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Ditribuição LEGACY vs LCC

  1. 1. O PAPEL DA DISTRIBUIÇÃOLEGACY VS LCCUm trabalho realizado no âmbito da cadeira de Marketing II do 3º anoda Licenciatura em Gestão AeronáuticaTrabalho realizado por: Luís Miguel CruzDocente: Dr. Rui Quadros
  2. 2. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz2ConteúdoIntrodução....................................................................................................................3A distribuição tradicional ...........................................................................................4Agências de viagens online......................................................................................5As LCC...........................................................................................................................6A resposta das Legacy e o papel da IATA .............................................................7A corda bamba das LCC ..........................................................................................8Benefícios do uso dos GDS ........................................................................................9Distribuição low-cost em risco / O poder dos GDS…............................................9Conclusão ..................................................................................................................10Bibliografia .....................................................................................................................13
  3. 3. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz3IntroduçãoUma distribuição eficaz é uma tarefa fulcral paraqualquer companhia aérea. Num ambientealtamente competitivo, tornar o processo dereservas o mais conveniente possível para ocliente é, comparativamente tão importante,como é fácil mudar para alternativas quando ocliente sente dificuldade em conseguir reservarum voo.A natureza perecível do produto oferecido pelascompanhias aéreas, aumenta a importância deuma distribuição eficaz e eficiente.Quaisquer lugares não vendidos num voo em particular não poderão serarmazenados para venda numa data posterior – a sua receita está perdidapara sempre. A estrutura de custos da indústria, com uma alta proporção decustos fixos que deverão ser cobertos independentemente do nível devendas, aumenta ainda mais a importância de se conseguir vender todos oslugares em todos os voos, preferencialmente a um preço otimizado, já quecada euro extra ganho é somado diretamente à lucratividade.Para se conseguir ultrapassar este desafio, as companhias aéreasdesenvolveram sistemas altamente sofisticados de yield management numatentativa de manipular a procura e a oferta e de maximizar receitas. Aoanalisarem periodicamente tanto a tendência histórica como o ambienteexterno, tais sistemas ajudam a determinar as tarifas e as políticas deoverbooking que tendencialmente resultarão em voos cheios.No entanto, as técnicas de yield management, amadureceram de tal formaque quaisquer desenvolvimentos futuros são difíceis de fazer do lado dareceita da equação, e de qualquer forma as técnicas utilizadas tornaram-sede tal forma standard, que nenhuma companhia individualmente conseguiráganhar qualquer vantagem competitiva do seu uso. O foco está, então,tendencialmente a mudar para o controlo de custos.Como irei tentar desenvolver, esta tendência tem sido largamente promovidapelas companhias de baixo-custo (vulgo low-cost), que desafiaram aspráticas existentes desde há décadas e atuam como catalisadoras damudança nos processos de distribuição na Industria.Ilustração 1 - Perda de tempo, dinheiroe... Voos
