El documento presenta un informe de tesis sobre la aplicación del desarrollo organizacional en el clima laboral de EMAPA-CAÑETE S.A. en el año 2013. El objetivo principal era determinar si la aplicación del desarrollo organizacional influiría positivamente en el clima laboral de la empresa. El informe consta de seis capítulos que analizan aspectos como el marco teórico, los antecedentes, la metodología, los resultados y las conclusiones. Los resultados muestran que existía un mal clima laboral en ciertas

1. FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
Escuela Profesional de Administración
INFORME DE TESIS
*APLICACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA
LABORAL DE EMAPA-CAÑETE S.A. - SAN VICENTE DE CAÑETE –
2013.
PRESENTADO POR:
MIGUEL ANGEL FUENTES VERA TUDELA
ASESOR:
W. DAVID AURIS VILLEGAS
MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA DE CUBA.
CAÑETE-PERÚ
2013
1

2. DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo
Dios que me ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigación,
2

3. AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi familia quienes siempre
están conmigo en todo momento.
3

4. PRESENTACIÓN
El presente proyecto de tesis consta de una investigación cuyo propósito
es determinar si la aplicación del desarrollo organizacional influirá
positivamente en el clima laboral de la Empresa Municipal de Agua
Potable y Alcantarillado "Emapa-Cañete.S.A" en el año 2013.
El desarrollo organizacional (DO) es el medio más frecuente utilizado
cuando se busca formar un cambio interno que nos permita dar la
solución a un problema, la mayoría de la instituciones públicas enfrentan
conflictos de fuerza de trabajo, debido a que no toman en cuenta uno de
los aspectos más importantes, como es el recurso humano y el clima
laboral que rodea a este.
Por eso motivo, buscaremos la efectividad del desarrollo organizacional
aplicado al clima laboral, siendo una disciplina que busca el desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas esperemos que
esta
disciplina consiga una mejor trata de las personas y promueva el
compañerismo y el trabajo en equipo
4

5. RESUMEN CAPITULAR
El presente proyecto de tesis tuvo como objetivo principal analizar la
importancia de la aplicación del desarrollo organizacional y su influencia en
el clima laboral de Emapa-Cañete.S.A. con base en las fases de
planteamiento, formulación, revisión, análisis y evaluación del tema en
cuestión.
El estudio se realizó directamente en las oficinas de Emapa-Cañte.S.A,
aplicando diseño de investigación descriptivo. Se trabajo con la población
objetiva, es decir, los colaboradores de Emapa-Cañete conformado por 120
personas, incluyendo directores, gerentes de línea, jefes de división y oficina,
asistentes y obreros pertenecientes a la empresa a quienes se le aplicó como
técnica la encuesta, en la modalidad de cuestionario. Para el análisis e
interpretación de los resultados fue empleada la estadística descriptiva,
fueron organizados los datos en cuadros de distribución de frecuencia, y se
utilizó gráficos de pastel, circulares. La evaluación realizada muestra un mal
clima laboral en ciertas áreas de Emapa-Cañete por lo que la aplicación del
desarrollo organizacional será de vital importancia para la mejora continua de
la organización.
5

6. INTRODUCCIÓN
La presente tesis es una investigación que busca demostrar la eficacia que el
desarrollo organizacional en el clima laboral de Emapa-Cañete.S.A.
El desarrollo organizacional es uno de los grandes compromisos que debe de
introducir
toda empresa
en
sus trabajadores, si se
desea elevar la
productividad y cumplir con las metas propuestas por la empresa.
Por el cual en esta investigación lo que pretendemos es resaltar la gran
importancia de la implementación de esta disciplina en el clima laboral de
Emapa-Cañete.S.A. La misma que consta de seis capítulos donde el autor trata
de recopilar todos aquellos aspectos resaltantes del proceso en referencia, tal y
como a continuación se especifica.
En el capítulo I se presenta el marco teórico, los antecedentes del problema de
investigación y los objetivos. En el capítulo II se aborda el planteamiento de la
investigación, los antecedentes y las bases teóricas, en el Capítulo III se plantea
las hipótesis de la investigación, en el capítulo IV se presenta además la
metodología, tipo, nivel y diseño de la investigación; la población, muestra;
técnicas e instrumentos. En el capitulo V se definen la metodología para el
trabajo de los resultados.
Consecuentemente, en el capítulo VI se ofrece el cronograma de actividades y
su presupuesto proyectado, por último se presenta la bibliografía y el anexo del
proyecto que se formularán en relación a los problemas, justificaciones,
hipótesis y a los objetivos del trabajo de investigación.
6

7. ÍNDICE
I. PLANTEAMIENTO DE LA TESÍS
1.1.Planteamiento del Problema
09
1.1.1. Caracterización del Problema
09
1.1.2. Enunciado del Problema
09
1.1.3. Justificación de la investigación
10
1.2. Formulación de Objetivos
10
1.2.1. Objetivo General
10
1.2.2. Objetivo Específicos
10
II. REVISION DE LITERATURA
2.1 Antecedentes
11
2.1 Bases teóricas
17
2.1 Marco conceptual
52
2.1 Hipótesis
54
2.1.Hipótesis General
54
2.2.Hipótesis Específicos
54
III. METODOLÓGIA
3.1.El tipo y el nivel de la investigación
55
3.2.Diseño de la investigación
55
3.3.Población y Muestra
55
3.4.Técnicas e instrumentos
56
3.5.Operacionalización de las variables
57
IV. RESULTADOS
4.1.Tabulación de resultados
58
4.2.Interpretación de resultados
73
4.3.Validación de la hipótesis
73
V. CONCLUSIONES
5.1.Conclusiones
74
5.2.Sugerencias
75
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

Referencias bibliográficas
76

Anexos
78
7

8. ÍNDICE DE GRÁFICOS, TABLAS Y CUADROS
1. Metodología
1.1. Cuadro de operacionalización de variables
57
2. Resultados
2.1. Pregunta 1 (Gráfico y tabla)
58
2.2.Pregunta 2 (Gráfico y tabla)
59
2.3.Pregunta 3 (Gráfico y tabla)
60
2.4.Pregunta 4 (Gráfico y tabla)
61
2.5.Pregunta 5 (Gráfico y tabla)
62
2.6.Pregunta 6 (Gráfico y tabla)
63
2.7.Pregunta 7 (Gráfico y tabla)
64
2.8.Pregunta 8 (Gráfico y tabla)
65
2.9. Pregunta 9 (Gráfico y tabla)
66
2.10. Pregunta 10 (Gráfico y tabla)
67
2.11. Pregunta 11 (Gráfico y tabla)
68
2.12. Pregunta 12 (Gráfico y tabla)
69
2.13. Pregunta 13 (Gráfico y tabla)
70
2.14. Pregunta 14 (Gráfico y tabla)
71
2.15. Pregunta 15 (Gráfico y tabla)
72
3. ANEXOS
3.1.ANEXO 01: Matriz De metodológica.
79
3.2.ANEXO 02: Matriz de operacionalización de V.I.
80
3.3.ANEXO 02: Matriz de operacionalización de V.D.
82
3.4.ANEXO 04: Matriz instrumental.
84
3.5.ANEXO 05: Matriz conceptual.
85
3.6.ANEXO 05: Matriz temática
86
3.7.ANEXO 06: Matriz de coherencia.
87
3.8.ANEXO 07: Matriz de consistencia.
88
8

9. 1. MARCO TEORICO
En el presente capítulo de este proyecto de investigación, se planea identificar la
problemática que debe de solucionarse, además de plantear el objetivo del estudio así
como establecer la justificación que impulsó al presente estudio.
1.1. Antecedentes del problema de investigación
1.1.1. Caracterización del problema
El campo que comprende el Desarrollo Organizacional trata acerca del
funcionamiento, desarrollo, eficiencia y eficacia de las organizaciones
humanas, sin este elemento el clima laboral puede verse realmente
afectado.
El clima laboral es determinante para el éxito de las empresas. La
preocupación que exhiben las empresas por el bienestar de sus trabajadores
se extiende cada vez más. Y es que, mantener un buen clima laboral trae
consigo inmejorables ventajas y constituye un elemento decisivo para el
futuro de la organización.
El problema suscitado entonces, radica en la importancia de un desarrollo
en el clima laboral para la mejora de Emapa-Cañete.S.A.
1.1.2. Enunciado del problema
Problema General
¿Existe relación entre el desarrollo organizacional y el clima laboral en
Emapa-Cañete S.A?
Problemas Secundarios
¿De qué manera el desarrollo organizacional modifica la actitud de los
colaboradores de Emapa-Cañete S.A.?
¿Modifica el desarrollo organizacional la conducta del clima laboral en
Emapa-Cañete S.A?
9

10. 1.2 Enunciado del problema
1.2.1 Objetivo general
Establecer la relación que existe entre el desarrollo organizacional y el clima
laboral de Emapa-Cañete S.A.
1.2.2 Objetivos específicos
Establecer de que manera el desarrollo organizacional modifica la actitud de
los colaboradores de Emapa-Cañete S.A.
Saber si el desarrollo organizacional modifica la conducta del clima laboral
de Emapa-Cañete S.A.
1.3 Justificación de la investigación
La presente investigación tiene como propósito demostrar la importancia del
desarrollo organizacional en el clima laboral de Emapa-Cañete.S.A. El
Desarrollo organizacional en el clima laboral crea un nuevo ambiente más
dinámico y transparente basado en el compañerismo y el trabajo en equipo,
además promueve la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
Al formar un ambiente más estable se produce una mayor confianza entre
operarios y directivos, aumenta la confrontación de los problemas
empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, así, en vez de
esconder los problemas, estos se afrontan con más apoyo y responsabilidad,
además de incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad
grupal en la planeación y la implementación.
10

