O avião pdf semin 1 sem 1ano ga luis cruz v1.0

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  1. 1. O AVIÃOSeminários de AeronáuticaLicenciatura em Gestão Aeronáutica 1º anoLuís Miguel Cruz 2010-2011
  2. 2. Seminários de Aeronáutica O AVIÃO O planeamento de frota LUÍS MIGUEL CRUZ 2010
  3. 3. Introdução “Não interessa o quanto nos esforçamos no planeamento, existe sempre algo ao virar daesquina para deitar abaixo todas as nossas ideias” (1)Efectivamente não é possível prever o imprevisto, no entanto, há que ter a capacidade de prever asconsequências de eventos não esperados. O planeamento torna-se assim fundamental na estratégiade qualquer organização de sucesso.Não existe nenhum plano à prova de erro, no entanto antever o caminho futuro, antecipar e prevermudanças é fundamental no mundo empresarial. 1Planear a frota de uma companhia aérea não difere muito do planeamento de qualquer outra activi-dade. Está envolto em muitas incertezas e dilemas. Fazer este planeamento com sucesso exige umamistura de conhecimento técnico e comercial, a capacidade de prever o futuro, uma boa dose deintuição e muita, muita sorte…ObjectivosPretendo com este trabalho abordar a escolha de aeronaves tomando como referência uma dadacompanhia aérea que busque essencialmente aeronaves com capacidade para 100 lugares ou mais.Seria no entanto redutor abordar apenas o conceito companhia aérea uma vez que o público-alvodeste tipo de aeronaves pode muito bem ser alargado a Companhias de Leasing, Governos, Investi-dores e clientes privados. Tentarei, portanto, fazer esta abordagem ao conceito de planeamento defrota, definindo-o do ponto de vista dos diversos públicos-alvo mencionados.A título de exemplo, para uma Companhia Aérea o conceito pode ser definido como:“O processo pelo qual uma Companhia Aérea adquire e gere uma determinada oferta de capacidade(de lugares disponíveis) de forma a servir um determinado mercado previamente antecipado ao longode vários períodos de tempo maximizando a saúde corporativa.” (1)Para uma Empresa de Leasing, no entanto, esta definição poderá muito bem ser:“A aquisição de uma frota de aeronaves é um meio de proporcionar um portfolio de oportunidadesrentáveis de aluguer a organizações que necessitem de soluções flexíveis para a sua oferta de capa-cidade”. (1)Pretendo ainda abordar o impacto do factor preço na escolha das aeronaves, o tempo de vida dosprojectos bem como todo o processo necessário à tomada de decisão. Farei ainda referência à evo-lução dos factores envolventes à escolha da frota ao longo dos anos, e que influências externas àsempresas por vezes influenciam a tomada de decisão. Por último tentar desmistificar todo o processoabordando-o na perspectiva “ciência vs arte” .1 Conjunto de aeronaves; colectivo de veículo
  4. 4. ConteúdoIntrodução......................................................................................................................................... IIIObjectivos ......................................................................................................................................... IIIEnquadramento ............................................................................................................................... VIICapítulo 1 - Quem controla o planeamento de frota? ...................................................................... - 1 -Capítulo 2 - O Papel do Fabricante ................................................................................................ - 2 -Capítulo 3 - O tempo de vida de uma aeronave.............................................................................. - 3 -Capítulo 4 - A Guerra Airbus vs Boeing .......................................................................................... - 6 - Competição por “outsourcing” .................................................................................................... - 8 - Competição pela tecnologia ....................................................................................................... - 9 - Competição pela escolha de motores ......................................................................................... - 9 - Competição pelos efeitos da cotação da moeda ......................................................................... - 9 -Capítulo 5 - Os “Lessors” ............................................................................................................. - 11 -Capítulo 6 - Resumo .................................................................................................................... - 12 -Capítulo 7 – O processo de escolha de uma frota ........................................................................ - 13 - 7.1 – Valorizar os activos ......................................................................................................... - 13 - 7.2 - Quais são então os pressupostos de uma boa escolha de frota? ...................................... - 13 - 7.3 - Tem a aeronave a configuração e o tamanho certos? ....................................................... - 14 - 7.4 - Tem a aeronave a performance necessária? .................................................................... - 15 - 7.5 - Existe suficiente versatilidade no design da aeronave para acomodar payload? ............... - 16 - 7.6 - Garante uma família de aeronaves flexibilidade operacional suficiente? ........................... - 17 - 7.7 - Critérios chave de decisão ............................................................................................... - 17 -Capítulo 8 - Conclusão ................................................................................................................. - 20 -Obras Citadas .................................................................................................................................... A
  5. 5. Índice de Figurasfigura 1 – a320 -3-figura 2 – dc-9 / b727 / b737 -3-figura 3 – ciclo de vida de uma aeronave -4-figura 4 – a321 / a319 / a318 -4-figura 5 – a318 -5-figura 6 – frequência semanal de voos (a340 vs b777) em milhas náuticas - 16 -figura 7 – comac – c919 / sukhoi s100 - 23 -
  6. 6. O Planeamento de Frota
  7. 7. O Avião – Planeamento de Frota 2010EnquadramentoFoquemos as palavras-chave da definição de Clark tendo como base uma companhia aérea.1 - Processo. Podemos inferir que deverá ser feita uma análise contínua, bem estruturada do posicio-namento da companhia no mercado.2 – Aquisição e Gestão de frota. A aquisição poderá tomar a forma de compra ou aluguer. O grauem que uma dada companhia aérea opta por uma forma ou outra deriva de factores tais como oexpediente financeiro, risco de dispersão entre diversos fornecedores, a disponibilidade da aeronave,ou mesmo até o orgulho nacional.3 - Oferta de capacidade da aeronave. Capacidade, no sentido de planeamento de frota, é um termogenérico para o tamanho da aeronave. No entanto o número de frequências2 empregues num merca-do, representa um papel muito mais importante no planeamento de frotas. O entendimento de como omercado reage entre o tamanho das aeronaves e as frequências oferecidas é crucial para o sucessode uma companhia aérea. O planeamento deve também antecipar mercados futuros. Planear otamanho de uma aeronave para um determinado mercado é como comprar sapatos para uma crian-ça. Uma boa frota permite ao mercado “crescer” para a aeronave tal como as crianças “crescem” paraos sapatos. Não queremos que os sapatos se tornem, rapidamente, demasiado pequenos numasituação de crescimento rápido. Saber fasear a capacidade para a procura é um factor muito impor-tante.4 -Variedade de períodos definidos no tempo sugere que uma frota deverá ser válida para diversosperíodos. Uma determinada solução poderá ser válida apenas para um determinado espaço tempo-ral. Se olharmos mais além o resultado poderá ser totalmente diferente do inicial. Isto pode dar-se porefeitos da obsolência técnica por exemplo, ou por anteciparmos eventuais restrições governamentaisa nível de protecção ambiental. Só então poderemos chegar à solução ideal.5 - Maximização da saúde corporativa. Muitas companhias aéreas procuraram a sua cota à custa,muitas vezes, das suas margens. A tentação de dominar através da cota de mercado pode ser umfenómeno muito perigoso. Um dos pontos mais frustrantes do planeamento é que não importa quãológica ou financeiramente viável pareça ser a nossa escolha de implementação de determinada frota,a verdadeira decisão poderá surgir apenas derivada de efeitos externos, nomeadamente políticos.2 O número de vezes que em um espaço de tempo se verifica determinado acontecimento, leia-se rota. VII