  4. 4. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz4A distribuição tradicionalAntes do desenvolvimento dos sistemas eletrónicos, reservar um voo era umprocesso bastante complexo. As companhias periodicamente publicavam osseus horários em brochuras disponibilizadas nos agentes de viagens. Fazeruma reserva envolvia um agente de viagens identificar quais as companhiasque voavam uma determinada rota, examinar os seus horários de acordocom as necessidades do cliente, e contactar a(s) respetiva(s) companhia(s)para assegurar de que existiam lugares disponíveis e receber uma cotação detarifa. Uma vez confirmados os detalhes de voo com o passageiro, o agentetinha de novamente contactar a companhia aérea, reconfirmar todos osdetalhes e fazer a reserva efetiva.Este não era claramente um processo satisfatório. Para o cliente, envolvia umconsiderável lapso de tempo até à confirmação da sua viagem; para oagente de viagens, o tempo de processamento de cada cliente, encontrartoda a informação relevante e fazer uma reserva, tornava as operaçõesdiárias muito dispendiosas; e as companhias aéreas tinham de sustentar umaenorme massa salarial para suportar todo o processo de consultas e reservas,ao mesmo tempo que ainda pagavam uma comissão de entre 8% a 10% aosagentes de viagens em cada reserva, pagando efetivamente duas vezespara um mesmo serviço.As companhias aéreas tinham um problemaadicional – gerir toda a informação sobre horários devoos, tarifas, disponibilidade de lugares e reservas depassageiros. O grande volume de dados e o ritmo aque sofriam alterações levaram as companhiasaéreas a trilharem o caminho dos sistemascomputorizados no final dos anos 50. Originalmentedesenvolvidos como sistemas internos para uso dopróprio staff, as companhias aéreas rapidamenteidentificaram as eficiências que se gerariam aopermitir a utilização direta do sistema aos agentes deviagens para as suas pesquisas e reservas.Os anos 70 e 80 trouxeram a adoção acelerada dossistemas eletrónicos por parte dos agentes deviagens. Mais voos, mais rotas, mais tarifas, mais limitações e no limite maisconfusão, transformaram o acesso a informação precisa e relevanteessencial. Desde então, melhoramentos e consolidações resultaram noaparecimento de 4 sistemas de distribuição dominantes. Os GDS - Sabre,WorldSpan, Amadeus e Galileo – são utilizados pela maioria dos agentes deviagens ao redor do mundo e facilitam a distribuição de cerca de 95% dosbilhetes da aviação regular.Ilustração 2 - Trabalhadores dosistema SABRE nos anos 60
  5. 5. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz5No entanto, a utilização dos GDS sempre foi dispendiosa na perspetiva dascompanhias aéreas. Entre 1995 e 2001, os GDS garantiam um aumento médioanual de 4,5% nas comissões sendo que nesse mesmo período as companhiasaéreas lutavam para garantir margens de lucro de 5% chegando mesmo acair para “zero” em 2001 (GAA, 2003).Os custos centralizavam-se em 3 áreas – comissões de agentes de viagens(tradicionalmente entre 8% e 10% do preço do bilhete), comissões portransação com cartões de crédito (entre 2% e 4% do preço do bilhete) ecomissões por segmento dos GDS (entre USD10 e USD12 por reserva em 2002).Agências de viagens onlineO potencial de venda de viagens na internet está bem documentado.Atualmente com cerca de 38% (Ilustração 3 - Percentagem de venda onlinede viagens a nível mundial - 2010-2016 (fonte: eMarketer,Novembro 2012) do total de planeamento de viagens feito online e comprojeções de ultrapassar os 50% nos próximos 5 anos, existe inclusive quempreveja que o valor atual pode duplicar na próxima década.Ilustração 3 - Percentagem de venda online de viagens a nível mundial - 2010-2016(fonte: eMarketer, Novembro 2012)Neste momento, as vendas de viagens online são dominadas por um númeropequeno de agências de viagens online – empresas de internet puras,idealizadas para vender especificamente viagens: TRIPADVIZOR – 27.000.000visitantes/mês; YAHOOTravel – 26.250.000 visitantes/mês e EXPEDIA – 26.000.000visitantes/mês, serão neste momento as 3 maiores.Na maioria dos casos, os GDS constituem a informação e os motores dereservas por detrás destes sites. Por exemplo, o Travelocity.com é potenciadopelo Sabre, enquanto o seu mais direto concorrente, Expedia.com, é geridopelo WorldSpan.0,00%5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016% do total de vendas de viagens online 2010-2016