11. 2. Marco Teórico y Conceptual
2.1 Antecedentes
Después de una revisión de trabajos conducentes a grados e investigaciones
realizadas sobre el tema relacionado con la atención de la discapacidad de las
personas y su relación con el tratamiento sociopolítico, se seleccionaron los que
a continuación se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes
para sustentar esta investigación.
Nacionales
1. Magallanes Pérez, Gerardo, (2008:87), Realizó una tesis de Grado sobre "El
desarrollo del clima laboral y su incidencia en las pequeñas y medianas
empresas" cuyo objetivo era Lograr un desarrollo del clima laboral para
estrechar vínculos entre los colaboradores de la organización de la ciudad de
Lima en Perú.
“Las encuestas de clima laboral se centran exclusivamente en conocer si el
empleado se encuentra a gusto con su cometido y el ambiente que le rodea. No
obstante, obvian numerosos parámetros que influyen sobre sus percepciones y
actitudes, como son el liderazgo, la cultura empresarial, la viabilidad de la
empresa, etc.”
Comentario: Generalmente las encuestas se realizan con una periodicidad
anual o bianual. Sin duda un periodo demasiado largo para saber si funcionan
las políticas de personas o si por el contrario es necesario introducir medidas
correctoras.
11

12. 2. Madrid Delgado, Antonio, (2005:41), Realizó una tesis de Grado sobre "El
desarrollo organizacional en el entorno laboral" cuyo objetivo era promover
el desarrollo y la cultura organizacional al personal y fortalecer la relación
colaborador-empresa en la ciudad de Lima en Perú.
“Es importante observar los elementos que conforman la cultura como son: la
orientación al trabajo en equipo, orientación a los resultados, orientación hacia
las personas y la energía para llevar a cabo las actividades.”
Comentario: Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran
impac-to en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de
comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo
a través de la organización.
Internacionales
3. Montenegro Vielman, José Marino (2007), Elaboró una tesis de Grado sobre
"El desarrollo organizacional y su efecto sobre el clima organizacional" cuyo
objetivo era Obtener información que guíe a las empresas a adoptar un
camino o estrategia hacia el cambio en la ciudad Quito en Ecuador.
“En algunas organizaciones no se sigue ningún protocolo y muchas personas no
saben cuáles son sus tareas ni sus prioridades. Las personas tienen talento y, por
ello, se debe contar con ellas para organizar su trabajo y determinar qué tareas
son en las que tiene que centrarse.”
Comentario: Se debe dar a los trabajadores autonomía e independencia en su
trabajo, ya que ello permite que cada uno se desarrolle y muestre su iniciativa
para llegar a sus objetivos.
12

13. 4. Sánchez Chupitas, Teresa (2009), Realizó una tesis de Grado sobre
Importancia de las relaciones del clima laboral cuyo objetivo era Promover
las relaciones entre colaboradores y fortalecer el clima organizacional en la
ciudad de Caracas, Venezuela.
“Se debe remunerar por lo que se aporta. La valía y el esfuerzo deben
recompensarse porque si no se incentiva que las personas hagan lo mínimo
necesario para cubrir el expediente aunque puedan aportar mucho más.”
Comentario: El talento debe remunerarse adecuadamente y ocupar un mismo
puesto no debe significar tener que cobrar lo mismo, es decir, hay que
recompensar de forma justa.
5. Nelsy Marien, Cortés Jiménez (2009:24), Desarrolló una tesis de Maestría
sobre el Diagnóstico del clima organizacional del Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”. En Xalapa, México.
“Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por
personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar
acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de
la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus
objetivos, este comportamiento se da debido a la cultura organizacional que en
ellas prevalece.”
Comentario: Muy buen aporte del autor, para conocer las percepciones que el
trabajador tiene de las características de la organización, que influyen en las
actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario elaborar
diagnósticos de clima organizacional (CO).
13

14. 6. Guzmán Casas, Marianella, (2008:32), Elaboró una tesis de Grado sobre "El
Clima Organizacional y su relación con la satisfacción laboral"
“Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempañar sus funciones, el éxito sería imposible.”
Comentario: El aporte del autor es muy util y en sistesis nos dice que una
empresa está compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo,
y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su
gente.
14

15. 2.2. BASES TEÓRICAS
En este capítulo se reunirá la información documental para concluir las
implicaciones de la teoría con el problema, recogeremos y analizaremos
información a partir de las teorías existentes.
2.2.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional es el esfuerzo que hace la gerencia y todos
los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a
la organización en el tiempo.
Una transformación rápida e inesperada del ambiente empresarial es
necesario así como un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo
que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la
organización no sea suficiente para soportar el crecimiento además una
creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología
moderna, que exigen una estrecha integración entre actividades y
personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes,
por ultimo un cambio en el comportamiento administrativo. (Chiavenato,
1998:67)
El Desarrollo Organizacional (D.O) es también una herramienta que por
medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le
permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia
hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o
demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos
los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización.
El campo que comprende el Desarrollo organizacional (DO) trata acerca
del
funcionamiento,
desarrollo,
eficiencia
y
eficacia
de
las
organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más
personas reunidas por una o más metas comunes y también implica
cambio. (Estrada, 2006:78)
Sin dudas, el punto de partida del desarrollo organizacional es la
credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual
llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble
15

16. para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la
puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
El
Desarrollo
Organizacional
es
un
conjunto
de
acciones
organizacionales interconectadas entre sí, que se realizan y elaboran para
modificar, crear o cambiar usualmente aspectos culturales o del
comportamiento organizacional, muchas veces para crear un mejor
desarrollo replanteándose la misión y visión organizacional. (Miles,
2005:121)
La importancia sin embargo, que se le da al Desarrollo Organizacional se
deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de
cualquier organización.
El manejo del D.O es clave para el éxito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organización,
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y
resolverlos rápida y oportunamente.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros
muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones
de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la
empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional. (Beer, 2002:31)
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como
DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un
término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio
planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden
mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
El desarrollo organizacional se refiere a los cambios planificados en la
organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas
en pro de una organización más competitiva y eficiente que pueda
responderá als exigencias del mercado. (Bennis, 2001:217)
16

17. En el Desarrollo Organizacional, el agente de cambio puede ser directivo,
es decir, el cambio puede radicar también en la gestión, pero usualmente
recibe orientación o ayuda por parte de expertos y especialistas externos,
como analistas o auditores.
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor
a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el
contrario, enfatizan valores básicos, los agentes de cambio no están para
cambiar los conceptos explícitamente, sino mas bien para mejorarlos y
reafirmarlos. (Ferrer, 2002:119)
Hoy día existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para
desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones,
sistemas de comunicación y sistemas de información que sean congruentes
con los requerimientos previsibles e imprevisibles para años futuros.
Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una
imagen de cómo sería una organización “ideal” efectiva y sana.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones
planificadas
que
aplican
los
conocimientos
de
las
ciencias
del
comportamiento.
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado
una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para
diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las
organizaciones, generalmente las empresas únicamente acuden a sus
servicios, visto así, la verdadera problemática comienza por aceptar que
existe un problema y poder abordarlo. (Robertson, 2005:127)
Por último señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a
menudo como sinónimo de eficacia de las organizaciones, especialmente
cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una
organización. Es por eso que el desarrollo organizacional es un campo cada
vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
17

18. 2.2.1.1 Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las
entidades, adquieren y crean información, con la finalidad de
transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la
organización adaptarse al cambio.
El aprendizaje organizacional es un proceso de retroalimentación que
se mejora con la práctica e induce al cambio y al compañerismo.
El
aprendizaje
organizacional
es
el
testimonio
del
cambio
organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una
serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy
seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores –
entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.
(Lagos, 2004:98)
La organización está llamada a promover un aprendizaje hacia el
individuo y al mismo tiempo un aprendizaje a la organización. El
primero busca que la organización cuente con individuos con un
aprendizaje organizacional significativo y el segundo mira a la
organización como un ente que en la cual debe emerger el aprendizaje
y fomentar la responsabilidad.
En el aprendizaje organizacional se toma la idea de aprender a
aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante
cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con
modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión
sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de
hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados,
es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una
perspectiva sistémica. (Beer, 2002:258)
En el ambiente actual de cambio permanente drástico y acelerado,
para competir y ser exitosas, las organizaciones necesitan desarrollar
estrategias para lograr de su personal conductas específicas que las
distingan y les permita ser más productivas y obtener la preferencia
del cliente.
18

19. El cambio de conductas implica procesos de aprendizaje que incidan
en las actitudes, y más profundamente, en el sistema de creencias
del individuo, siendo esto de mayor influencia que la aptitud y el
conocimiento cuando de productividad humana se trata. (Lizano,
2000:239)
Por tanto el cambio en las organizaciones, necesario para adaptarse a
las exigencias del entorno y triunfar, es un asunto de aprendizaje
humano dentro de las mismas y es esto a lo que se refiere el
Aprendizaje Organizacional.
Aprendizaje Organizacional es tanto un campo de investigación,
como una herramienta aplicada que contribuye al logro de los
objetivos de las organizaciones, es de suma importancia en las
organizaciones actuales que sus colaboradores conozcan no solo sus
funciones, sino todo el “proceso organizacional” y estén siempre en
constante retroalimentación.
Aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las
organizaciones, grandes o pequeñas, privadas o públicas, a través de
sus trabajadores, crean o adquieren conocimiento, con el propósito
de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y servicios.
Este conocimiento le permita a la organización adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo
de su nivel de desarrollo (Castañeda, 2002:312).
En cualquier caso, solo existe aprendizaje organizacional cuando
existe un proceso de institucionalización del conocimiento o del
cambio organizacional. Si el cambio o la adquisición o creación de
conocimiento es personal, se habla de aprendizaje individual, el cual
es un pre-requisito para el aprendizaje organizacional, pero este por si
solo no garantiza el aprendizaje organizacional.
Es de vital importancia que el conocimiento generado por los
colaboradores se vuelva en parte de la organización y viceversa, con
el principal propósito de crear retroalimentación, en cualquiera de
sus formas: procesos, procedimientos, políticas, manuales, patentes,
servicios, manuales, etc. (Lagos, 2004:178)
19