  8. 8. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 1 - Quem controla o planeamento de frota?Nas primeiras Companhias Aéreas o planeamento era feito pela Manutenção. Posteriormente o Mar-keting pegou no processo até que os financeiros assumiram o controlo. Tradicionalmente, durante umlargo período, os Departamentos de planeamento de frota eram compostos exclusivamente porengenheiros que sistematizaram todo o processo com análises de produto, performance, compatibili-dades aeroportuárias e requisitos de manutenção. O processo elaborado no calculista estilo da lógicalevava depois a uma decisão racional e tecnicamente justificada.Hoje em dia o processo é um pouco mais complicado. Temos em primeiro lugar o impacto da desre-gulamentação e a crescente concorrência que alterou dramaticamente as prioridades das compa-nhias aéreas. A prioridade chave, nos dias de hoje, já não é fornecer o transporte aéreo como umserviço, ou agir como representante de um Estado, mas sim a de ser um negócio. Existe obviamenteum ponto-chave sempre mencionado como sendo a 1ª prioridade “a segurança”, mas colocando-o àmargem a companhia aérea de hoje é agora orientada comercialmente em vez de tecnicamente. Anecessidade de gerar lucros para se manter no negócio significou que as companhias aéreas foramforçadas a se tornarem mais ágeis de forma a se adaptarem às condições de permanente evoluçãodo mercado. Assim o foco mudou dos engenheiros para as equipas comerciais e financeiras, estassim com o poder de agir e decidir perante os desafios do mercado de hoje, relegando os engenheirospara um papel de suporte no processo de decisão, já que, e ainda assim, o seu contributo é impres-cindível.O planeamento de frota transforma-se assim rapidamente nos dias de hoje em gestão de frota, colo-cando os seus intervenientes num papel de gestores de projecto, assumindo uma posição de maes-tro, pondo todos os envolvidos a tocar em sintonia uma mesma música que se espera terminem notempo certo. -1-
  9. 9. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 2 - O Papel do FabricanteAs alterações a nível de estrutura das companhias aéreas no processo de selecção de frota têm tidoimpacto na forma de interagir com os fornecedores. Estes passaram a ter agora um papel muito maisinterventivo que no passado e tendem a espelhar também eles as mudanças que se vão fazendosentir a nível organizacional nas companhias aéreas sobretudo na orientação mais virada para a ver-tente comercial.A parceria entre a companhia aérea e o fabricante é essencial. Obviamente, o fabricante tem interes-se em tentar impor o seu produto. No entanto, uma abordagem profissional deverá assegurar queambas as partes trabalham numa base de mútuo respeito. Nenhum fabricante irá impor um seu pro-duto se isso significar risco latente para o comprador. Isso seria ruinoso para ambas as partes. Natu-ralmente que o fabricante irá, ainda assim, incidir o foco nas suas vantagens competitivas, bem comoexplorar os pontos negativos que o favoreçam no mercado relativamente à concorrência. Isto levaobviamente a que quem tem de decidir pela compra de uma determinada frota, seja confrontado, nãoraras vezes, com argumentos contraditórios, e aqui terá de entrar a análise cuidada de todos os facto-res envolvidos, escusado será dizer que a companhia aérea deverá saber balancear pontos de vistadivergentes.A envolvência companhia aérea/fabricante em termos de grau depende de vários factores. Em primei-ro lugar, novas ou pequenas companhias terão falta de experiência, conhecimento e acesso a dadosque lhes permitam fazer uma análise conveniente. Neste caso o fabricante tem claramente umainfluência superior. Em segundo lugar, se uma companhia aérea já opera um determinado produto deum dado fabricante, poderemos dizer que esse fabricante terá vantagem no futuro alargar de influên-cia junto do cliente. -2-
  10. 10. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 3 - O tempo de vida de uma aeronavePerguntemos a um fabricante qual a sua perspectiva de “longo prazo” e ele nos dirá, “algo entre osdez e vinte anos”. Façamos a mesma pergunta a um departamento de planeamento de rotas de umacompanhia aérea e a resposta será, “até ao final da próxima época3; digamos 18 meses”. O motivodesta diversidade de opinião é clara. Um fabricante é obrigado a considerar todo o período de con- cepção, design, teste e produção de uma aeronave que efectivamen- te poderá durar mais de uma década. No entanto o emergente con- ceito de família na Industria tende a encurtar consideravelmente o ciclo de desenvolvimento do fabricante. A título de exemplo consideremos o desenvolvimento do A3204. A ideia para este tipo de aeronave surgiu em finais dos anos 70, quan- do ficou clara a necessidade a longo prazo do mercado em substituir 5 6 7 a primeira geração de DC-9 , B727 e B737 Figura 1 – A320 Figura 2 – DC-9 / B727 / B737Houve que tomar decisões fundamentais quanto ao nível de tecnologia a incorporar neste novo pro-jecto, e fizeram-se diversas consultas ao potencial mercado. O projecto iniciou-se, industrialmente,em 1984. Centenas de fornecedores estavam já comprometidos com o programa e a Airbus iniciouentão o processo de design, fabrico e montagem. Passaram mais três anos até ao primeiro voo, emais um ano até ao primeiro voo comercial em 1988. Mais de uma década depois da concepção ini-cial.3 Em aviação existem duas épocas chave; os chamados verão e inverno IATA, que definem o planeamento de horário e rotasa efectuar em cada um, sendo definidos entre Abril a Outubro (Verão) e Outubro a Abril (Inverno)4 Airbus A3205 McDonnell Douglas DC96 Boeing 7277 Boeing 737 -3-
  11. 11. O Avião – Planeamento de Frota 2010 Figura 3 – Ciclo de vida de uma aeronaveA vida de uma aeronave está no entanto apenas no começo neste ponto. Tipicamente, as margensde design incorporadas no projecto inicial para proteger a integridade da estrutura vão sendo pro-gressivamente relaxadas baseando-se na experiencia acumulada com a operação do modelo, levan-do a um aumento de performance na descolagem, payload disponível e alcance em voo. Estasmelhorias tendem a aumentar o mercado do modelo. A título exemplificativo o MDTOW 8 passou dasinicias 66 tons para as 77 tons de hoje.É também normal vermos ser introduzidas versões alargadas ou encurtadas de um modelo, com amesma tecnologia, de acordo com as necessidades do mercado. Foi assim que o A320 viu juntar-se-lhe em primeiro lugar a versão mais alargada de fuselagem, o A321 em 1994 e depois a versão maiscurta, o A319 em 1996, todos, parte de uma mesma família. Mais recentemente entrou ao serviço oA318 em 2003 – um quarto de século depois da discussão do design inicial. Figura 4 – A321 / A319 / A3188 MDTOW – (Maximum Design Take-off Weight) – Peso máximo estrutural permitido à descolagem de uma dada aeronave queincluí o peso da estrutura, da tripulação, do catering, dos passageiros, sua bagagem, carga, correio e combustível. -4-
