1. Article élabore par
Thierry Wills
Christiane labelle
Gilles guerin
Jeans yves le louan
Extrait de la gestion stratégique des ressources humaines
Relations industrielles, vol,44,N2 1989
FSJEGJ 2013

2. FSJEGJ 2013

3. Plan
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
Introduction
Problématique
Hypothèses
La gestion stratégique des ressources humaines ce que l on
prétend
La GSRH ce que l on sait
Raffinement du modèle de la GSRH
Reformulation de la théorie en intégrant la dimension
sociale
L importance renouvelée des relations avec les employés
Dimension sociale et planification SRH
CONCLUSION GENERALE
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4. Pendant longue période la GRH a été largement liée a l
augmentation de la productivité, au meilleur service a la clintele,a
l amélioration de l efficacité, a l accroissement de la valeur de la
firme, a une plus grande rentabilité ou a la survie de l organisation.
Ainsi l intégration de la fonction RH comme ressource centrale
dans la prise des décisions stratégiques est devenu indiscutable.
Problématique
Le but de cet expose est de mettre en relief et d étudier les liens
entre la gestion stratégique des ressources humaine GSRH et la
stratégie d entreprise ou plus précisément d étudier l alignement
des pratiques de GSRH sur la stratégie de l entreprise.
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5. Hypothèses
 Hypothèses 1
Les pratiques de la gestion des ressources humaines s
alignent avec la stratégie d entreprise
Hypothèses 2
La stratégie d entreprise n explique pas toute la variation
des pratiques GRH
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6. Définition des concepts clés de la
recherche
 Historiquement c est au début des années 80 avec Peters et Waterman
que la GRH s est vu investir dans son rôle stratégique
 Un essai de définition de la notion gestion stratégique des ressources
humaines
 Miller 1989
La GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au
management des employés, a tous les niveaux de l organisation, et
dirigée vers la création d un avantage concurrentiel durable
Walker 1992
La GSRH concerne les moyens d ajustement de la GRH au contenu des
stratégies de l organisation
Bocal 1994
La GSRH a comme préoccupation centrale d intégrer l GRH au
management stratégique
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7. Schuler 1992
La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux
L intégration des activités de GRH aux principaux
objectifs stratégiques de la firme
La cohérence entre les politiques de GRH et des Autres
politiques organisationnelles
La présence de ces pratiques de GRH dans l exécution
quotidienne des activités de production
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8. Wright et Mc Mahan 1992
L a GSRH est un pattern d activités et de déploiement planifie des
RH dans le but de permettre a l organisation d atteindre ses
objectifs
Guest 1987
La GSRH se donne 4 priorités
1
L intégration des activités RH aux stratégies de l organisation
2 Uns structure organisationnelle flexible
3 Un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour
des produits de grande qualité
4 Une implication forte des employés envers, les buts et des
activités de l entreprise
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9. Définition de la notion de la
stratégie de l entreprise
 Selon l encyclopédie wikipedia
 La stratégie de l entreprise consiste fondamentalement
a répondre a 3 questions
1 quel modèle de création de valeur v utiliser afin d
assurer des profits durables a l entreprise quel est son
modèle économique
2- peut on éviter l imitation i de ce modèle de création
de valeur par les concurrents, afin de dégager un
avantage concurrentiel
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10.  3- sur quel périmètre P ce modèle de création de valeur
est-il déployé
- La stratégie de L entreprise doit faire correspondre les
ressources et les compétences de l organisation aux
menaces et opportunités de son environnement.
- La revue de la littérature en GSRH sur les 30 dernières
années laisse apparaitre 4 grands
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11.  Modèles explicatifs de la relation entre stratégies RH et stratégie
de développement ou d activités
 1- le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d
intégration stratégique des RH a partir du concept de valeur
 2- le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l
analyse sur la contribution de la GRH a la réalisation des
objectifs stratégiques a partir du concept d ajustement
 3- le modèle de compétitivité des RH qui développe une
approche interactive de la relation stratégie RH-stratégie d
activités a partir des concepts d interdépendance stratégique, de
changement organisationnel et de la négociation collective
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12.  4- le modèle de la compétence des RH qui interprète la
stratégie RH et l avantage compétitif a partir du
concept des ressources de l organisation
Les recherches qui sont menées par les chercheurs en ce
sujet ont traité la GSRH en plusieurs angles dans cet
article on va se limiter sur deux angles seulement ce
que la théorie prétend et ce que les chercheurs ont
trouve
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13. I- ce que l on prétend de la GSRH
 - alors que le rôle des décisions et des actions ressources