20. Respecto a la relación entre aprendizaje organizacional y gestión del
conocimiento, el énfasis del aprendizaje organizacional esta en el
proceso de generación y adquisición de conocimiento y de cambio
organizacional. El énfasis de la gestión del conocimiento está en la
administración del conocimiento organizacional existente. No se
puede gestionar un conocimiento que no existe.
Compartir conocimiento (knowledge sharing) es una conducta
común al aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento,
se comparte conocimiento para la creación o adquisición de
conocimiento organizacional y se comparte conocimiento para la
aplicación de conocimiento. (Miles, 2006:266)
La práctica de aprendizaje organizacional desarrolla actividades
tangibles: nuevas ideas, innovaciones de programación, nuevos
métodos de dirección y herramientas para cambiar la manera como la
gente realiza su trabajo.
2.2.1.2 Relaciones interpersonales
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de
que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
organización.
El buen manejo del recurso humano es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organización, siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de
trabajo y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente. (Lizcano, 2000:90).
El desarrollo organizacional se enfoca en los problemas de
comunicación, pero hay que tomar en cuenta estos problemas se deben
al factor humano, por lo que el trato del personal debe de ser un tema
meticulosamente tratado.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros
muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos,
cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino
20

21. de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional. (Beer, 2002:48)
Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas.
Profundizando más, visto desde un lado más humanitario, los seres
humanos nos relacionamos con los otros de diversas maneras; la
relación fundamental es la amistad, que se entiende
de distintas
formas.
Cabría preguntarse si todos los ambientes son propicios o adecuados
para que se desarrolle la amistad. Y la respuesta es sí, toda sociedad
humana tiene como fundamento para su buena marcha la amistad. La
empresa, como organización social, debe tenerla, también, como
fundamento.
Si la empresa es un equipo de trabajo y el equipo es de personas, la
relación entre ellas sólo será fructífera si media el deseo del bien del
otro. Y el bien real del otro será el bien de todos y, por lo tanto, de
la empresa. En esto consiste la amistad intra-empresarial que
requiere una mayor profundización. (Estrada, 2006:206)
Las relaciones interpersonales llenan nuestras vidas, están presentes
en todos los ámbitos en que nos manejemos, siendo un aspecto básico
y esencial de nosotros.
Las relaciones son esas conexiones que entablamos con otras
personas, y el que tengamos buenas o malas relaciones con ellas, en
un gran porcentaje depende de cada uno.
Constituyéndose así, las relaciones interpersonales, son una habilidad
personal con la que nacemos, pero que se debe desarrollar y
perfeccionar en todo momento de la vida, para que cada día sea mejor
y más provechosa.
21

22. Las Relaciones Interpersonales son un aspecto esencial para progresar
y mejorar los rendimientos laborales. El conseguir formar buenas
interacciones con los demás, es una habilidad que debe desarrollarse
y perfeccionarse en todo momento. Aquí encontraran algunos
consejos para mejorar sus relaciones. (Bennis, 2001:105)
Cuando frecuentemente en contacto con nuestros compañeros de
trabajo es cuando se crea el compañerismo, trayendo consigo una
mejor comunicación y una mejora en los procesos de la empresa.
2.2.1.2.1 Compañerismo laboral
El compañerismo está presente en muchos ámbitos de nuestra
vida, desde que iniciamos nuestra etapa educativa, desde la
guardería, pasando por el colegio y el instituto, hasta llegar a
la universidad, tenemos compañeros de clase y estudio. Si
realizamos un deporte, tendremos un compañero de equipo; e
incluso, en nuestra etapa laboral compartimos nuestro día a
día con los compañeros de trabajo.
Las buenas relaciones cooperan con la motivación y
productividad de los trabajadores, sin embargo, también es
necesario establecer límites y reglas de tal forma de que
éstas no jueguen en contra de la productividad. Muchas
horas de ocio, conversación o de lo contrario, peleas o
malos entendidos entre amigos, pueden ir en contra de ésta.
(Estrada, 2006:133)
Por otra parte, el compañerismo sano se refleja en la actitud.
Muchas veces, el modo en el que se dicen las cosas en el
trabajo puede ser de lo más hiriente. En realidad, nadie
mejora su productividad cuando se siente humillado,
ridiculizado o poco valorado.
Por suerte, cada vez vamos avanzando más hacia un modelo
humanista de la empresa. Donde el miedo no aporta nada
22

23. gratificante y la autoridad se mantiene a base de alimentar el
respecto.
Todos los expertos coinciden en que el clima ideal en una
empresa pasaría por que se creara una relación de amistad y
solidaridad en la que todos los trabajadores se apoyaran y
formaran un equipo de trabajo capaz de lograr los objetivos.
Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones esto no sucede
y es entonces cuando la oficina se convierte en un verdadero
campo de batalla. (Ferrer, 2002:218)
El compañerismo deriva en un vínculo de cariño. Al final,
después de tantas horas de convivencia en el trabajo también
se aprecia a las personas y se comparten momentos que
trascienden la vida en la oficina. Por ejemplo, también se
habla de ciertos asuntos personales.
Un equipo con un buen nivel de compañerismo es aquel en el
que se favorece la participación de todos los miembros.
Ninguna persona del equipo tiene derecho de hacer el vacío a
alguien del trabajo. Apuesta por un compañerismo sano en la
rutina laboral en la oficina.
Hay quien ha tenido problemas en su entorno laboral por
cruzar la frontera sutil que separa "el compañerismo" de la
amistad. No importa lo fiable que pienses que tus
compañeros de trabajo puedan llegar a ser; es mejor jugar
en un terreno seguro cuando se trate de contar detalles
íntimos o información confidencial de la empresa que solo
tú manejas. (Miles, 2006:245)
2.2.1.3 Cambio organizacional
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace
referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la
visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
23

24. Para entender los modelos del cambio planificado, primero debemos
entender el cambio. Todo estado actual es el resultado de la acción
de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas
fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el
paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen. (Bennis, 2001:169)
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, sin embargo no se ha podido
descubrir las causas debido a que son muchas.
Independientemente de cada empresa una situación será más
importante que otra y no se podrá generalizar un problema en
concreto.
La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de
"descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio
perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación
en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este
modelo es mucho más específico. (Lizano, 2002:102).
Los cambios no siempre conllevan a una mejora, siempre existe la
incertidumbre de elegir un modelo de cambio incorrecto o no tomar en
cuenta la importancia de ciertos parámetros a la hora de ejercer un
cambio.
El modelo más aceptado de cambio es un modelo que se llama el
"análisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de
trabajo, la conducta de los individuos cambiará también, proponer
una relación directa entre los factores organizacionales como las
metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de
interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico,
que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de
la organización. (Miles, 2006:148)
24

25. Toda organización social tiene su propia cultura que la identifica, la
caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer,
expandir y consolidar la cultura de una empresa ya que ésta integra los
comportamientos hacia metas comunes, sin embargo cuando el
“modelo” de personalización de la empresa pierde su identidad es
necesario el cambio y reafirmar los procesos que sirven y los que no.
A pesar de los múltiples cambios que pueden hacerse en una
organización sin importar el rubro al que se dedique, muchos autores
aseveran que el principal cambio que debe tener una organización es
mejorar sus líneas de comunicación, tanto interna como estar para de
esta forma tener una mejor coordinación entre los diversos procesos
que la conforman.
Se debe aplicar fuerzas impulsoras y moderadoras del cambio en
una organización que la necesita. Tomando en cuenta como marco
teórico ésta y algunas otras teorías de cambio, sumado a teorías
tanto de la comunicación como proceso como de la comunicación a
través de la semiótica, surge el interés de presentar un modelo en el
que se coloca a la comunicación organizacional como foco principal
para inducir el cambio producto de una adquisición. (Lewin,
2001:98)
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y
la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos
factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los
procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente,
son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de constantes cambios, nunca
se sabe cuándo podría cambiar el sistema, por eso siempre debemos
anticiparnos y prevenir, algunas veces hay grandes mareas y otras
veces hay calma, pero siempre hay oleaje. (Lizano, 2000:239)
25

26. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización
consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando
siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su
comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios los nuevos desafíos atentan seriamente
sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores
externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento
humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las
personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el
cambio.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de
gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más
bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para
el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles
sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción
para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la
vanguardia. (Lagos, 2004:244)
2.2.1.4 Comunicación organizacional
La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y
recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho
proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la
organización, o externo, basado en las relaciones con el público
consumidor, proveedores e inclusive competencia.
La comunicación organizacional puede ser entendida como el
proceso de producción, circulación y consumo de significados entre
una organización y sus públicos, además, también existe
comunicación dentro de la organización, la cual es importante para
coordinar los procesos de la empresa. (Ferrer, 2002:176)
26

27. La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter
jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc.
Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación
individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre
directivos o altos mandos y trabajadores.
La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende
plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la
comunicación organizacional estudia las formas más eficientes
dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y
proyectar una buena imagen empresarial al público externo.
(Lizano, 2000:226)
La comunicación es un elemento de gran importancia de las relaciones
humanas, el ser humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras
personas para poder satisfacer sus necesidades de afecto y
socialización, y esto lo logra a través de diversos medios de
comunicación.
Debemos considerar respecto a esto que la comunicación
organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones,
es una forma de gestión para el conocimiento y corrección de
acciones
que
podría
transgredir
los
sistemas
interviniendo directamente en interacción de la
productivos
estructura
organizacional. (Estrada, 2006:306)
La naturaleza de la comunicación en la organización, como dimensión
deontológica se expresa en su esencia misma, es decir, la organización
humana. Entendida como acto de ser de la comunicación social. Lo
que conlleva necesariamente a la puesta en común de propósitos,
objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo.
Por su parte, la finalidad de la comunicación organizacional, como
dimensión teleológica es el logro de la corporatividad, como unidad
de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo
relacionado con el entorno propio de su dimensión.
27