  12. 12. O Avião – Planeamento de Frota 2010O A318, ("Mini-Airbus" ou "baby bus"), é o mem-bro mais pequeno da família A320. A aeronave éseis metros mais curta e tem menos 14 toneladasdo que o A320. Para compensar a redução da 9fuselagem, tem o seu estabilizador vertical cercade 80 centímetros maior do que as outras varian-tes do A320. Os pilotos certificados para outrasvariantes do A320, não necessitam de ter maiscertificações para a utilização do equipamento,uma vez que apresenta o mesmo tipo de configu-rações dos seus outros membros da família. Figura 5 – A318 Durante o desenvolvimento, houve diversos problemas. O primeiro foi a queda da procura por 10aeronaves decorrente dos ataques de 11 de Setembro. Outro foi que o novo motor Pratt & Whitney 11queimava mais combustível do que se esperava: por essa altura, a CFMI tinha um motor muito maiseficiente no mercado e era o preferido entre as companhias aéreas, muitos potenciais compradoresdo A318 cancelaram as encomendas, incluindo a Air China e a British Airways. A América West Airli-nes, que havia seleccionado os motores Pratt & Whitney, alterou as suas encomendas de A318, paraA319 ou A320. A Trans World Airlines cancelou cerca de 50 pedidos, depois da aquisição da empre-sa pela pela American Airlines, a qual não opera nenhuma aeronave da família A320 (embora, nem aprópria TWA os operasse antes da encomenda). Enquanto a Airbus esperava fazer propaganda doA318 como aeronave alternativa em rotas regionais, leis nos EUA e Europa mantiveram o avião nacategoria de aviões de grande porte, o que afugentou clientes por causa dos cálculos das taxas deaterragem e descolagem similares a grandes aviões. As encomendas para o A318 tem sido muito fracas, mas ainda assim significativamente melhoresque as do seu rival directo o B737-600. A Airbus recebeu cerca de 83 encomendas (dados até 25Julho 2009) para o seu modelo, contra apenas 69 para o B737-600. O mercado de vendas está bas-tante influenciado pelas fortes vendas do Bombardier CRJ900 e da série Embraer E-Jets. Este pequeno desvio específico no vasto e complicado mundo da compra e venda de aeronavesleva-me a uma breve pausa no abordar do processo de escolha e a contemplar um dos pontos quen-tes do mercado:9 Estrutura móvel que controla o movimento do avião para a esquerda ou direita. O controlo deste estabilizador é efectuadopelo piloto através dos pedais situados debaixo do painel de instrumentos.10 Empresa norte-americana fundada em 1925 por Frederick Rentschler. O seu principal produto de fabrico são motores deaviões. A empresa foi pioneira no ramo com o fabrico do primeiro motor com sistema de refrigeração a ar.11 A CFM International é uma joint venture entre a Snecma e a GE que visa a produção da turbina CFM56 - família de motoresaeronáuticos produzida pela empresa e utilizado em modelos como o B737, o A320 e o A340-300.. -5-
  13. 13. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 4 - A Guerra Airbus vs BoeingA Guerra entre a Airbus e a Boeing surge como resultado do domínio das duas empresas no mer-cado dos grandes jactos comerciais desde os anos 90, que é já em si consequência de numerososfalhanços corporativos e fusões na industria ao longo dos anos. A Airbus iniciou a sua vida como umconsórcio enquanto a Boeing comprou a sua ex-rival McDonnell Douglas, em 1997. Outros fabrican-tes, como a Lockheed e a Convair nos EUA e a Dornier e a Fokker na Europa, saíram de cena nomercado da aviação civil depois de vendas desastrosas e problemas financeiros vários. 12O colapso do Bloco de Leste e a sua organização económica Comecon em 1991 colocou a ex- 13 14industria de aviação Soviética numa posição de desvantagem, pese embora a Antonov , Ilyushin , 15 16 17Sukhoi , Tupolev e Yakovlev tenham desenvolvido novos modelos e conquistado a sua pequenacota de mercado.Toda esta situação deixou a Boeing e a Airbus numa posição de quase duopólio18 no mercado dos 19 20grandes jactos comerciais que englobam os chamados narrow-body e wide-body . No entanto a 21Embraer ganhou uma substancial cota de mercado com a série Embraer E-jets. Existe também umacompetição similar no fabrico de jactos regionais entre a Bombardier Aerospace22 e a Embraer.12 (Council for Mutual Economic Assistance) foi fundado em 1949, e visava a integração económica das nações do Leste Euro-peu. Esta organização extinguiu-se em 1991.13 Émpresa fabricante de aviões da Ucrânia, fundada em 1946 por Iouri Konstantinovitch Antonov. A companhia foi a produtorado An-2, An-22, An-24, entre outros aviões lendários.14 Centro Russo de projecto e fabrico de aeronaves (prefixo dos projectos: Il), fundado por Sergey Ilyushin. As suas operaçõesiniciaram-se em 13 de Janeiro de 1933.15 Émpresa Russa fabricante de aeronaves. Fundada por Pavel Sukhoi em 1939 como Gabinete de Projetos Sukhoi (OKB-51, escritório de design prefixo Su), é actualmente conhecida como Sukhoi Corporation.16 Empresa de defesa e aeronáutica russa. O seu nome oficial é PSC Tupolev, e é a herdeira da conhecida Tupolev OKB(OKB-156, com prefixo Tu para os seus desenhos) liderada pelo famoso engenheiro aeroespacial soviético Andrei N. Tupolev.17 Empresa aeroespacial russa fundada em 1934 pelo designer Alexander Sergeevich Yakovlev como OKB-115.18 Um verdadeiro duopólio (do Grego dyo (dois) + polein (vender))é um tipo específico de oligopólio onde dois produtores co-existem num mesmo mercado. Na realidade esta definição é normalmente utilizada quando existem apenas duas empresascom controlo dominante de um dado mercado.19 Designa-se por narrow-body um avião cuja cabina tem entre 3m a 4m, com filas normalmente de 2 a 6 lugares, ao longo doaparelho, sempre que tiverem um corredor central.20 São consideradas aeronaves wide-body todas aquelas que tem dois corredores, a partir do Boeing 767, com configuração2+3+2, totalizando sete passageiros por fila.21 Fabricante brasileira de aviões. É a terceira maior fabricante de aviões do mundo. Detém também a maior carteira de pedi-dos entre os fabricantes de jactos regionais de passageiros.22 Resultado da intervenção governamental Canadiana na falida Canadair Lda e posterior aquisição das também quase falidasShort Brothers (Irlanda do Norte) e Learjet (EUA) e ainda numa fase posterior da aquisição da ex-subsidiária da Boeing DeHaviland Aircraft of Canada. -6-
  14. 14. O Avião – Planeamento de Frota 2010Entre 2000 e 2009 a Airbus recebeu 6,452 encomendas, enquanto a Boeing recebeu 5,927. A Airbusteve entregas superiores entre 2003 e 2009, mas ficou aquém no resultado final, com 3,810 entregasefectivas contra 3,950 da Boeing. A competição mantém-se intensa, e regularmente são feitas acusa-ções de ambas as partes de recebimento de ajudas de estado ilegais dos respectivos governosAnalisemos esta “Guerra” por diversos prismas:A “Guerra por Produto”Embora ambos os fabricantes tenham uma vasta gama de produtos que abrangência global dosvários segmentos, nem sempre a concorrência é feita “cara a cara”. Conforme mostrado em seguidapor vezes a resposta é dada com modelos ligeiramente diferentes.Por exemplo o A380 é substancialmente maior que o B747.O A350 XWB compete com a maior versão do B787 e a menor do B777.O A320 é maior que o B737-700 mas menor que o B737-800.O A321 é maior que o B737-900 mas menor que o antecessor B757-200.O A330-200 compete com a menor versão do B767-300ER.As companhias aéreas podem usar este factor como vantagem uma vez que tem acesso a uma maiorgama de produtos que vai dos 100 aos 500 lugares do que teriam se as companhias se limitassem aoferecer propostas idênticas. -7-