humaines dans la recherche de compétitivité est largement
reconnu, le problème de la variété et de l intensité des lins entre
la GRH et les stratégies des organisations demeure un sujet de
débat.
Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux,
l école des relations humaines mayo, mac Gregor, likert, Maslow,
Hery berg ayant déjà souligné l importance de la relation entre le
comportement de l individu d une part et son rendement et sa
performance au travail d autre part.
l école socio-technique dont les principaux auteurs Emery et trist
mettait l accent sur l importance d integrer le système technique
L ecole de la continguence lawrence et lorsh rappelait la
nécessite d une organisation flexible face a des environnements
en plein mutation
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14. Feed back
 L école socio-technique E.L TRIST et F.E EMERY
Psychologues, fondateurs du tavistock institut of human relations, structure crée en 1946 a
Londres pour réfléchir a des modes d optimisation des organisations du travail tant sur le
plan social que technique et analyser le fonctionnement de groupes restreints de
personnes.
Une des études la plus célèbre fut l analyse des modes d organisation et les comportements
au travail dans des compagnies minières de charbon en Angleterre.
Les théories de contingentes des organisation
Ces théories vont remettre en cause les principes universels des théories organisationnelles
traditionnelles et la prescription de one best way, il n existe pas de structures optimales,
idéales mais des configurations organisationnelles qui s adaptent en fonction des
influences de leurs différents environnements.
Selon Burns et stalker
L organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son
environnement. La structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la
capacité de l organisation a s adapter aux mutations de ses environnements.
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15.  Au Cours des dernières années et afin de comprendre le
lien entre la planification stratégique et la planification des
ressources humaines une multitude des publications sur ce
thème ont vu la lumière
 Ainsi la GSRH présente le cadre théorique le plus agréable
qui donne un sens aux pratiques de GRH ainsi l adoption d
un tels objectifs ou tels ou tels moyens doit être décider en
fonction du type de stratégie d entreprise

autrement les objectifs et les moyens constituent une
stratégie du GRH qui doit être aligner sur la stratégie d
entreprise
 Le point de départ et de référence de l analyse de la GSRH
peut se schématiser de la manière suivante
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16. Modèle de la GSRH
 Stratégie de
stratégie de la GRH
OBJECTIFS
MOYENS
L entreprise
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17. Exemples des stratégies
Type de stratégie
but
Stratégie de
croissance
-Lancer des
- Systèmes de recrutement et de
nouveaux produits rémunération adéquat
-Conquérir des
nouveaux marches
Stratégie de
stabilisation
- Faire le
maximum avec l
existant
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moyens
-Un système d évaluation du rendement
pour contrôler les couts
-- un système de formation pour
améliorer la productivité

18. Les critiques de cette démarche
 - certains chercheurs et praticiens en GRH prévoit que
l interaction entre la stratégie d entreprise de GRH ne
peut pas dépasser la simple spéculation qui se résume
principalement en un lien théorique bi varie entre
GRH et une variable clé la stratégie d entreprise
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19. II- la gestion stratégique des RH ce
que l on sait la réalité
Notons tout d abord que malgré la complexité du sujet d une
part et sa jeunesse d autre part n a motive que certains
chercheurs de faire des études empiriques pour ce sujet
 Certains chercheurs en gestion stratégique des ressources
humaines ont consacre un effort considérable pour
démontrer que la manière dont les RH sont gérées, en
particulier par des pratiques de GRH, a des apports
empirique fort en terme d efficacité des organisation alors
que d autres chercheurs ont mène des études empiriques
reposant essentiellement sur l interaction qui existe entre
la stratégie d entreprise et l GRH et qui ont distingue
certaines critiques.
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20. Les critiques
 1- les objectifs varient selon la stratégie de l entreprise
 2- les moyens de RH ne varient pas que proportionnellement avec le type de
stratégie
Les essais d explication de l écart qui est identifie entre la théorie et la réalité
1- la mesure de la stratégie d entreprise d entreprise ainsi que les moyens mise en
œuvre présente des difficultés
2-les échantillons étudies peuvent être non représentatifs a la réalité économique
3-il se peut que les moyens qui sont mis en œuvre sans connaissance de la stratégie
d entreprise
4- on ne peut écarter l hypothèse qua il n existe aucun lien entre les deux
phénomènes par ce qu' il ne doit pas en exister
5- il existe différentes combinaisons de système de GRH qui peuvent mener a un
même objectif
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21. Conclusion de cette partie
 Il est vrai que la stratégie d entreprise peut être un facteur
explicatif des objectifs de la SGRH mais elle n explique pas toute
la variation relative aux moyens de gérer les RH
LABELLE 1983
Ainsi la modification du cadre théorique afin de réduire l écart
entre la théorie et la réalité est d une importante nécessite et qui
peut s expliquer par le fait que
- La théorie repose essentiellement sur des spéculations
- Le nombre limite des études empiriques a ce sujet
- L étude menée par Schuler et Jackson 1987 qui a observe des
variations contraire a la théorie
- L inexistence des propositions de changement qui ferait avancer
le débat
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22. III- Raffinement du modèle de
la GSRH peut être réalise en éclatant le concept
 Le raffinement
stratégique de GRH en deux éléments les objectifs et les
moyens
Graphique de raffinement du modèle de la GSRH
Stratégie
D entreprise
objectifs
effectifs
compétences
systèmes ou
moyens
et comportement
activités de
des différentes
catégories
d employés
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GRH