28. La
comunicación
comercial
comprende
las
relaciones
comunicativas que debe establecer con el cliente, los proveedores,
los competidores y los medios de comunicación. De allí se
desprenden las actividades publicitarias de sus productos a través de
los lenguajes y formatos de los medios de comunicación: cuñas
radiales, comerciales para televisión y cine, impresos vallas,
anuncios virtuales. (Robertson, 2005:276)
Los principales puntos por los que se debe gestionar la imagen interna
de una organización son: porque se genera dentro de la organización
una fidelización propia (La organización se vuelve parte fundamental
de la vida del trabajador), el colaborador llega a percibir a la empresa
como una organización que le apoya y además en donde él puede
aportar, mediante una buena gestión de imagen se pueden conseguir
los mejores trabajadores del mercado.
Gestionar los atributos de la organización y la comunicación en una
organización permite que una empresa logre ser identificada,
diferenciada y preferida por los consumidores de un determinado
mercado, de esta forma además, se marca la diferencia frente a la
competencia. (Bennis, 2001:195)
La comunicación empresarial, por tanto, sirve de vínculo entre una
organización entre sus públicos, proveedores y demás agentes que lo
rodeen.Las organizaciones pueden comunicar a su público-meta a
través de las relaciones públicas y la publicidad, mediante boletines
de noticias, videos, gestión de crisis con los medios de comunicación,
planificación de eventos especiales, la creación de valor del producto
y la comunicación con accionistas, clientes o inversores.
La comunicación empresarial tiene que ver con la gestión de las
percepciones, una eficaz y oportuna difusión de la información, una
imagen corporativa positiva y una relación positiva con todos las
partes interesadas ya se una empresa, una organización, una
institución, una ONG -organización no gubernamental-, u organismo
gubernamental, todos ellos necesitan tener buena imagen y excelente
reputación.
28

29. 2.2.1.5 Tecnología
El uso de la tecnología en la gestión empresarial es la aplicación de un
conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en
materia de tecnología congruente con sus planes de negocio.
El trabajo está orientado a presentar una visión general de lo que se
considera el uso de la tecnología en la gestión empresarial que está
comprendido entre la ciencia y la técnica propiamente dichas, por
tanto el término ''tecnológico'' equivale a ''científico-técnico''.
El proceso tecnológico da respuesta a las necesidades humanas; para
ellos, recurren a los conocimientos científicos acumulados con el fin
de aplicar los procedimientos técnicos necesarios que conduzca a las
soluciones óptimas. La tecnología abarca, pues, tanto el proceso de
creación como los resultados.
En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus
planes, políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y
creación de tecnología, así como cuando se asume la innovación
como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios.(Beer,
2002:275)
También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha
logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el
aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la
competitividad en el largo plazo.
Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una
creciente gama de oportunidades empresariales; nuevas prácticas
como el Internet, e-commerce, negocios en línea y la creciente
demanda de los consumidores han sentado las bases de una nueva era
de hacer negocios y con ello, una nueva manera de administrar los
recursos económicos.
29

30. Actualmente podemos observar la gran batalla comercial entre
diversas compañías, la fuerte demanda de productos y el
surgimiento de consumidores más exigentes en cuestiones como
calidad, producto y tiempo; somos parte de un mundo globalizado
donde se pretende y se busca la expansión de todas las actividades
comerciales más allá de las propias fronteras. (Estrada, 2006:275)
Todas estas prácticas han traído consigo un sinnúmero de preguntas a
los administradores de los negocios. Se enfrentan ante un ambiente
nuevo, donde la manera de hacer negocios cambia día con día, se
enfrentan a nuevas tendencias organizacionales para ofrecer mejores
productos en menor tiempo, se encaran a nuevos competidores no sólo
nacionales sino de todo el mundo, donde algunos de ellos pueden
ofrecer los mismos productos a mejores precios.
Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer
como líderes por muchos años en un segmento de mercado, han
creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de la
información los cuales transforman los datos en información o
conocimiento, siendo su principal función el almacenamiento,
procesamiento y difusión de la información por todos los
departamentos de la compañía. (Lizano, 2000:166)
La tecnología es fundamental para el funcionamiento de una empresa.
Es el aspecto empresarial en el que nunca deja de sorprendernos el
sector. Cada día hay más evolución a la hora de automatizar la gestión
de avisos y notificaciones para todo tipo de servicios de atención al
cliente.
En una empresa que ha incorporado la gestión tecnológica en su
cultura, las actividades propias de ella están incorporadas en su
cadena de valor y son realizadas en forma sistemática mediante
unos procesos básicos que desarrollan funciones de gestión
tecnológica. (Miles, 2006:315)
La adquisición de tecnología tiene un papel importante en el proceso
de acumulación de capacidades tecnológicas y por ello se le asigna el
propósito general de convertir los procesos de compra de tecnología
30

31. en procesos que permitan una verdadera transferencia de tecnología;
orientando la gestión a adquirir las capacidades tecnológicas para usar
adecuadamente la tecnología, adaptarla y mejorarla, más que a
adquirir una capacidad productiva.
En términos generales, los procesos de gestión tecnológica en la
empresa involucran funciones básicas, como: "identificación,
evaluación y selección de tecnologías, , negociación de tecnologías,
uso y asimilación de tecnologías, adaptación y mejoramiento de la
tecnología y comercialización de nuevas tecnologías. (Robertson,
2005:227)
El uso de la tecnología en la gestión empresarial es un proceso
apasionante de una organización que deja de ser reactiva para ser
proactiva en la formulación de su futuro. Consiste en un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización.
Conjuga los factores internos y externos de la organización, en general
tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organización dentro
de su ambiente haciendo uso de la tecnología.
2.2.1.5.1 Gestión tecnológica
La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es
un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los
procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnología.
La gestión tecnológica consiste en una colección de métodos
sistemáticos para la gestión de procesos de aplicación de
conocimientos, extender el rango de actividades humanas y
producir bienes y servicios. (Kanz, 1996:115)
Sin embargo, la gestión tecnológica no es un campo del saber
meramente especulativo sobre la tecnología y su desarrollo. Es
también una práctica so-portada en un conocimiento derivado
del análisis y la interpretación de las observaciones del
comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso
social, y resultado de las observaciones de este proceso en
31

32. organizaciones y países, y de su relación con el proceso de
desarrollo global de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en
tantos
procesos
sociales,
son
procesos
complejos,
multidimensionales, inseparables de su contexto y de la
globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, sus estados y
características involucran dimensiones históricas, económicas
y sociológicas. (Lagos, 2004:217)
La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un
conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia
en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio.
En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en
sus planes, políticas y estrategias tecnológicas para la
adquisición, uso y creación de tecnología, así como cuando se
asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo
de los negocios. También es evidente cuando en la cultura de
las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora,
enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de
sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo.
(Lizcano, 2000:212)
32

33. 2.2.2 CLIMA LABORAL
El clima laboral es el medio ambiente en donde interactúan personas. Una de
las principales características de clima laboral es que influye en el
comportamiento de los miembros, el grado de compromiso y actitudes,
afectado también por diferentes variables como el ambiente físico, entre
otros.
El "clima laboral" es entorno humano y físico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno. (Robertson, 2005:49)
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que
proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma
parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un
"mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es
utilizar "escalas de evaluación".
El Clima laboral se refiere a las características del medio ambiente de
trabajo y estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente donde el clima tiene
repercusiones en el comportamiento laboral. (Lagos, 2004:146)
También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima
laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente.
Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o
llegar a ser muy deficiente. Querámoslo o no, el ser humano es un ser
inminentemente social que interactúa con sus semejantes, es un ser con
emociones, por lo tanto responde ante estas y las refleja con su
33

34. comportamiento, dicho así, el estudio del clima laboral es determinante en el
éxito de las organizaciones.
El clima laboral es determinante para el éxito de las empresas. Una manera
de descubrir el clima actual en su empresa es realizando un diagnóstico de
clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y
dinámicas de grupo que se aplicarán al personal con la finalidad de obtener
la percepción real que tienen los empleados hacia la organización. (Porter,
2009:116)
La atención al clima de la organización está siendo cada día más importante
para los directivos en las empresas e instituciones, ya que se ha probado su
existencia real, y su poderosa incidencia en los resultados de la gestión.
Para poder estudiar profundamente el clima organizacional, y poder
mensurar en consecuencia, su importancia para el éxito empresarial, resulta
indispensable, establecer unívocamente su definición. Sin embargo, antes de
proceder a ello, es preciso señalar que los puntos de vista de los estudiosos
del tema, no siempre coinciden al respecto, pudiéndose destacar dos líneas
de pensamiento perfectamente diferenciables: los que ponen el énfasis en las
condiciones de la realidad objetiva del medio laboral y los que se inclinan
por la percepción subjetiva de los que se insertan en dicha realidad, tal como
se podrá observar seguidamente. (Burke, 2004:218).
El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente
dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización.
El clima Organizacional determina la forma en que un individuo
percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción. Los
modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que
existe una relación entre clima organizacional y productividad de la
organización. (Daft, 2008:142)
34

35. Trabajar en equipo no es una tarea fácil, los empleados pasan muchas horas al
día conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de ánimo distintos. Si
este aspecto es pasado por alto en una organización, es muy difícil que las
distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino
del éxito.
Las organizaciones deben lograr un óptimo ambiente laboral para sus
trabajadores, para que éstos se sientan motivados a la hora de cumplir con
sus tareas. Si bien existen muchas formas de motivar, es preciso conocer si
las empresas le dan al clima laboral la importancia adecuada. (Robertson,
2005:78)
Los líderes juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no
sólo son responsables de marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y
de asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa.
Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios
tanto en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por
una mala relación con sus líderes.
Estudios demuestran que la gente tiende a comprometerse más con los
líderes que con la empresa; es por ello que uno de las principales
dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el
liderazgo, que si bien es bueno para ejercer la dirección, la empresa es más
importante aun y constituye la fuente principal de análisis e investigaciones.
(Beer, 2002:177)
Las diversas dimensiones que exhibe el clima laboral, permite avizorar más
ventajas aún. Por ejemplo, aquellas empresas que son consideradas como los
mejores lugares para trabajar, poseen muchas más posibilidades para captar y
retener a los mejores ejecutivos. Eso es muy importante, porque las
organizaciones saben perfectamente que para ser sostenibles en el tiempo
tienen que cuidar y retener a las personas con talento, precisamente porque
este es un recurso muy escaso.
El clima laboral permite identificar aspectos que impiden o motivan el alto
desempeño mediante la expresión objetiva y válida de las opiniones de los
empleados.
35