  15. 15. O Avião – Planeamento de Frota 2010Um exemplo da Guerra instalada:O A747-8, foi a última evolução da Boeing no seu maior modelo em competição directa, em voos delongo curso, com o A380. Após mais um atraso no programa do A380 em Outubro de 2006, A Fedexe a UPS cancelaram as suas encomendas da versão de carga do A380. Inclusive alguns dos clientesque estiveram na origem do programa acabaram por suspender as suas encomendas ou simples-mente passaram a sua preferência para o B747-8 e o B777F (versão de carga do B777). A Boeingalega que o B747-8I é 10% mais leve por lugar oferecido e consome menos 11% de combustível porpassageiro com uma redução efectiva de 21% no valor total por operação e uma redução de 6% narelação lugar/milhas em relação ao A380. Na versão carga a diferença é ainda mais substancial,apontando as projecções para que o B747-8F seja 88 Toneladas mais leve e 24% mais económicoem termos de combustível que o A380F.De forma a tentar combater estes números significativos a Airbus pretende já a partir de 2012 ofere-cer, embora como opção, um maior MTOW23 alargando assim o payload disponível promovendo umamelhor relação payload/alcance. A British Airways e a Emirates serão os primeiros clientes a receberesta nova opção. Dados referentes a 2009 indicavam que nenhuma companhia havia canceladoencomendas da versão de passageiros do A380. A Boeing tem neste momento apenas duas enco-mendas para o B747-8I: A da Lufthansa (20 unidades) e a da Korean Air Lines (5 unidades).Competição por “outsourcing”Aproveitando esta guerra Airbus/Boeing para voltar um pouco ao tema principal deste trabalho, ésabido que muitas das companhias aéreas mundiais são no seu todo ou em parte detidas pelos res-pectivos governos, assim a escolha de um determinado modelo de aeronave pode estar não rarasvezes embebida de critérios não só comerciais como também políticos. A Boeing e a Airbus tentamexplorar esta componente do Mercado por subcontratarem a produção de componentes ou a monta-gem das suas aeronaves em países estrategicamente importantes para o seu negócio de forma aganharem vantagem competitiva em relação à concorrência.Por exemplo, a Boeing ofereceu contractos de longa duração a fornecedores Japoneses, incluindo aMitsubishi e a Kawasaki nos quais garante um envolvimento crescente nos sucessivos programas dedesenvolvimento de modelos, o que levou a Boeing ao domínio total do mercado Japonês. O Out-sourcing foi tão alargado no projecto do B787 ,por exemplo, que o próprio papel da Boeing limita-se àparte conceptual, design e testes, tendo subcontratado a montagem um pouco por todo o mundo. Aprópria Boeing já veio dizer que tem “subcontratado” demais e que no futuro pretende voltar a terpapel mais activo no desenvolvimento dos seus projectos.Em parte devido às suas origens como consórcio Europeu a Airbus teve menos oportunidades deexplorar este factor ficando-se pelas suas próprias fábricas a nível Europeu. Ainda assim, em 2009 aAirbus abriu uma linha de montagem em Tianjin – China, para a produção da série A320.23 MTOW – Maximum Take-Off weight, peso máximo permitido no momento da descolagem de uma aeronaveque inclui o peso de “tudo e todos” a bordo, como sejam o combustível, a tripulação, os passageiros e a suabagagem, a carga e o correio, bem como o peso estrutural da própria aeronave. -8-
  16. 16. O Avião – Planeamento de Frota 2010Competição pela tecnologiaUma das formas que a Airbus planeou como meio de competir com a estabilidade da Boeing nosanos 70 foi através da introdução de nova tecnologia avançada. Por exemplo o A300 utilizou maismatérias compósitos que qualquer outra aeronave até então, e ao automatizar a função do “mecânicode bordo”, foi também a primeira aeronave de grande porte com apenas 2 elementos de cockpit. Nosanos 80 A Airbus foi a primeira a introduzir o conceito de controlo digital “fly-by-wire” numa aeronave(o A320).Agora que a Airbus se estabeleceu como concorrente da Boeing, ambas as companhias utilizam tec-nologia avançada de forma atentar garantir vantagens ao nível da performance dos seus produtos.Por exemplo o B787 será a primeira aeronave de grande porte a utilizar materiais compósitos namaior parte da sua construção.Competição pela escolha de motoresA vantagem competitiva de uma companhia aérea no Mercado é largamente influenciada pela esco-lha(s) dos motores disponíveis no mercado. Regra geral as companhias preferem ter uma escolha depelo menos dois motores dos maiores fabricantes mundiais (General Electric, Rolls-Royce e Pratt &Whitney). No entanto os fabricantes de motores preferem claramente ter exclusividade, e por vezesconseguem-no a custa de acordos comerciais tanto com a Boeing como com a Airbus. Assim algu-mas versões de aeronaves só são oferecidas com um tipo de motor: o B737-300 e seguintes com oCFM56, o A340-500 e 600 com o Rolls-Royce Trent 500, o A350 com o Rolls-Royce Trent XWB – atéagora) e o B747-8 com o GEnx-2B67. (3)Competição pelos efeitos da cotação da moeda 24Os custos de produção da Boeing são maioritariamente em USD , enquanto os da Airbus são maiori-tariamente em EUR25. Quando o dólar valoriza relativamente ao euro o custo de produção da Boeingaumenta relativamente à Airbus, e consequentemente quando o dólar desvaloriza em relação ao euroisto trás vantagens à Boeing. Existem também riscos ou benefícios associados relativamente a quemoeda será utilizada na venda das aeronaves. A Boeing constrói tipicamente os seus preços emdólares, enquanto a Airbus, embora também construa os seus preços tendo como base o dólar, temsido mais flexível e tem feitos algumas ofertas específicas na Ásia e Médio Oriente em inúmerasmoedas. Dependendo das variações de câmbio entre a encomenda e a entrega isto poderá significarum lucro extra ou uma despesa adicional. (4)24 USD – Dólares Americanos25 EUR - Euros -9-
  17. 17. O Avião – Planeamento de Frota 2010Voltemos no entanto à perspectiva da escolha da frota.Foi mencionado que tanto os fabricantes como os operadores necessitam de ter uma perspectiva alongo prazo do planeamento de frota embora por motivos diferentes. Essencialmente, o planeamentodeverá ser o balanceamento da capacidade de adaptabilidade dos recursos de uma companhia con-tra a previsibilidade do mercado e a conjuntura do momento. No curto prazo uma operadora não teráa flexibilidade exigida para a adaptação dos seus recursos. A indústria aeronáutica é tradicionalmentevista como altamente exigente a nível de capital, necessitando de avultados investimentos tanto emaeronaves como nos equipamentos e instalações associados. Esta adaptação é naturalmente maisfácil consoante se avança no tempo. Consequentemente no curto prazo o melhor que uma operadoraaspira a conseguir será a atribuição de uma determinada aeronave para uma determinada rota(s) ouentão alterar significativamente o seu esquema de horários. Com o avançar da linha temporal, diga-mos no médio prazo, uma operadora poderá então almejar a eventualmente alterar a sua rede delinhas, o esquema de horários ou o tipo de mercado a servir. Só a longo prazo poderá ser planeadauma alteração completa de frota, por exemplo ou mesmo uma alteração do próprio modelo de negó-cio.A Industria tem efectivamente encontrado as soluções mais adequadas às suas necessidades emconsequência da real previsibilidade dos mercados, só possível a muito curto prazo e tão mais incertaquanto estendida no tempo. Os fabricantes têm-se esforçado por reduzir o tempo de entrega dassuas encomendas e as próprias operadoras procuram agora encontrar um equilíbrio entre processosde encomenda para aquisição e o estabelecimento de cláusulas de opção (Haverá certamente quepagar pelo privilégio de ter opções de compra sobre algumas aeronaves).Ainda assim o equilíbrio é difícil de encontrar já que há que perceber os interesses de ambas as par-tes, sendo de apenas 50% aproximadamente o número de aeronaves opcionadas que são efectiva-mente compradas. Entra então em cena um outro actor muito em voga nos nossos dias: - 10 -