  6. 6. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz6Estes sites fazem um bypass às agências de viagens tradicionais e vendemdiretamente ao consumidor final. No entanto, não obstante estadesintermediação, os custos de distribuição de lugares vendidos desta formanão é mais baixo para a companhia aérea, uma vez que a maioria dasagências online cobra a mesma comissão que as agências de viagens comporta aberta.Assim, esta é uma prática que tem vindo a ser discutida, perguntando-se ascompanhias aéreas: São tais sites realmente um valor acrescentado ou estãoapenas a atuar como mais um facilitador de reservas?As LCCAs Low-Cost Carriers (LCC) estão a complementar exponencialmente os seuscanais de venda próprios com os GDS para aceder a novos segmentos deMercado, tais como clientes corporativos, ou de forma a facilitaroportunidades de code-share ou ainda acordos interline.Embora os “puristas” possam não gostar do acrescento de complexidade aoque supostamente deveriam ser companhias aéreas relativamente simples, osbenefícios em termos de yield deste novo sistema hibrido ultrapassam emmuito os custos. Analisemos o exemplo de uma das maiores LCC atualmenteno mercado, a Jetstar.Na recente edição de 2013 (25-27 de Fevereiro) da “Airline Retail Conference”em Hong Kong, o CEO da Jetstar, David Koczkar anunciou um aumento de80% de receitas provenientes da introdução de acordos interline e code-shareem 2012.“Temos de trabalhar com os GDS,” disseKoczkar. “Na Indonésia não teríamos sucesso senão estivéssemos no Abacus e no Japãoacontece o mesmo com o Amadeus.” AJetstar é a maior LCC na região Ásia-Pacificoem receitas tendo abraçado recentemente atendência para o estabelecimento deparcerias que levou à assinatura de 25 acordosinterline e 3 de code-share com companhias Legacy (American Airlines,Japan Airlines e Qantas).Ilustração 4 - David Koczar, CEO da JETStar
  7. 7. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz7Embora a Jetstar utilize os GDS e ainda no dia 5 do passado mês de Marçotenha assinado um novo acordo com a Abacus, tem de facto uma relaçãoparticular com o canal. “Eu penso que para um canal de distribuição direto oGDS não tem constituído uma experiencia muito satisfatória para o modelo denegócio das low-cost principalmente porque nós continuamos a fatiar oproduto e a permitir ao cliente a pré-compra de produtos específicos,” disseainda Koczkar.Similarmente um dos Vice-Presidentes da airBaltic, Janis Vanags, disse namesma conferência que cerca de 50% das suas reservas provêm de agênciasde viagens mas que cerca de 10% desses passageiros acede depois ao siteda airBaltic para compras adicionais (bagagem, refeições e rent-a-car).A resposta das Legacy e o papel da IATAEstes circuitos, e ainda mais importante, as oportunidades de venda perdidas,estão a ser tratadas pela IATA com o seu sistema NDC (New DistributionCapability). O NDC, que poderá trabalhar em conjunto com os GDS e nãocomo um seu substituto, pretende uniformizar a forma como as companhiasaéreas poderão vender, e as agências de viagens comprar, produtos quepossam ir para além do básico assento, bem como especificar que tipo deserviços e especificações vêm com um determinado assento.Por exemplo, a Emirates publicita o seu extensivoprograma de entretenimento a bordo (IFE – In-flightentertainment) mas nos GDS todos os seus assentosaparecem exatamente com as mesmas características –para além do preço – que os de companhias que nãodispõe sequer de IFE. Comprar produtos conexos via GDSdeverá ser feito através de uma opção de pedido deserviços especiais, que tendencialmente os agentes deviagens veem como complicada de utilizar.O NDC ainda está em desenvolvimento – o seu lançamento está previsto para2015/2016 – mas existem já questões sobre quão benéfico será para as LCC,que constituem cerca de um quarto da disponibilidade de assentos domercado. “Será de esperar que para a maioria das companhias low-cost estacapacidade de retalho esteja já disponível nos seus próprios websites,” referiuo manager para os standards NDC Andrei Grintchenko na mesmaconferência. “Não significa que as LCC não estejam interessadas. Temosefetivamente algumas LCC a participar em alguns dos nossos grupos detrabalho …eles mantêm de facto algum nível de interesse agora queassistimos, em certas LCC, à entrada na distribuição pelas agências deviagens.”Ilustração 5 - Emirates IFE