23.  Selon ce modèle, la stratégie d entreprise influence directement
les objectifs de la GRH, c a d, le profil des différentes catégories d
employés effectifs, compétences et comportements
 Schuler et Jackson ont essaie a travers le raffinement du modèle
de la GSRH de démontrer que certains systèmes de GRH ne
varient pas systématiquement selon le type de stratégie de l
entreprise, mais tendent a varier également selon les catégories d
employés.
 Par exemple le système de planification des carrières, sont mis en
place non seulement pour répondre aux exigences de la stratégie
d entreprise, mais plutôt pour répondre aux besoins d une
catégorie particulière d employés comme les cadres et
professionnels Wills, labelle, le louant 1998

d âpres ce modèle le choix des systèmes de GRH peut
être influencer par des considérations économiques mais aussi
par des considération sociales telles que les aspirations des
différentes catégories d employés
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24.  Ainsi le principale apport de ce modèle de la GSRH est d
expliquer la variation des systèmes de GRH au sein d une même
entreprise en introduisant un nouveau facteur explicatif, les
catégories d employés
 La principale critique de ce raffinement de ce modèle
 Malgré l importance de l apport de ce modèle certaines
recherches ont montre que les deux facteurs explicatifs- stratégie
d entreprise et catégories d employés- ne peuvent a eux seules
expliquer ce manque de variation dans les systèmes de GRH.
 Par conséquent la thèse de cet article est que certains systèmes de
GRH peuvent ne varie ni en fonction des stratégies d entreprise,
ni en fonction des catégories d employés, mais reflètent un autre
facteur, a savoir l existence d une politique sociale de l entreprise
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25.  Pour palier aux défiances de ce modèle de GSRH et pur
réduire cet inexpliqué une reformulation du cadre
théorique s avère d une importance indiscutable
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26. IV- reformulation de la théorie en
intégrant la dimension sociale
 Selon Guérin, le louarn et wils, 1989
Il est ironique que l on doive rappeler a certains chercheurs et
praticiens en gestion des ressources humaines qu' une
organisation est avant tout une entité sociale, c est a dire, une
collectivité d hommes et de femmes qui travaillent a la
réalisation d objectifs communs.
Ainsi la dimension sociale est d une très grande importance et aussi
un clé de succès ou d échec de toute organisation.
En effet un e vision strictement économique ne peut pas toute seule
expliquer toute la réalité et ,notamment, le chois des systèmes de
GRH.
- Le modèle renouvèle de la GSRH suggère donc d inclure des
facteurs explicatifs autres que la stratégie de l entreprise a savoir
les besoins des employés et les valeurs sociales des dirigeants d
entreprise.
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27.  La formulation du cadre théorique du modèle de la GSRH doit
mettre l accent et d une manière explicite sur l importance du
cote sociale et que ce dernier peut être un déterminant des
systèmes ou activités de GRH au même titre que la stratégie d
entreprise.
 Ainsi la stratégie de systèmes ou d activités de GRH désigne une
combinaisons de systèmes de GRH qui résulte d un double
alignement, a savoir un alignement économique et un
alignement social.
 Alors que l alignement économique a pour but de d ajuster les
objectifs économiques de GRH- couts, compétences, profits des
employés….a l environnement économique et notamment a la
stratégie d entreprise. L alignement social vise a ajuster les
objectifs sociaux de GRH- reconnaissance des droits des
employés a l environnement social
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28. GSRH
Environnement
économique
Stratégie de GRH
-Stratégie d entreprise
1- stratégie de
développement
2- philosophie de gestion
valeurs économiques
des dirigeants
Marche de travail
Stratégie économique de GRH
Objectifs
systèmes ou
Economiques
activités de
GRH de
nature
économique
Environnement
social
Stratégie sociale de GRH
Objectifs
Sociaux de
GRH
-Aspiration des
employés
-Valeurs sociales
des dirigeants
-législation
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Systèmes ou
activités de
de nature
sociale