  18. 18. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 5 - Os “Lessors”26Os “lessors” constituem uma outra válvula de escape no controlo da introdução de capacidade nomercado, e são “o” recurso na necessidade de introdução imediata de capacidade. Tanto a Boeingcomo a Airbus viram a sua carteira de clientes aumentar consideravelmente devido à criação denovos mercados por parte das companhias de leasing. Os “lessors” vêem as aeronaves como ummeio financeiro e não como um meio de transporte e são igualmente influenciados na sua estratégiade compra pelos ciclos económicos bem como pela procura de viagens aéreas. A sua estratégia pas-sa pelo rápido desenvolvimento de portfolios de aeronaves modernas e flexíveis com um prazo deentrega tipicamente não superior a 3-4 meses. É comum hoje em dia os fabricantes alocaram quase1/3 da sua produção para os “lessors”. Obviamente que a Airbus ou Boeing não quererão ceder todoo seu potencial de mercado para os “lessors”, mas ainda assim o papel dos “lessors” é vital. Efecti-vamente em 2005, 16% de todas as encomendas do mercado para aeronaves acima de 100 lugaresforam feitas por “lessors” 1985 1995 Lessors Companhias aéreas Lessors Companhias aéreas 7% 21% 93% 79% 2005 Menos de 10 anos? Lessors Companhias aéreas Lessors Companhias aéreas 31% 50% 50% 69%Especialistas, como o Dr. Wainshall, dono da Aircastle, um dos maiores “lessors a nível mundial com129 aeronaves no seu portfolio e 63 clientes em 36 países diferentes, diz inclusive, que “Num prazode 10 anos, os lessors irão provavelmente deter 50% do mercado. Isso dever-se-á em muito a ques-tões financeiras mas também operacionais dada a flexibilidade oferecida às companhias aéreas.” (4)26 Empresas especializadas, proprietárias de aeronaves que as alugam a terceiros, usualmente companhias aéreas - 11 -
  19. 19. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 6 - ResumoObservamos então que o planeamento de frota é uma actividade multi-funcional altamente complexaque afecta toda a estrutura de uma companhia aérea. No entanto o modo como a escolha de umaAeronave afecta uma dada companhia aérea, a sua imagem, a sua marca, está directamente relacio-nada com o modelo de negócio de cada uma. Enquanto as “low-cost” estão mais preocupadas com aeficiência da aeronave as companhias mais orientadas para o produto vêm-nas como extensão dasua imagem/marca. O leque de compradores de aeronaves também engloba os “lessors” que comovimos vêm as aeronaves como ferramenta financeira e não operacional.É essencial identificar no inicio do processo de compra quem são os responsáveis pelo projecto equem detém a influência dentro da companhia aérea na hora de tomar decisões. O responsável peloplaneamento de frota é hoje um gestor de projecto cujo papel é dirigir uma orquestra de contribuiçõesde diversos intervenientes de várias actividades funcionais dentro da Companhia aérea.Pela sua natureza o processo de gestação de uma aeronave é bastante longo e mesmo a introduçãode uma nova aeronave numa frota não poderá ser feita com celeridade. Existe sempre a tendênciapara um “gap” entre a necessidade de se adaptar rapidamente às condições do mercado e a disponi-bilidade de recursos. As condições do mercado evoluem a uma velocidade alucinante e como tal asCompanhias aéreas procuram as melhores soluções para fazer face a este dilema. É neste aspectoque os chamados “lessors” têm tido uma influência cada vez maior.A indústria está agora num período de consolidação, com a contínua expansão de sistemas de “HUB& SPOKE” (tema a ser abordado num outro trabalho da cadeira) e alianças. Estes, podem ser signifi-cativos no colorir das decisões de planeamento de frota. As Companhias “low-cost” irromperam nomercado e estão a tornar-se progressivamente mais dominantes a todos os níveis do negócio.Finalmente vimos a anatomia do processo de compra e vimos que longe de ser um processo mecâni-co e previsível, a relação entre o fabricante e a companhia aérea e até com Governos deverá serconstruída pensando no longo prazo e indo muito além da data de assinatura do contracto.Assim, é importante para uma Companhia aérea considerar conscienciosamente como poderá aescolha de uma determinada frota contribuir para a prossecução dos seus objectivos e metas, e defi-nir desde logo uma estratégia de aquisição. É este ponto que irei abordar de seguida. - 12 -
  20. 20. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 7 – O processo de escolha de uma frota7.1 – Valorizar os activosCada Companhia aérea é naturalmente única em termos de história, mercado, filosofia e necessida-des de frota. Não será naturalmente possível encontrar um ponto de base comum que sirva para todae qualquer Companhia, será no entanto possível sublinhar um conjunto de princípios pelos quaisqualquer Companhia, por maior ou mais pequena que seja, pode começar por desenvolver umaestratégia de aquisição de uma determinada frota.Uma boa forma de começar é apelar aos conhecimentos das cadeiras de IOG e CCG e determinarquais os valores (na perspectiva SWOT de Forças) de uma dada Companhia aérea. Estes tipicamen-te incluem:  A REDE – Inclui as rotas, os direitos de tráfego e os slots aeroportuários.  O STAFF – Medido em razão da sua experiência, eficiência e motivação.  A MARCA – Reflectindo a percepção e as expectativas do mercado quanto à Companhia  A FROTA – O veículo através do qual o produto é oferecidoOs três primeiros itens contêm uma componente de intangibilidade, muito difícil de contabilizar, masainda assim com um valor intrínseco vital. A força de uma Companhia aérea depende da forma comoestes elementos a ajudam na adaptação ao mercado e à concorrência, a forma como interagem, ecomo a ajudam a atingir os seus objectivos como empresa. Mesmo estes activos serão inúteis sem aprocura do mercado. A forma como irá a Companhia responder a esta procura faz parte da estratégiade funcionamento na envolvente de mercado que a rodeia, e dos ajustes necessários para não ficarpara trás.7.2 - Quais são então os pressupostos de uma boa escolha de frota?Poderemos falar de três atributos básicos, que poderão ser inclusive mencionados como regras deouro no planeamento de frota: adaptabilidade, flexibilidade e continuidade.Atributo 1 – AdaptabilidadeO sucesso de uma Companhia aérea pode ser medido de diversas formas, sendo o lucro a maisóbvia. No entanto, de forma a atingir resultados deverá ser gerida tanto a oferta como a procura. Eisto não é tão fácil como parece. Nenhum dos dois pontos está sob controlo directo da gestão de umaCompanhia aérea. As decisões que regulam a oferta deveriam ser guiadas pela necessidade de atin-gir os objectivos, no entanto as circunstâncias muitas vezes conspiram contra as condições que ascompanhias idealmente prefeririam. Limites de capital, pessoal, experiência e disponibilidade deaeronaves poderão dimensionar a oferta produzida. Constrangimentos regulatórios, desde restriçõesambientais a limitações de slot, poderão também influenciar a oferta no mercado de uma dada com-panhia aérea.A outra parte da equação é igualmente difícil de controlar. Uma Companhia aérea poderá não tercapacidade de capturar toda a procura existente, especialmente se estiver em concorrência no mer-cado aéreo, ou muitas vezes, inclusive, com outros meios de transporte. A cota de oferta que se con- - 13 -
