vente
Le coût de rachat des
CA 2009 : 22,8 millions d’€
franchises
Les coûts de formation
aux nouveaux métiers
internes
Les coûts de Ressources
Humaines (effet de seuil,
formation, recrutement,
…)
Les risques de
mouvements sociaux
(« trop rigide », « moins
convivial », …)
« Il existe des moyens plus ou moins avouables de
convaincre un franchisé récalcitrant. L'un des plus
courants consiste à ouvrir, à quelques mètres de son
magasin, un autre point de vente, directement géré par
la maison mère. L'idée étant de détourner la clientèle du
franchisé, qui doit, au bout d'un moment, brader son
magasin. » - PDG de Devernois 15

16. Une autre stratégie pour Zara ?
L’externalisation…
L’externalisation permet de confier à des entreprises plus spécialisées certaines
activités jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise
Risque : Une dépendance économique et commerciale très forte
… en franchise … en concession
ZARA, qui a mis au point un ZARA s’engagerait à
savoir-faire (marques, approvisionner (exclusivement
produits, process, etc.), ou non) une autre entreprise
concèderait à des en produits de sa marque et à
entreprises indépendantes lui apporter une assistance
le droit de se présenter sous technique, en contrepartie
sa raison sociale et sa d’obligations de respect des
marque pour vendre ses quotas de vente, de
produits, en contrepartie participation aux actions
d’une redevance. promotionnelles, de
conformité avec le cahier des
charges, etc.
16

17. merci
La théorie des coûts de transaction et Zara
17

18. La théorie des coûts de transaction, n’explique pas le positionnement de
Zara
Caractéristique des investissements
Peu spécifique Moyennement Très spécifique
spécifique
Niveau
Faible
d’incertitude
des Marché (contrat Marché (contrat
transactions Moyen classique) néo-classique)
Firme
Elevé
Zara devrait faire appel au marché
Sécurisé par des contrats néoclassiques
Actifs d’un fabriquant de prêt-à-porter moyennement voire peu
spécifiques
Niveau d’incertitude des transactions élevé : la chaîne logistique
(fournisseurs et distribution) doit être réactive et fiable
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19. Un positionnement spécifique lié à une supply chain coordonnée et
intégrée
Caractéristique des investissements
Zara crée un avantage
Peu Moyenneme Très
concurrentiel spécifique nt spécifique spécifique
d’où des actifs très spécifiques : Niveau Faible
d’incertitude
spécificité des sites (centre logistique, Marché Marché
des Moyen (contrat (contrat néo-
proximité de l’usine, rail communicant, transactions classique) classique) Firme
etc.)
Elevé
spécificité humaine (stylistes créatifs
et s’inspirant du luxe, assistant aux défilés
haute couture)
spécificité des moyens de L’avantage concurrentiel de ZARA
production (Conception Assistée par
Ordinateur) est sa Supply chain intégrée lui
spécificité temporelle (délais de permettant d’anticiper les attentes
création et de fabrication très courts)
spécificité physique (magasins choisis des clients dans un délai défiant
dans de grandes artères
commerçantes). toute concurrence.
Zara a ainsi réduit au maximum
l’incertitude des transactions
La défaillance d’un seul des C’est la marque de fabrique de Zara,
éléments de la chaîne logistique
l’aurait bouleversée son modèle économique.
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20. La firme ZARA est au cœur de la limitation des coûts de transaction
La firme ZARA est au cœur de la
limitation des coûts de
transaction Zara sait se différencier de ses
concurrents grâce à la puissance de
sa supply chain
ZARA reste implantée en Espagne
alors que toute l’industrie textile ne
jure que par la délocalisation
La stratégie d’intégration verticale de
ZARA l’a rendu 12 fois plus rapide que
ses concurrents
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21. « Chez Zara, le
plus important
c'est le temps. »
« C'est le premier facteur à
prendre en compte avant
tous les autres »
Amancio Ortega - Inditex
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22. merci
Le débat est lancé…