29.  Notons que certains employeurs tels que IBM, ATET,
ont décide d adopter volontairement une charte des
droits pour protéger les travailleurs atteints du SIDA
par exemple
 De même un certains nombres d employeurs
commencent a repenser un domaine de la gestion des
RH jusqu' alors néglige, a savoir les relations avec les
employés.
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30. V- importance renouvèle des
relations avec les employés
 Les relations avec les employés en tant que stratégie sociale en GRH
peuvent être considérées comme un alignement de certaines pratiques
de GRH sur l environnement sociale.
 deux composantes déterminent les relations avec les employés a savoir
les objectifs et les moyens.
 0n peut schématiser ces deux composantes de la manière suivante
Eléments d une stratégie sociale de RH
Objectifs
Droits des employés
ex. droit a un
Juste traitement
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moyens
systèmes ou activités de
GRH ego procédure de
recours

31. 1- les différents types de droits des
employés
 Certains chercheurs en GRH classent les doits des employés a l aide de deux






dimensions leur source et leur genre
La source des droits des employés cette source est triple /liberté/influence et
appartenance
Certains droits existent parce qu' un employé est un être libre d ou les droits
lies a la liberté
D autre droits existent parce que l employé agit comme un partenaire pour
assurer la survie de l entreprise , d ou des droits relies a l influences
Enfin le troisième type des droits des employés est qualifie du droit d
appartenance car l employé est un membre dans une mini-société qui est l
organisation
De mêmes les droits des employés peuvent être divises selon leur genre a savoir
les droits qui s exercent sur le milieu de travail et ceux qui ne font pas
Ces deux dimensions de classement des droits des employés ont donne
naissance a un autre type de droit et qui vise a respecter les doits acquis ce
dernier est qualifier du doit a une justice
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32. 2- les différentes position des
employeurs
 Une fois que les employés sont identifiées et clarifies la
stratégie patronale face a ces droits peut être pris sous une
des trois formes suivantes soit un refus ,ou une tolérance
ou encore acceptation /caroll, 1987/.
 Autrement dit un employeur peut refuser de reconnaitre les
droits fondamentaux des employés
 Ou bien l employeur peut tolérer que les employés aient
des droits fondamentaux c a d l employeur prend un
position neutre ou a-morale
 Ou enfin, un employeur peut accepter la vague des droits
des employés allant au-delà de la loi il s agit alors d une
position patronale anticipative qui peut être qualifie de
morale.
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33. VI-dimension sociale et
planification stratégique des RH
 Guérin, le louarn et wils affirment que le cheval de bataille
de planification stratégique de RH est d ailleurs l
adaptation a l environnement sous toutes ses facettes via
des analyses et des décisions.
 Ainsi la planification stratégique des RH comme un
processus n a cesser d accorder de l importance a l
environnement y compris la composante sociale de l
environnement.
 La dimension sociale se trouve principalement au niveau
des analyses des contraintes et des opportunités de RH par
exemple la législation du travail ainsi qu' au niveau des
analyses des forces et des faiblesses de RH talque les
aspirations des travailleurs
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34. Conclusion générale
 La GSRH est l un des nombreuses manifestations d un changement
profond que connait la gestion des ressources humaines
Mais l importance critique de ce modèle est que la stratégie d entreprise
reste un facteur explicatif important, mais ce n est pas l unique facteur
d ou de développement du rôle et d importance du facteur social, qui
permit d enrichir le cadre de la GSRH afin de mieux comprendre la
réalité.
Nous finirons par l adage de Young tzu
Si tu veux des résultats pendant une année
Sème des graines
Si tu veux des résultats pendant dix ans
Plante des arbres
Mais , si tu veux des résultants pendant toute la vie
Développe les hommes
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35.  Merci pour votre attention
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