  21. 21. O Avião – Planeamento de Frota 2010seguirá capturar depende em muito dos objectivos da própria companhia aérea, da pressão exercidapela concorrência, e a forma em como a oferta é adaptada à procura.A marca, o pricing as estratégias de distribuição e a mera introdução de capacidade no mercadopoderão influenciar grandemente a procura no tempo certo.Assumindo que uma Companhia aérea poderá influenciar positivamente tanto a oferta como a procu-ra, então o caminho para o sucesso está em conseguir aproximar o mais possível estes dois factores.No entanto nem mesmo uma coincidência ideal entre procura e oferta será garantia de lucro. Existemalgumas áreas específicas que poderão ser identificadas no contexto de planeamento de frota quenos habilitarão a medir a adaptabilidade e assim determinar a nossa escolha.7.3 - Tem a aeronave a configuração e o tamanho certos?A capacidade de uma aeronave é em primeiro lugar uma função da magnitude do mercado a atingir.Se a estratégia passar por servir rotas de alta densidade, então uma aeronave de grande capacidadedeverá ser equacionada. No entanto, o mercado de negócios, por exemplo, poderá favorecer o núme-ro de frequências em relação ao tamanho da aeronave e neste caso aeronaves mais pequenasimpõem-se.Ligado ao tamanho da aeronave está também o conforto. Claramente, aeronaves maiores oferecemmais oportunidades de desenvolver a marca. Deverão ser tomadas decisões quanto ao espaço a 27atribuir a cada tipo de passageiro. O pitch , é um ponto de comparação económica a considerar.Embora o conforto possa parecer um tema subjectivo, tem grande relevância do ponto de vista eco-nómico. Disponibilizar mais lugares a bordo faz maravilhas no ratio por lugar, mas poderá retirar aatractividade do produto oferecido num mercado competitivo. As companhias “low-cost” não têm, noentanto este aspecto muito em conta e a sua opção por assentos mais “magros” acaba por ser umbom compromisso entre o conforto e a densidade da oferta de lugares. No outro lado da escala estápor exemplo a Singapur Airlines que no seu A380 da rota SIN28-LAX29, com uma configuração paraapenas duas classes, oferece 181 lugares contra a versão original da aeronave de 313 lugares dis-poníveis. Embora esta oferta reduzida de lugares seja espectacular no capítulo do conforto, tem cer-tamente um impacto dramático no custo operacional por lugar. Obviamente que aqui entrará a capa-cidade de marketing e o pricing para equilibrar a balança.O tamanho e a atractividade de uma aeronave deverão ser considerados não só para o mercado dehoje mas também para o de amanhã. Os mercados que são por natureza voláteis, ou que se expan-dem a um ritmo muito rápido, são difíceis de servir uma vez que as aeronaves nunca parecem ter otamanho certo na altura certa.Um dos pontos fortes de atractividade para um determinado modelo é a flexibilidade para reconfigu-ração da sua estrutura. Isto será naturalmente mais fácil de conseguir com grandes aeronaves comdois corredores do que com aeronaves mais pequenas.A capacidade de conseguir rapidamente reconfigurar uma aeronave é sobretudo vital para uma com-panhia de leasing. Os Lessors poderão ter necessidade de colocar uma determinada aeronave três27 Espaço entre as cadeiras de uma aeronave28 Código IATA do aeroporto de Singapura29 Código IATA do aeroporto de Los-Angeles - 14 -
  22. 22. O Avião – Planeamento de Frota 2010ou mais vezes no mercado durante o seu tempo de serviço. Assim minimizar as complicações decor-rentes de uma reconfiguração torna-se um factor muito importante.7.4 - Tem a aeronave a performance30 necessária? 31Regra geral a escolha de aeronaves era dominada pela capacidade de alcance dos modelos emavaliação. Isto dava-se porque o alcance era de facto um factor limitativo para a maioria das compa-nhias aéreas na busca de aumentar a sua rede de linhas. Hoje em dia as grandes aeronaves vieramcolmatar essa necessidade e assistimos a um claro diminuir desta tendência. De facto, e voltando umpouco ao factor Airbus vs Boeing, tanto a Airbus como a Boeing oferecem hoje aeronaves com alcan-ce acima das 8,000nm32 considerando a sua capacidade máxima de passageiros, (como referência adistância entre Lisboa e Dili - Timor Leste é de 8978nm). Isto significa que a maior parte das capitaismundiais com capacidade geradora de procura podem ser conectadas non-stop. É no entanto poucoprovável o desenvolvimento de novas aeronaves com ainda mais alcance uma vez as limitações deperformance tendem a ser proporcionais: + distância = + combustível => + combustível = + combustível, ou seja, maiores distancias percorridas obrigam a mais combustível e mais combustível obriga amaior gasto de combustível para o conseguir transportar de forma a atingir maiores distancias.Pode-se no entanto dizer que o factor importante não será tanto o alcance máximo da aeronave massim o alcance necessário para a optimização da aeronave numa dada rede de linhas no presente eno futuro. A imprevisibilidade da rede de linhas a longo prazo dentro do tempo de vida da aeronaveassim o obriga.Idealmente, deverá existir um equilíbrio entre as distancias a percorrer numa dada rede de linhas e oalcance das aeronaves a utilizar, mas no entanto isto raramente acontece e a rede de linhas tende aser heterogénea no que se refere ao tipo de aeronave utilizada. O problema reside em que cadaaeronave tem um alcance óptimo programado em função da sua capacidade máxima de carga e estase degrada consoante se tencione aumentar esse alcance. Da mesma forma se não for maximizadaessa capacidade a aeronave não estará a ser rentabilizada ao máximo em termos de produção.É portanto inevitável a operação das aeronaves longe do seu ponto óptimo de produtividade, o equilí-brio desta utilização pelas companhias aéreas foi descrito pelo CEO da Cathay Pacific como “Intelli-gent misuse” (má utilização inteligente).30 Desempenho31 Distância que uma aeronave consegue cobrir sem fazer qualquer escala intermédia32 Milhas náuticas – 8000nm = 14816km - 15 -
  23. 23. O Avião – Planeamento de Frota 2010 Frequência semanal de voos em % 20 Frequência semanal em % 18 16 14 12 10 Airbus A340 8 6 Boeing 777 4 2 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 Distância (nm) Figura 6 – Frequência semanal de voos (A340 vs B777) considerando a distância percorrida e milhas náuticasA Figura 6 mostra o número de frequências operadas em 2004 com a frota mundial de B777 e A340.O alcance de ambos está bem acima das 8000nm no entanto a flexibilidade de adaptar uma determi-nada aeronave a várias rotas é um factor chave de sucesso.Quem não estará preocupado com este factor são as companhias low-cost. A filosofia de uma com-panhia aérea tradicional será optimizar a relação horário – aeronave de forma a servir o mercado, ouseja a companhia aérea tenta servir o mercado. Por outro lado as low-cost sabem muito bem que oseu mercado está orientado pelo factor custo e portanto menos inclinado a questionar horários incon-venientes. Portanto este tipo de companhias força o mercado a ir de encontro ao seu horário em vezdo inverso. Este é um dos factores-chave (naturalmente não o único) para verificar o porquê de aslow-cost serem economicamente mais rentáveis do que as companhias tradicionais embora operem omesmo tipo de aeronaves.Atributo 2 – FlexibilidadeFlexibilidade é a palavra-chave no planeamento de uma frota. Mais uma vez nos deparamos com odilema de fazer corresponder a inflexibilidade física de uma aeronave com a constante flexibilidadedos mercados.7.5 - Existe suficiente versatilidade no design da aeronave para acomodar payload?Já foi mencionado atrás que aeronaves de longo curso, por serem maiores com duplo corredor ofere-cem maior versatilidade do que as aeronaves regionais mais pequenas. Existe naturalmente maisespaço para conceber o layout das cadeiras, bagageiras, galleys, lavabos etc. A questão fundamentalserá ter em consideração se o design da cabine garantirá eficiência a nível de custos e rápida recon-figuração em caso de necessidade. - 16 -