36. Dado que los líderes juegan un papel central para lograr los objetivos que la
empresa se ha planteado, la capacidad y el estilo de liderazgo es una de las
variables de mayor importancia que puede medirse en los estudios de clima.
Permite evaluar el impacto que este genera en el ambiente de trabajo y si
fomenta o dificulta el alto desempeño dentro de la organización.
2.2.2.1 Desempeño laboral
El Desempeño Laboral se puede definir, como el nivel de ejecución
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado.
El desempeño es la eficacia que demuestra el personal que trabaja
dentro de una organización, la cual es de suma importancia para
cumplir con los deberes y compromisos de la organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral.
(Chiavenatto, 2006:89)
En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender
de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
El desempeño laboral es la manera como los miembros de la
organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad, el
desempeño no es más que el reflejo de la propia motivación que
posee un individuo. (Stoner, 2002:189)
Así, se puede notar que esta definición plantea que el Desempeño
Laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de
una forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar
las metas propuestas.
Sin embargo, otro concepto fundamental y que va más acorde con
esta investigación es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues
mencionan el desempeño laboral como algo ligado a las
características de cada persona, entre las cuales se pueden
mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y
con la organización en general, siendo el desempeño laboral el
36

37. resultado de la interacción entre todas estas variables. (Lagos,
2004:276)
Para un buen desempeño laboral es muy importante que los
trabajadores entiendan cuáles son sus funciones o tareas específicas,
los procedimientos que se deben seguir, las políticas que se deben
respetar, los objetivos que deben cumplir.
Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el
desempeño de las personas en sus trabajos, tal es el caso de Davis y
Newtrons, quienes aseguran que el desempeño laboral se ve
afectado
por
factores
como:
capacidades,
adaptabilidad,
comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo,
estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del
trabajo, maximizar el desempeño. (Lizano, 2000:238)
Podemos dar muchas definiciones de desempeño laboral como por
ejemplo las metas que debe alcanzar un trabajador dentro de la
empresa en un tiempo determinado. Con ello nos damos cuenta de que
el desempeño laboral de los recursos humanos tendrá mucho que ver
con el comportamiento de los trabajadores y los resultados obtenidos,
así como de la motivación.
Cuanto mejor sea la motivación mejor podremos desempeñar nuestro
trabajo y con ello mejoraremos nuestra productividad.
Una buena forma de mejorar el desempeño laboral de los trabajadores
es motivándolos constantemente, y para ello podemos utilizar
diferentes técnicas como pueden ser delegarles una mayor autoridad,
darles mayores responsabilidades, recompensar los logros obtenidos,
ofrecer un buen clima laboral.
El desempeño humano en el trabajo ha sido interpretado de muchas
formas y ha sido abordado con muchas y diferentes técnicas
provenientes de todas las ramas de la psicología. Hay técnicas que
se basan en la modificación de comportamientos, otras que
pretenden establecer una suerte de “programación” del inconsciente
de las personas y así muchas más. (Ferrer, 2002:175)
37

38. Sin embargo, pocas veces se tiene en cuenta que el verdadero trabajo
sobre el desempeño va más allá de los individuos. Un proceso
adecuado de mejora del desempeño debe incluir el nivel de la
organización, el nivel de los procesos y el nivel de las personas.
Para entender esto es importante que el empresario perciba su empresa
como un sistema de interacciones complejas. Una empresa es mucho
más que un conjunto de personas. En la empresa existen fenómenos
tales como la cultura de la organización, la estructura, los planes de
carrera, los procesos, etc. que favorecen el desempeño de las personas
como individuos y de las empresas como entidades.
El desempeño debe, entonces, tomarse en cuenta tanto para las
personas como para las organizaciones. Una cosa es el desempeño
individual de los trabajadores de una planta y otra diferente el
desempeño general de la organización.
2.2.2.1.1 Motivación
La motivación está presente en todos los aspectos de nuestra
vida, las personas necesitamos ser apreciadas y valoradas,
que nuestros esfuerzos sean reconocidos y tenemos
necesidades que no se satisfacen necesariamente con dinero.
El estudio de la motivación consiste en determinar por qué las
personas buscan hacer determinadas cosas". Esto es, estudia
los motivos que rigen las acciones de los individuos. Es
interesante conocer el por qué de muchas de las acciones que
rigen la vida de las personas y la respuesta es revelada a
través de los motivos. "Si se conocen los motivos que
originan una determinada conducta, entonces, al ejercer cierta
influencia para provocar o inhibir estos motivos, se podrá
reforzar o quitar la conducta que dichos motivos originan.
(Daft, 2008:292)
Las acciones de los individuos están influenciadas por sus
motivaciones. La motivación es un estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta.
38

39. Los motivos Psicológicos son motivos que no están
relacionados
directamente con al
supervivencia
del
individuo o de la especie. Son necesidades en el sentido de
que la felicidad del individuo y su bienestar dependen de
esos motivos. Incluso más que los motivos primarios, los
motivos psicológicos varían considerablemente en el grado
en que están influidos por la experiencia. (Wayne,
2002:420)
En este sentido los motivos psicológicos están influenciados
por el aprendizaje y la cultura, mientras que los motivos
primarios (básicos) corresponden a necesidades biológicas
relacionadas con la supervivencia del individuo y la especie.
La
motivación
y
la
emoción
son
dos
conceptos
estrechamente relacionados entre sí por tres razones, la
activación de las emociones activa la conducta al igual que
los motivos, los motivos a menudo se acompañan de
emociones y las emociones tienen normalmente propiedades
motivacionales en sí mismas. (Burke, 2004:411)
Es claro que causa emociones aquello por lo que se está
motivado, pero no todas las emociones son beneficiosas para
el desempeño, hay que tener cuidado de que las convicciones
y actitudes proporcionen estímulos adecuados.
Según el desarrollo de la sociedad en que el individuo
interactúe, medirá el nivel de complejidad sus necesidades.
Pero muchas de estas necesidades son comunes a todas las
personas, como las necesidades básicas del hambre, la sed, el
sueño, etc.
La motivación puede definirse como el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de
hacerlo. (Lizano, 2000:319)
39

40. La persona mejor preparada, con la mejor motivación, con el
mayor compromiso, en una organización cuyos procesos no
se lo permiten, no podrá desarrollar un trabajo que le permita
el potencial total.
2.2.2.1.2 Conducta
La conducta está relacionada a la modalidad que tiene una
persona para comportarse en diversos ámbitos de su vida.
Entendemos por empresa a una persona colectiva. Esto es, un
ente integrado por personas naturales, maquinaria, materiales,
regida por métodos de trabajo, y otros componentes
específicos. Que ha sido autorizada para operar dentro de una
comunidad, con permiso concedido por un representante de
ésta. Adquiere derechos y obligaciones de manera similar a
que aquellos que se reconocen a una persona natural, que van
más allá de la tributación.
En tanto que comportamiento es la manera como la persona
se relaciona con otras y con su contexto en general. Se
expresa en su carácter, su orientación o pensamiento, la
forma de responder ante distintas situaciones. Un buen
comportamiento es una expresión de calidad desde el punto
de vista de la comunidad. En forma similar al hecho de que
la calidad de un producto o servicio la definen los clientes
(y no la empresa productora o proveedora), un buen
comportamiento es calificado por la comunidad. (Beer,
2002:177)
Asimilado al concepto de conducta, el comportamiento está
determinado por la manera de ser de la persona y la forma de
relacionarse con su entorno. La conducta puede ser instintiva
(respuesta preconcebida ante determinadas situaciones). La
que interesa en este caso, se entiende como la conducta
aprendida, aquella que es ayudada por un proceso de
formación.
40

41. Generalmente las personas tienen una buena conducta para
evitar sanciones, tener la posibilidad de proyectarse en el
largo plazo, tener prestigio en la comunidad, la lealtad de
sus compañeros y la estabilidad social que necesitan.
(Miles, 2006:256)
La cortesía es indispensable en el ámbito laboral; existen
ciertas diferencias entre el comportamiento social y el que se
utilizará en el lugar de trabajo, lo que no significa que el
trato hacia los subordinados sea menos cortés, sino que es
diferente. La cortesía se coloca en el tono de voz, en las
actitudes hacia quienes nos rodean, más que en las fórmulas
clásicas; no es necesario pedir permiso para entrar o
retirarnos de algún lugar o reunión.
Dentro de las empresas nos encontramos con una diferencia
básica con los medios sociales: un gran respeto por las
jerarquías. Las relaciones entre superiores y subalternos,
entre ejecutivos y clientes o proveedores. Los rangos estarán
claramente diferenciados, siendo fundamental que cada
persona conozca su posición y la haga respetar.
2.2.2.2 Enfoque al cliente
Dentro de los estudios de enfoque a clientes, es primordial saber
¿cómo, dónde y cuándo compra nuestro consumidor?, es por eso que
es necesario referirnos a sus hábitos de compra y consumo, qué
referencia o qué tan reconocida es nuestra marca, evaluar la calidad
del servicio desde la percepción del cliente o darle seguimiento a la
lealtad que presta el consumidor hacia nuestra marca.
Realizando una evaluación del servicio, nuestros clientes pueden
comprobar desde un punto de vista objetivo e independiente el ciclo
de calidad de servicio ofrecido al cliente el cual es indispensable para
incrementar la satisfacción de sus clientes, mejorar el ánimo de venta
de los empleados, fortalecer la fidelización del negocio, reducir quejas
41