  24. 24. O Avião – Planeamento de Frota 20107.6 - Garante uma família de aeronaves flexibilidade operacional suficiente?O ingrediente mais importante para determinar o grau de flexibilidade, consiste na multi-diversidadede tamanhos e alcance de uma mesma família de aeronaves. Tanto a Boeing como a Airbus e a anti-ga McDonnell-Douglas desenvolveram famílias de aeronaves. Este factor é chave para o sucesso deum planeamento de frota num mercado que requeira diferentes soluções para servir diferentes mer-cados.O conceito de família de aeronaves teve um impacto tremendo no planeamento de frota das compa-nhias aéreas garantindo um retorno significativo em termos de poupança de investimento e mesmooperacional.A flexibilidade operacional torna-se especialmente importante uma vez que futuras necessidades demais alcance podem ser atempadamente planeadas. O factor risco decresce exponencialmentequando ao fazer uma determinada escolha de frota se sabe que o futuro pode estar garantido apenasfazendo um up-grade do que já possuímos.Atributo 3 – ContinuidadeConforme se avança no tempo queremos ter a certeza que sucessivas alterações de capacidadepoderão ser implementadas sem prejuízo do normal decorrer da nossa operação.7.7 - Critérios chave de decisãoSerá escusado dizer que cada processo de decisão é único. Não existe de facto uma fórmula mágicapara o planeamento de frota, é portanto essencial o marcar de pontos-chave relevantes para o posi-cionamento da companhia aérea no mercado.O tempo é tudoSerá importante mencionar que estes critérios de decisão podem evoluir ao longo do tempo. Porexemplo nos anos 80 o preço do combustível representou um factor chave porque demasiado altorelativamente por exemplo às taxas de juro. Face a esse cenário económico a eficiência de umaaeronave relativamente ao gasto de combustível representou um factor determinante de escolhamesmo acima do preço de custo. No entanto no final da década os preços do combustível caíram eas taxas de juro subiram revertendo as preocupações para o preço final das aeronaves. Esta monta-nha russa continuou nos anos 90 até à nossa década em que como sabemos o combustível disparouvoltando uma vez mais o foco para eficiência em termos de combustível.Algumas vezes o factor de decisão é a disponibilidade de aeronaves no mercado num dado momen-to. Voltando uma vez mais à guerra Airbus/Boeing, a série de atrasos na definição do A350 deu àBoeing a possibilidade de colocar o concorrente B787 no mercado com vários anos de antecedência.A dificuldade está em saber se uma dada companhia aérea tem possibilidade de esperar pelo melhorproduto e qual o impacto que isto terá a longo prazo. No caso de uma renovação de frota, por exem-plo, poderá significar o prolongamento do tempo de serviço das aeronaves existentes. Isto poderá serdemasiado para companhias que estejam desesperadas por nova tecnologia. - 17 -
  25. 25. O Avião – Planeamento de Frota 2010Podemos concluir que os critérios de decisão são únicos e particularmente sensíveis ao timming ecada vez também menos dependentes de tecnologia uma vez que a prioridade dos clientes passacada vez mais pela pontualidade e pelos horários oferecidos. Esta tendência atira necessariamente atecnologia para lugares modestos na tabela de prioridades. Também os factores ambientais são deter em consideração uma vez que cada vez mais regulamentação internacional apela ao pagamentode coimas por não cumprimento de determinadas normas colocando mesmo em risco cada vez maisrotas em caso de incumprimento. Assim estabelecer um conjunto de regras de decisão é uma tarefamuito difícil. 33Um estudo conduzido pela DASA mostra que o chamado valor acrescido tem aumentado significati-vamente de influência como factor chave mesmo ao nível geográfico. Talvez não surpreendentemen-te, o factor económico surgiu como o factor chave mais importante no processo de decisão indepen-dentemente do factor geográfico. A performance também teve bastante pontuação para as compa-nhias europeias com rotas de longo curso. O conforto é também uma preocupação latente para estetipo de operadores ao contrário do que acontece nos EUA. A fraca pontuação atribuída ao conceitode família de aeronaves nos EUA deve-se às gigantescas frotas existentes onde a economia de esca-la está mais presente. Noutras regiões, onde o tamanho das frotas é muito mais pequeno este aspec-to é muito mais valorizado.Mas existe uma forma bem mais prática de vermos, de forma simples, como funciona o processo deescolha tendo em consideração as 3 grandes famílias de compradores; as low-cost; as Legacy e oslessors: LOW-COST Obrigatório Necessário Extras Custo operacional reduzido Disponibilidade imediata Boa performance em Rotações rápidas de aeronaves pistas reduzidas Fiabilidade Procedimentos operacionais simplificados Compatibilidade com a Compartimentos de restante frota bagagem espaçosos Definição de cabine simplificada33 DaimlerChrysler Aerospace - 18 -
  26. 26. O Avião – Planeamento de Frota 2010 LEGACY Obrigatório Necessário Extras Facilidade de Retorno económico Manutenção Potencial futuro do design Atractividade para o Acesso a peças para cliente rotação Diferenciação nas Bom ambiente de cabines trabalho para as crew Cockpit e avionicos topo de gama Contentorização de Assistência técnica bagagem e carga diversificadaLESSORS Obrigatório Necessário Extras Preço atractivo Reputação no mercado Reconversão para cargueiro Valor duradoro Adaptabilidade a vários mercados Custos de reconfiguração reduzidos Tecnológicamente duradouro Grande variedade de Flexibilidade operacional componentes standard - 19 -
  27. 27. O Avião – Planeamento de Frota 2010Capítulo 8 - ConclusãoExistem ainda muitos outros factores que poderia considerar como parte do processo de escolha deuma aeronave ou frota. Alguns deles irão ser focados na abordagem de outros temas no âmbito destacadeira, como sejam: Take-off e Evolução dos Plano a 5+ MDOW Landing mercados anos Nº Visão a longo frequências Em rota, Certificações prazo vs espaço ETOPS Avaliação para payload Performance do Mercado Tripulações Seguros manutenção Handling Alianças Combustível económicas Operação Classificação Peso regular vs de custos económico Charter vs Low-costNo entanto, de forma a cumprir com os objectivos propostos responderei apenas a uma última ques-tão tal como referido nos objectivos do trabalho. É o planeamento de frota uma Ciência ou uma Arte?Um planeamento ideal de frota é uma demanda pelo Santo Graal. O que se tenta alcançar - resolverum problema multi-dimensional onde as condições mudam a um ritmo quase diário é de facto umamissão impossível. È necessário sorte e saber aceitar críticas. Sorte porque prever as condições domercado a longo prazo é uma tarefa árdua e saber aceitar críticas porque quem toma decisões é umalvo fácil quando algo corre mal.Quem detém efectivamente o poder de decisão?Os países que têm uma estrutura central de planeamento estão como que paralisados no que serefere a reagir às condições de rápida mudança dos mercados. O sistema de planeamento a cincoanos de um país com a China por exemplo é substancialmente diferente de o de uma pequena com-panhia com espírito empreendedor e gerida com forte personalidade. - 20 -
  28. 28. O Avião – Planeamento de Frota 2010Outro importante factor são as alianças. Muito embora se possa dizer que as alianças já passaram asua fase embrionária e estão agora mais maduras, é notória a instabilidade geral e a constante alter-nância de parceiros.É fácil perceber o que leva as Companhias a não quererem assumir compromissos relativamente aplaneamento de frotas uma vez que está sempre presente o risco de ficarem prejudicadas com umafrota diversificada demais para as suas necessidades já que foram planeadas por outros.Assim, mesmo nas maiores alianças mundiais, o foco de cada membro continua no seu próprio lucro,sendo a poupança de custos um objectivo quase inatingível.É pouco provável a formulação futura de estratégias de aliança para a aquisição de frotas uma vezque existirão sempre conflitos entre os seus membros quanto às configurações e especificaçõesnecessárias para cada um deles, bem como uma natural relutância em cada membro passar informa-ção vital sobre eventuais condições particulares de contractos estabelecidos com os fabricantes. Sky Team • Aeroflot Star Aliance • Adria One World • American Airlines • Aegean • Aeromexico • British Airways • Air China • Air Europa • Cathay Pacific • Air Canadá • Air France • Finnair • Air New Zealand • Alitalia • Iberia • ANA • China Southern • Japan Airlines • Asiana Airlines • Czech airlines • LAN • Austrian Airlines • Delta Airways • Malev • Blue 1 • Kenya Airways • Mexicana • BMI • KLM • Qantas • SN Brussels • Korean • Royal Jordanian • Continental • TAROM • S7 Airlines • Croatia • Vietnam Airlines • Egyptair • LOT • SAS • Singapore Airlines • South African • Spanair • Swiss • TAM • TAP Portugal • THAI • Turkish • United Airlines • US Airways - 21 -