42. y reclamaciones y observar el seguimiento y correcta aplicación de las
campañas y promociones.
La gerencia de mercados no debe descuidar a sus clientes, a esos
que ha conquistado y que se han identificado con los productos
ofrecidos, con su servicio, para ello debe estar vigilante de su
comportamiento, de su lealtad las formas en que las personas se
relacionan con las marcas involucran una compleja red de
emociones, sentimientos, beneficios prácticos y beneficios sociales,
que en la medida en que se fomente una mayor intensidad en ellos,
se logrará mayor lealtad; por lo que evaluar paulatinamente la
lealtad de nuestros clientes o lo que estos desearían de una marca
para ser completamente leales a ella es importante en todo ámbito.
(Estrada, 2006:297)
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas, aunque a pesar de
ser una colectividad con gustos y preferencias similares los
consumidores son difíciles de predecir.
Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus
necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente se
identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su
nivel de implicación hacia la organización. (Beer, 2002:344)
El mercado, evoluciona rápidamente al igual que los gustos y
necesidades de los clientes. El empresario, ha de poder adaptarse y
gestionar rápidamente para poder obtener beneficios. Los beneficios,
es lo que motivan al empresario. Y permite pagar sus sueldos,
impuestos, y generar riqueza.
Si el producto responde a las expectativas del cliente, este lo
adquirirá ahora y en el futuro. Si no le gusta, si es rechazado, porque
existe un producto similar que le produce mayor satisfacción o
incluso si es un bien sustitutivo -producto que hace las veces de otro
producto, sin ser una réplica, el consumidor lo rechazará y
consumirá otros productos de otra organización, con la consiguiente
42

43. pérdida de ventas, beneficios y cuota de mercado. (Lagos,
2004:225)
Todas las organizaciones, deben de tener medios para conocer la
satisfacción del cliente, e intentar mejorarla teniendo en cuenta los
datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización.
El fin es satisfacer al cliente en el máximo grado posible.
El cliente, ha de sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando
efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mantener contento
al cliente eliminando todo elemento de insatisfacción.
Todo nuevo producto o servicio tiene que estar respaldado por un
plan de mercadeo que proporcione una rentabilidad que compense la
correspondiente inversión de tiempo y dinero, la clave para que una
organización alcance sus metas, consiste en ser más eficaz que sus
competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus
mercados. (Kotler, 2009:118)
Esto coincide con un principio básico de todo negocio, según el cual,
comprender lo que los clientes necesitan de su empresa, y descubrir lo
que los motiva, es vital para el éxito de la compañía; tarea que no es
nada fácil, ya que “Los consumidores no saben, ni les importa, cual es
su valor para la empresa; solo les preocupa ver resueltos sus
problemas y satisfechas sus necesidades.
Partiendo de este punto, todas las acciones, operaciones y procesos
que se dan y se hacen al interior de una compañía, y todas las
interacciones, comunicaciones y acciones que se presentan hacia el
exterior de la misma; son generadoras de experiencias para con los
clientes, y por lo tanto, son responsabilidad directa de todos los
empleados, directivos y accionistas, quienes, si están realmente
motivados detectaran cualquier detalle y lo tomaran en cuenta para las
futuras tomas de decisiones en la organización.
43

44. La orientación hacia el cliente es una actitud, con la cual, todos los
empleados de una compañía deben ver al cliente como un activo
productivo de la misma, s necesario que exista una nueva
mentalidad, una nueva cultura y unos nuevos empleados
comprometidos con el enfoque al cliente. (Robertson, 2005:287)
En las últimas décadas, la idea de la empresa orientada al cliente se ha
consolidado como uno de los retos estratégicos más importantes para la
gerencia. Ya no es aceptable suponer que con el respaldo de una buena
marca los productos se venderán por sí solos, como tampoco es aconsejable
imaginar que el éxito de hoy se prolongará mañana. Las empresas están
obligadas a crear valor para el cliente, al menos en términos equivalentes a
precio de producto.
2.2.2.3 Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que
se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en
la conducta dentro de las organizaciones, el comportamiento
organizacional
ayuda
a
que
los
empresarios
observen
el
comportamiento de los individuos en la organización y facilita la
comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las
que interactúan las personas.
Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden
actuar con mayor efectividad.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.)
es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,
los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización. (Porter, 2009:102)
El C.O es además describir el comportamiento de las personas ante
diferentes situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los
encargados de administrar sus empresas puedan tener un flujo de
comunicación en lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
44

45. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer
en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa. (Lagos, 2004:71)
La motivación en el trabajo ha estado presente en la historia a través
de técnicas y medios usados con grado variable de éxito, los cuales
han ido desde la brutalidad hasta la persuasión.
El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy
arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e
ignoramos mucho de sus fundamentos psicológicos, pero por la
experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podría
trazar una analogía entre la motivación (extrínseca) y el combustible.
La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar
al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada
posiblemente nos permitirá llegar al objetivo, pero si su calidad es
baja en algún momento podemos quedarnos a pie. (Estrada,
2006:231)
Todos nos servimos de la intuición, en el sentido de corazonada, para
explicar fenómenos; por ejemplo un amigo se resfría y nos acordamos
de inmediato de que no se ha tomado sus vitaminas, no se abriga bien
o le pasa todos los años en el cambio de estación, en realidad no
estamos seguros por que le dio la gripe, pero eso nos impide hacer un
análisis intuitivo.
El campo del CO pretende reemplazar las explicaciones intuitivas con
el estudio sistemático, es decir, con el uso de evidencia científicas
reunidas en situaciones controladas y medidas interpretadas de una
manera razonable rigurosa para atribuir causas y efectos. Por su
puesto el objetivo es extrae conclusiones precisas. El campo de CO,
sus teorías y conclusiones, se basa en numerosos estudios de
investigación diseñados en forma sistemática. (Beer, 2002:261)
45

46. Los
elementos
claves
del
comportamiento
individual
están
representados por las características biográficas, la habilidad, la
personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son
fácilmente claras de identificar en todas las personas.
Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos,
grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. (Robins,
1998:253)
2.2.2.4. Impactos del clima laboral
Toda actividad laboral está fundada en relaciones interpersonales por lo
que el buen rendimiento no depende exclusivamente de uno mismo, en
general. En muchas ocasiones el ambiente laboral no suele ser de los
mejores lo que perjudica no solamente la calidad del trabajo sino también
el bienestar del individuo.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal
de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, todos
estos elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional, este tiene un fuerte impacto sobre las relaciones y el
personal.
La preocupación que exhiben las empresas por el bienestar de sus
trabajadores se extiende cada vez más. Y es que, mantener un
estupendo clima laboral trae consigo inmejorables ventajas y constituye
un elemento decisivo para el futuro de la organización. Sin embargo,
implementar y mantener un grato entorno laboral requiere entender a
cabalidad las múltiples aristas de esta macrovariable. (Estrada,
2006:112).
46

47. Un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias que
impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la
empresa, es por eso que ahora se le da más importancia que en el pasado,
un mal clima puede incluso afectar a los que se sienten cómodos en el
ambiente, ya que afecta a toda la organización como una “enfermedad”.
Gran parte de nuestra vida la pasamos trabajando. No es exagerado
afirmar que casi la mitad de nuestra existencia acontece en el ámbito
laboral. Entonces, en principio, son los colaboradores quienes tienen
incentivos claros para preocuparse por un entorno agradable. Sin
embargo, ahora el interés se ha extendido a las empresas. (Bennis,
2001:189)
La medición del clima organizacional es un proceso indispensable para
monitorear el grado de satisfacción del personal, detectar los aspectos
positivos que están siendo bien manejados por la empresa, así como los
aspectos críticos que pueden ser detonadores de graves problemas
organizacionales.
No cabe duda que los impactos del clima laboral son múltiples, y para
aprovecharlas es importante tener en cuenta algunas sugerencias respecto
de cómo transformar el ambiente laboral para mejorar el bienestar de los
colaboradores, es recomendable, en primer lugar, revisar si la
organización tiene establecidos una misión y visión claras, y también si
cuenta con valores muy bien identificados. (Lizcano, 2000:133).
Una mala organización, donde los procesos, procedimientos, y
relaciones jerárquicas estén mal diseñadas, indudablemente que
afectarán gravemente el clima organizacional, haciendo más ineficiente
el trabajo, generando una disposición a trabajar a la defensiva y buscar
culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones, problemas, etc. Lo
que genera mucha rotación de personal, desmotivación, estrés, conflictos
internos provocados por rumores, maledicencias y opiniones que
proliferan ante la ausencia de estructura organizacional, afectando
gravemente las decisiones de todos.
47

48. La organización, entendida por el cuerpo social de la empresa, cruzado
por múltiples relaciones formales e informales, por relaciones
jerárquicas de subordinación, laterales y oblicuas, presenta el marco
propicio para toda la sensibilidad que las personas aportan a dicha
organización y su dinámica retroalimentación diaria. Esta maraña
social, caracterizada por intereses cruzados, subordinaciones e
insubordinaciones al interés general de la empresa, es realmente un
campo muy variable y fácilmente desestabilizable frente a ciertos
factores claves. (Beer, 2002:241)
Son los jefes, los grandes responsables de mantener buenas relaciones
dentro de la organización. Desde el Gerente General hacia abajo, deben
ser capaces de respetar en primer lugar a las personas, empoderar los
roles de sus subordinados, enseñar y exigir. Las organizaciones cuya
jerarquía tiene prácticas déspotas con su personal, tienen el peor clima
laboral y organizacional que se pueda esperar.
Es muy común que algunas personas que llegan a la alta gerencia
escalando por empresas con mal clima, estén convencidos que, su falta
de recursos para motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo,
se puede compensar con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles el
respeto de hecho o de palabra, discriminarlos quitándole algunas
atribuciones, o sencillamente lesionando su autoestima a través de la
humillación. (Estrada, 2006:172)
No es fácil conocer cuando la empresa está en peligro por consecuencia
de un mal clima organizacional. Tampoco es tarea de los psicólogos
revisar esto, dado que solo identificarían los síntomas y no las causas.
Hay que hacer un diagnóstico por mano de un experto, no solamente en
administración, procesos y gestión, sino que tenga un claro
entrenamiento en planificación estratégica y en la naturaleza de los
resultados de la compañía.
Un mal diagnóstico puede empeorar las cosas, sensibilizando
erróneamente al personal, generando que tomen el control de los
síntomas y los exageren, perjudicando aun más la situación. En
48

49. conclusión, si tiene problemas internos, tenga mucho cuidado a quién
confiar su mejoramiento.
2.2.2.5 Diseño del clima laboral
Un clima organizacional agradable se diseña y se elabora, es una
inversión a largo plazo. La gente aprecia el lugar de trabajo que le
brinda espacios de realización y sana convivencia, donde son valorados
y mantienen relación satisfactoria con compañeros que buscan los
mismos objetivos
Hoy en día, investigaciones de clima organizacional bien diseñadas,
así como encuestas orientadas a saber más acerca de la gente, se han
convertido en una herramienta gerencial estratégica, apoyadas en
sistemas de información que permiten a los ejecutivos intervenir en
los puntos que se consideren críticos. (Beer, 2002:125).
El diseño del clima laboral se ha estado haciendo en los últimos años
después de descubrir el fuerte impacto que tiene este sobre los
colaboradores, por lo que ahora no se escatiman esfuerzos en hacerlo
cómodo y placentero.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el
comportamiento y predispone de manera positiva o negativa,
limitando o no la productividad, creatividad e identificación en el
trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable
exógena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un
instrumento para lograr armonía. (Miles, 2006:140).
En las organizaciones formadas por personas de distinto carácter, a
veces se producen problemas de relaciones que alteran la convivencia
entre sus miembros.
A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos, que
son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los
objetivos del grupo. Pero cuando los problemas no se asumen ni se
solucionan a tiempo, pueden provocar que las actividades fracasen.
(Lizcano, 2000:157).
49

50. No solamente nosotros o nuestros compañeros pueden influir en este
clima, sino también nuestros superiores. Cuando reina la armonía, el
buen trato y la solidaridad en un equipo de trabajo esto se nota, y lo
percibe nuestro cuerpo y nuestra mente.
Muchas veces pasamos más tiempo en el trabajo que en casa, por lo
que también debemos tener normas de convivencia en nuestro lugar de
empleo.
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva en sus
deberes debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira
alrededor de ella, lo cual confirma el principio de que la gente feliz
entrega mejores resultados. (Lizcano, 2000:214)
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas
presiones al personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con
poca atención a la satisfacción de la gente, sólo obtendrá logros en el
corto plazo, pero no asegura su sustentabilidad en el futuro.
Los líderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de
trabajo forma parte del activo de la compañía y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención, muchas empresas en la
actualidad invierten capital de la empresa para mejorar su clima.
(Ferrer, 2002:315)
La medición del clima organizacional es un proceso indispensable para
monitorear el grado de satisfacción del personal, detectar los aspectos
positivos que están siendo bien manejados por la empresa, así como los
aspectos críticos que pueden ser detonadores de graves problemas
organizacionales.
El clima organizacional se evalúa mediante encuestas aplicadas a los
trabajadores de toda la organización o de algún área específica dentro
de ella. Además, enriquece mucho realizar entrevistas con personas
clave y sesiones de diálogo con grupos de personas representativas de
las áreas y diferentes niveles de la empresa, a través de los cuales se
puede complementar la medición y comprender mejor los aspectos que
50

51. pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeño y desarrollo
organizacional.
En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias
que impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de
la empresa, su diseño y mejora es de suma importante para el
incremento del desempeño.
51

52. 2.3 MARCO CONCEPTUAL
a) Cambio organizacional
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a
la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa
en la visión de la organización para que haya un
mejor desempeño administrativo, social, técnico y
de evaluación de mejoras. (Marquardt, 1996:296)
b) Clima laboral
El clima organizacional es una manifestación de la
cultura. Es una percepción de la organización por
parte de los miembros, un conjunto de características
medibles del medio ambiente de trabajo, según la
percepción de quienes ahí trabajan, que influye en su
motivación y comportamiento. (Litwin, 1995:176)
c) Comportamiento
organizacional
Es la relación en la cual una persona, o sea el dirigente,
influye
en
otros
para
que
trabajen
juntos
voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo
que el dirigente desea. (Robbins, 1999:245)
d) Comunicación
organizacional
Es el medio ambiente en donde interactúan personas.
Una de las principales características de clima
laboral es que influye en el comportamiento de los
miembros, el grado de compromiso y actitudes,
afectado también por diferentes variables como el
ambiente físico, entre otros. (Robbins, 1999:151)
e) Desarrollo organizacional
Es el esfuerzo que hace la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble,
sostenible y funcional a la organización en el
tiempo. (Lewin, 1940:411)
52

53. f) Desempeño
El desempeño es la eficacia que demuestra el personal
que trabaja dentro de una organización, la cual es de
suma importancia para cumplir con los deberes y
compromisos de la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral.
(Chiavenato, 2000:512)
g) Motivación
Señalamiento o énfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio
o esa acción. (Maslow, 1965:314)
h)Productividad
Es la relación entre la cantidad de productos obtenida
por un sistema productivo y los recursos utilizados
para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos. (Porter, 2009:385)
i)Recursos humanos
Es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o
colaboradores de una organización. (Diccionario de
economía y finanzas, 1994, p.504)
53

54. 2.4. Hipótesis
En el presente capitulo del estudio se formulará las hipótesis de la
investigación la cual nos permitirá instaurar relaciones entre los hechos.
Además determinará la capacidad para establecer las relaciones entre los
hechos y explicar cómo se producen.
2.4.1 Hipótesis General
Existe una relación directa entre el desarrollo organizacional y el clima
laboral en Emapa-Cañete S.A. ya que ambos en forma conjunta, buscan
mejorar la eficiencia de la organización.
2.4.2 Hipótesis Secundarias

El desarrollo organizacional modifica la actitud de los colaboradores
de forma positiva en su motivación y desempeño laboral de Emapa
Cañete S.A

Si, el desarrollo organizacional cambia de forma positiva y
significativa el clima laboral en Emapa Cañete S.A.
54

55. 3. METODOLOGÍA
3.1. El Tipo y el Nivel de la Investigación
Por el tipo de Investigación, el presente estudio reúne las condiciones
necesarias para ser denominado como: “DESCRIPTIVO TRANSVERSAL”
3.2 Método
En la presente investigación se utilizara el método descriptivo transversal y de
análisis - síntesis, entre otros que conforme
se desarrollará se darán
indistintamente en dicho trabajo.
3.3 Población
La población motivo de esta investigación está conformada por el total de 120
Unidades de análisis de Emapa-Cañete.S.A
3.4 Muestra
Para determinar el tamaño óptimo de la muestra, se utilizara la fórmula del
muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detallan a
continuación:
N = Z2 PQN
E2 (N-1) + Z2PQ
Dónde:
Z= Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 90 % de
confianza.
P= Proporción de unidades de análisis que manifiestan su apoyo para un
desarrollo organizacional en el clima laboral de Emapa-Cañete.S.A. (P =0.5)
Q =
Proporción de unidades de análisis que no consideran necesario el
desarrollo organizacional en el clima laboral de Emapa-Cañete.S.A. (Q=0,5).
E= Error muestra 10%
N= Tamaño óptimo de la muestra (120)
55

56. Entonces, a nivel de confianza del 90 % y 10% como margen de error muestral
tenemos:
(1.90)2 (0.5) (0.5) (120)
N=
N
=
3.61 x 0.25 x 120
N
=
108.3
N =
108
N = 108 unidades de análisis
Las unidades de análisis serán seleccionados de forma aleatoria para que de
esta manera la muestra sea lo más representativa posible.
3.5 Técnicas e instrumento
La principal Técnica que se utilizara en la investigación serán encuestas. Guías
análisis documentales, entrevistas y guía de observación.
56

57. 3.6 Operacionalización de las variables
Variable
Definición
Definición
conceptual
Dimensión
Indicadores
Ítems
operacional
Escala de
valorización
(1-5)

DESARROLL
ORGANIZACIONAL
El
Desarrollo
Organizacional es el
esfuerzo que hace la
gerencia y todos los
miembros
de
la
organización en hacer
creíble, sostenible y
funcional
organización
a
en
El
Desarrollo
Organizacional
permite
obtener información que
clave para adoptar un
camino o estrategia hacia
el cambio, será aplicado
a todas las áreas de la
empresa.
 Área de administrativa
 Área de, comercial,
VALORESEMPRESARIALES


FORMACIÓN
EMPRESARIAL


la
el
 Área de operaciones,
 Área de de ingeniería y
Proyectos
RELACIONES
INTERPERSONALES
COMPAÑERISMO
LABORAL
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
1
5
1
1
1
4
1
4
TEGNOLOGIAS
CLIMA LABORAL
El clima laboral es
entorno humano y
físico en el que se
desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la
satisfacción y por lo
tanto
en
la
productividad.
El clima laboral de
Emapa-Cañete.S.A. es la
representación
de
la
realidad
socialmente
construida.
DESEMPEÑO Y
CONDUCTA
ENFOQUES
EMPRESARIALES
TECNOLOGÍA
GESTIÓN
TECNOLÓGICA
1
1

tiempo.