  29. 29. O Avião – Planeamento de Frota 2010Problemas de regulação e de infra-estruturas.A disponibilidade de Slots bem como restrições inerentes, podem ter um efeito devastador em qual-quer estratégia de mercado. As imposições a nível ambiental também são um problema ao limitar onúmero de movimentos nos aeroportos.Quota de voos nocturnos em LHR (London Heathrow) até 2012Inverno 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012Quota 4140 4140 4110 4110 4110 4080Verão 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011 2011/2012Quota 5610 5460 5460 5360 5220 5100O aparecimento do A380 no entanto tem vindo a encorajar as companhias aéreas a repensar a rela-ção entre o tamanho das aeronaves e as frequências em aeroportos congestionados.A relação entre o Fabricante e a Companhia AéreaAs companhias aéreas que têm referenciado um fabricante, têm relutância em trocar para outro.Poderá ser por razões culturais ou apenas pelo lema “em equipa que ganha não se mexe”. Fazer atroca envolve mais esforço do que manter a aquisição a um fornecedor testado e de confiança.A teoria é válida também para os fabricantes de motores. No entanto a implementação de uma estra-tégia de diversificação de fornecedores poderá ser vital para conseguir obter as melhores condiçõesnum negócio. Por exemplo a não compra dos A340 por parte da British airways deve-se ao facto deos mesmos não contemplarem a opção de compra com possibilidade de escolher o fornecedor domotor (os A340 estão todos equipados com CFM56-5C4 ou 5C/P no caso do A340-300, resultado dajoint-venture entre a General Electric dos EUA e a Snecma Moteurs Francesa). De uma perspectivade Companhia Aérea quase podemos dizer que é essencial gerar e gerir a concorrência entre forne-cedores. Mesmo que isto não seja possível, é sempre possível imaginar uma concorrência entre afrota existente e uma possível opção de substituição.Quando param os cálculos?Embora tenha falado sobre a envolvência da decisão de compra em termos de performance e eco-nomia, tendencialmente estas são cada vez mais baseadas em valores intangíveis tais como a con-fiança e a relação entre pessoas. Criar a “química” ideal entre as partes num negócio é de igualimportância.Muitas vezes uma aeronave irá ter vantagem sobre outra numa área de difícil cálculo. Não é possívelcolocar um valor monetário em tudo. Por vezes a intuição dirá que determinada solução é melhor queoutra. De facto injectar demasiada subjectividade no que devia ser um plano calculado poderá atédesvirtuar o resultado. No entanto existe com toda a certeza espaço para tais argumentos e elesdeverão ser considerados lado a lado com a frieza dos números. - 22 -
  30. 30. O Avião – Planeamento de Frota 2010No fundo, depois dos números terem sido espremidos o ênfase terá de mudar para outras áreas fun-damentais que contribuem para o negócio ser concluído. A lista de itens a serem considerados é infi-nita mas normalmente resume-se nos seguintes. • Poupança no Sinergias numero de motores de Quem faz • Mais custos? com a reserva? a frota • Menos manuten existente • Formação ou GSE disponibilidade? ção? extra? • Oferece mais Especific vantagens que a ações concorrência? • Oportunidade ou ETOPS um fardo? • Poderá ser um Politica factor crucial? • Capacidade de acordo com as Payload necessidades do • É o investimento mercado? oportuno? Timing • Está a aeronave disponivelNem sempre será possível atribuir um valor monetário aos itens acima mas certamente todos elesdeverão ser valorizados.O futuro é portanto uma incógnita. Mesmo no mercado aéreo existem constantes mudanças deriva-das de factores externos como o terrorismo ou internos como sejam a produção de novos modelosvindos de mercados emergente como a China ou de outros adormecidos como a Rússia de que sãoexemplos os recentes modelos COMAC C919 ou o SUKHOI S100. Figura 7 – COMAC – C919 / SUKHOI S100 - 23 -
  31. 31. O Avião – Planeamento de Frota 2010Por último, o grande desafio passará agora por conseguir extrair cada vez mais eficiência das aero-naves no cumprimento das crescentes preocupações a nível ambiental quer da perspectiva do fabri-cante quer das companhias aéreas.Tal como um atleta que tenta bater um novo record, estamos a aproximarmo-nos do limite do que éfisicamente possível alcançar. Portanto a atenção terá de recair sobre outros pontos igualmenteimportantes como sejam a eficiente utilização da frota e o desenho da rede de linhas.Ainda quanto à questão da ciência vs arte, olhemos, como no inicio do trabalho, para as palavras dePaul Clark (Director do IATA Training & Development Institute e antigo colaborador na organização demarketing da Airbus): “Quando eu trabalhava na organização de marketing da Airbus as pessoas costumavam virao meu escritório e pediam a minha ajuda para os seus problemas de planeamento de frota. Implora-vam por uma resposta minha. Eu sempre lhes disse que não existe uma “bala de prata”. Em outraspalavras, nunca existe uma solução simples e abrangente para problemas complexos. Cada caso éúnico e exige uma solução à medida. Naturalmente que necessitamos de uma estrutura sobre qualconstruir a nossa decisão baseada em sólidos princípios analíticos, no entanto a VERDADEIRA solu-ção vem do coração e não dos números. Ainda assim não importa o que o coração nos diga porqueefectivamente…,Não interessa o quanto nos esforçamos no planeamento, existe sempre algo ao virar da esquina paradeitar abaixo todas as nossas ideias”. - 24 -
  32. 32. O Avião – Planeamento de Frota 2010 Obras Citadas1. Clark, Paul. Buying the Big Jets. s.l. : Ashegate, 07.2. Thomas, Geoffrey. [Online] 4 de Abril de 2008.http://www.theaustralian.com.au/business/aviation/engines-the-thrust-of-the-boeing-airbus-battle/story-e6frg95x-1111115966647.3. Strong Euro Weighs on Airbus Suppliers. 30 de Outubro de 2009, Wall Street Journal, p. B3.4. Wainshall. [ed.] The New York Times. 9 de Outubro de 2009, p.http://www.nytimes.com/2009/10/06/business/global/06lease.html?_r=1&pagewanted... 06/10/2009.5. http://www.airbus.com/en/. [Online] http://www.airbus.com/en/.6. http://www.businessinformationmanagement.org/advanced-planning-aviation.jpg. [Online]http://www.businessinformationmanagement.org/advanced-planning-aviation.jpg.7. http://www.aerospaceweb.org/aircraft/jetliner/. [Online]http://www.aerospaceweb.org/aircraft/jetliner/.8. http://boeing.com/. [Online] http://boeing.com/.9. http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3722888.stm. [Online]http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/3722888.stm.10. http://www.boeing.com/commercial/747family/747-8_background.html. [Online]http://www.boeing.com/commercial/747family/747-8_background.html.11. http://www.airbus.com/crisis/aircraftdesc.html. [Online]http://www.airbus.com/crisis/aircraftdesc.html.12. Robertson, David. [Online] 04 de Outubro de 2006.http://business.timesonline.co.uk/tol/business/industry_sectors/engineering/article659591.ece.13. Schwartz, Nelson. [Online] 1 de Março de 2007.http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/03/05/8401277/index.htm.14. International, Flight. [Online] 14 de Maio de 2009.http://www.flightglobal.com/articles/2009/05/14/326544/british-airways-and-emirates-will-be-first-for-new-longer-range.html. A

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