DESEMPEÑO
LABORAL
MOTIVACIÓN
CONDUCTA
ENFOQUE AL
CLIENTE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
IMPACTOS DEL
CLIMA LABORAL
DISEÑO DEL CLIMA
LABORAL
1
2
1
4
1
1
4
1
1
3





CLIMA ORGANIZACIONAL
57


58. 4. RESULTADOS
Técnica de análisis de datos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1 Valoración y respeto de sus compañeros de equipo
¿Se siente querido, valorado y respetado entre sus compañeros de trabajo?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
fi
44
2
46
0
92
%
48%
2%
50%
0%
100%
INTERPRETACIÓN
Referente a esta interrogante, se encuentra que los colaboradores de
Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 48% consideran que se sienten
queridos, valorados y respetados entre sus compañeros de trabajo; en cambio
un 2% se refirió a que es todo lo contrario, además un 46% considera que a
veces se sienten valorados y otras veces no, y finalmente nadie marco la
alternativa desconoce, manifestando todos su opinión sin ser indiferentes a
esta interrogante, estructuralmente l 100%.
Si se observa la información presentada en el párrafo anterior, queda en
claro que el mismo clima laboral que generan los colaboradores es deficiente
porque muchas personas consideran que se les valora y respeta solo en
ciertas y determinadas ocasiones, lo cual por supuesto produce un impacto
negativo sobre la organización.
58

59. 2 Compañerismo en el entorno laboral
¿Se muestra compañerismo en el entorno laboral, incluso cuando no se
trabaja en equipo?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
fi
15
19
58
0
92
%
16%
21%
63%
0%
100%
INTERPRETACIÓN
Referente a esta interrogante, se encuentra que los colaboradores de
Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 16% consideran que se muestra
compañerismo en el entorno laboral, incluso cuando no se trabaja en equipo;
en cambio un 19% se refirió cuando no trabajan en equipo no hay
compañerismo, además un 63% considero la alternativa “a veces”
considerando ambas respuestas, y finalmente nadie marco la alternativa
desconoce,
manifestando
su
opinión
todos
los
colaboradores,
estructuralmente l 100%.
La información que se presenta en el párrafo anterior es de suma
importancia para determinar los problemas en el clima laboral, puede verse
en los resultados claramente individualismo y trabajo en equipo “solo”
cuando así se les ordena, con esto podemos deducir que si alguien requiere
de ayuda, este no la pide y/o mantiene el problema para sí mismo y no lo
comparte.
59

60. 3 Filtraciones de información en la empresa
¿Cree que en la comunicación organizacional, las filtraciones de
información en la empresa son graves y negativas?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
51
8
6
27
92
%
55%
9%
7%
29%
100%
INTERPRETACIÓN
El análisis que tiene la interrogante referente, encuentra que los
colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 55% consideran
que en la comunicación organizacional, las filtraciones de información en la
empresa son graves y negativas; en cambio un 9% se refirió a que las
filtraciones de información no sugieren mayor problema, además un 7%
considera una mezcla de las 2 respuestas anteriores, es decir, que a veces la
filtración puede ser un problema y otras veces no, y finalmente un 29%
manifestó desconocer los problemas que incurrirían en caso de filtrarse
información, estructuralmente l 100%.
Interpretando esta información, podemos apreciar que la mayor parte de
los consultados están inclinados en que las filtraciones de información de la
empresa pueden tener consecuencias negativas y afectar todo el entorno
laboral, esto significa que en base a la opinión de los encuestados un
problema grave para el desarrollo del clima laboral.
60

61. 4. Fortalecimiento del aprendizaje organizacional mediante capacitaciones
al personal
¿El aprendizaje organizacional es fortalecido mediante capacitaciones al
personal?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
7
44
37
4
92
%
8%
48%
40%
4%
100%
INTERPRETACIÓN
Concerniente a los resultados que se han encontrado en la interrogante,
se encuentra que los colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje
de 8% consideran que el aprendizaje organizacional es fortalecido mediante
capacitaciones al personal; en cambio un 44% se refirió a el aprendizaje
organizacional no es fortalecido en capacitaciones, además un 37%
considera que el fortalecimiento del aprendizaje organizacional se da en
capacitaciones en algunos casos, y finalmente un 4% manifestó desconocer
sobre la interrogante en cuestión, estructuralmente l 100%.
Interpretando esta información, podemos apreciar un serio problema en
cuando al aprendizaje organizacional, casi la mitad de los colaboradores
consideran que el aprendizaje organizacional no es fortalecido, entonces en
este caso se debe mostrar más énfasis en enseñar a los colaboradores sobre
la organización para que así el personal se identifique más con la empresa.
61

62. 5 Resistencia al cambio organizacional por la dificultad de trabajar de
forma diferente
¿Se resiste al cambio organizacional por la dificultad que implica trabajar de
una forma diferente?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
4
49
38
1
92
%
4%
53%
41%
1%
100%
INTERPRETACIÓN
Respecto a la interrogante presentada, se encuentra que los
colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 4% consideran
que se resisten al cambio organizacional por la dificultad que implica
trabajar de una forma diferente; en cambio un 53% se refirió a lo contrario,
es decir, no tendrían problemas en caso de cambiar la forma de trabajar,
además un 41% considera que “a veces” es decir, no se resistirían al cambio
en ciertos casos, y finalmente un 1% manifestó desconocer su reacción ante
este tipo de situación, estructuralmente l 100%.
Interpretando esta información, podemos apreciar que acerca de la
resistencia al cambio los trabajadores son muy confiables y adaptables en
ese aspecto, es decir, la gran mayoría considera que ciertamente no tendría
problemas si de vez en cuando se hicieran cambios en el modo de trabajar
mejor en pro de la organización.
62

63. 6 La tecnología de la empresa y su permisión para establecer una estrategia
con sus planes de negocio
¿La tecnología de la empresa permite establecer una estrategia congruente
con sus planes de negocio?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
36
42
12
2
92
%
39%
46%
13%
2%
100%
INTERPRETACIÓN
Al examinar la implicancia que tiene la interrogante presentada, se
encuentra que los colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de
39% consideran que su la tecnología de la empresa permite establecer una
estrategia congruente con los planes de negocio; en cambio un 46% se
refirió a lo contrario, además un 13% considera que no tienen una respuesta
concreta, es decir, a veces se da el caso de que la tecnología empresarial
permite una estrategia congruente y otras veces no, tienen, finalmente un 2%
manifestó desconocer acerca del tema, estructuralmente l 100%
Interpretando esta información, podemos apreciar que no existe una
mayoría clara que defina si realmente la tecnología de la empresa permite
una estrategia congruente, sin embargo muchos se inclinan en que esto no es
así, lo cual implicaría un serio problema en la organización que debe ser
atendido a la brevedad posible.
63

64. 7 Comprensión del comportamiento de la gestión tecnológica como proceso
social para el crecimiento de la sociedad
¿Se comprende la interpretación de las observaciones del comportamiento
de la gestión tecnológica, como proceso social para el crecimiento de la
sociedad?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
47
10
23
12
92
%
51%
11%
25%
13%
100%
INTERPRETACIÓN
Sobre los alcances que tiene la interrogante referente, se encuentra que
los colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de
un porcentaje de 51%
consideran que se comprende la interpretación de las observaciones del
comportamiento de la gestión tecnológica, como proceso social para el
crecimiento de la sociedad; en cambio un 11% a que no se comprende, por
otro lado un 25% considera que a veces se comprende la gestión tecnológica
como proceso social, y finalmente un 13% manifestó desconocer o no opinar
sobre la interrogante en cuestión, estructuralmente l 100%.
Sin duda alguna, Interpretando esta información, podemos afirmar que
existe una mayoría inclinada en que realmente si se comprende la gestión
tecnológica, como proceso social para el crecimiento de la sociedad; esto es
muy bueno para la imagen de la empresa ya que en el caso de Emapa-Cañete
comprender el proceso social de un servicio básico como lo es el agua
potable y alcantarillado es esencial y debe mejorarse.
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65. II.- CLIMA LABORAL
1 Intención de generar productividad, calidad, responsabilidad y
cumplimento en el trabajo logrando un desempeño laboral eficiente.
¿Intento generar productividad, calidad, responsabilidad y cumplimento en
el trabajo logrando un desempeño laboral eficiente?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
89
0
3
0
92
%
96%
0%
3%
0%
100%
Los alcances que tiene la interrogante referente encuentra que los
colaboradores de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 96% consideran
que intentan generar productividad, calidad, responsabilidad y cumplimento
en el trabajo logrando un desempeño laboral eficiente; nadie afirmo lo
contrario, sin embargo un 4% considera que a veces intentan generar
productividad y otras veces no, y finalmente nadie eligió la alternativa
“desconoce”, estructuralmente l 100%.
Interpretando esta información, podemos apreciar que casi todos los
consultados afirman mostrar un interés por la productividad, calidad,
responsabilidad y cumplimento en el trabajo logrando un desempeño laboral
eficiente, lo cual es muy bueno para la organización y demuestra un personal
de calidad eficiente y responsable.
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66. 2 Motivación en sus actividades de trabajo
¿Se muestra motivado en las actividades de su trabajo?
ALTERNATIVAS
a) Si
b) No
c) A veces
d) Desconoce
TOTAL
Fi
16
35
41
0
92
%
17%
38%
45%
0%
100%
INTERPRETACIÓN
Acerca de la interrogante mostrada, se encuentra que los colaboradores
de Emapa-Cañete.S.A. de un porcentaje de 17% consideran se muestran
motivado en las actividades de su trabajo; en cambio un 38% se refirió a que
no encuentran motivación en sus actividades laborales, además un 45%
considera ambas situaciones de las dos alternativas anteriores, es decir,
algunas veces muestran motivación y otras no, y finalmente un 0%
manifestó desconocer sobre el tema, por lo que todos opinaron,
estructuralmente l 100%
La interpretación resultante de la pregunta mostrada nos demuestra que
los colaboradores no se muestran motivados en sus actividades de trabajo, y
esto claramente podría afectar en su desempeño y en consecuencia la
eficiencia de la organización, además los efectos de un mal clima laboral
podrían empeorar incluso más las cosas.
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