  8. 8. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz8No entanto a visão das LCC sobre o NDC pode não ser tão calorosa como oSr. Koczkar apresenta. “Eu sei que a IATA está a trabalhar arduamente nauniformização e em formas de melhorar o estado atual de coisas mas eupenso que estão a percorrer uma estrada muito lenta e será tendenciosapara com as necessidades das Legacy.” Disse David Koczkar da Jetstar.Existe de facto um debate sobre se a IATA favorece os seus membros apesarde em teoria representar TODAS as companhias aéreas. A IATA estima querepresenta cerca de 84% do tráfego aéreo global. Existem poucas LCCmembros da IATA, e grandes nomes como a AirAsia, EasyJet, Jetstar, Ryanair eSouthwest não são membros.Embora as LCC possam querer que o NDC encaixe melhor nas suasnecessidades, o canal GDS ainda representa uma minoria de reservas para oseu negócio (curiosamente a India é umcase-study interessante ao contrariar estatendência global desde 2007 quando aAbacus assinou um acordo com a LCCDeccan Airlines). As LCC irão continuar adesenvolver as suas vendas diretas noswebsites corporativos: A Scoot (LCC deSingapura) vende vouchers para que osseus passageiros possam aceder ao IFE abordo com streaming WIFI, enquanto que, a AirAsia oferece na pré-reservaum leque de 19 tipos de refeição e snacks diferentes que inclui por exemplococo fresco.Entretanto, a IATA pressiona com os seus planos para o NDC. Ainda nopassado mês de Março apresentou a sua petição para a aprovação da“Resolução 787” adotada na “Passenger Services Conference” de Outubro doano passado, que estabelece um processo para o desenvolvimento de umnovo sistema standard de intercâmbio de dados eletrónicos para adistribuição das companhias aéreas utilizando uma mesma linguageminformática no que está a ser entendido por muitos como um pedido derecomendação para as aspirações comerciais do NDC embora a IATA onegue.A corda bamba das LCCPorque é que então algumas LCC (WestJet, AirTran, JetBlue, EasyJet e até aSouthwest) abraçaram as plataformas GDS para distribuir os seus produtos etaxas de serviços extra? Porque representa uma estratégia comprovada porparte das LCC de penetração no segmento de mercado “business”altamente apetecível e que tem sido historicamente “propriedade privada”Ilustração 6 - anúncio online da "Scoot TV"
  9. 9. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz9das Legacy. De facto a Finnair, Air Canada, United Airlines e outras grandescompanhias aéreas Legacy estão a aumentar exponencialmente o uso dosGDS para promover os seus serviços opcionais.Benefícios do uso dos GDSAs estratégias que giram em torno das necessidades dos clientes “business ecorporate” e dos parceiros de distribuição e vendas são as que gerammaiores benefícios para as próprias companhias aéreas. Este facto deve-seao excelente retorno por cada euro/dólar investido em termos de angariaçãode clientes, yield médio por passageiro e inovação tecnológica.Sendo que os clientes corporate/business alteram frequentemente os seusplanos de viagem, o produto que lhes é oferecido é, por definição, muitoflexível, e é oferecido em troca de uma tarifa que por vezes é 5 a 6 vezes maisalta que a tarifa mais baixa publicada. De facto, as tarifas vendidas atravésdos GDS – que negoceiam a maioria dos bilhetes vendidos – estimam-se emcerca de USD275 acima das tarifas vendidas nos websites das companhias.Distribuição low-cost em risco / O poder dos GDS…A Business Travel Coalition (BTC) comentava já em 2011 a batalha sobre ofuturo da distribuição low-cost, centrada no cliente, quando a Sabre tomoumedidas para proteger os seus interesses de um sistema de GDSindependente da American Airlines’ (AA) que tentava impor um novo modeloque aumentava em muito os custos para a indústria e diminuía as opções porcomparação para os clientes. De acordo com o press-release, a Sabre, comoretaliação, fez um downgrade das ofertas da AA na maioria dos seus displays,eliminou os descontos sobre as taxas de reserva e entregou um pré-aviso detérmino de contracto com a AA.Este evento, que havia já começado com um “assalto” não provocado àOrbitz no final de 2010 - e que aparentemente terminou com um acordo emtribunal já neste mês de Abril de 2013 (TWSJ, 2013), já não é apenas um casoisolado, mas sim um exemplo de como estamos perante uma guerra paradefinir o futuro das companhias aéreas e da distribuição ao redor do mundo.
  10. 10. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz10Ilustração 7 - Publicidade da AA durante o processo de "guerra aberta" com a ORBITZEm risco estão importantes benefícios gerados pelo atual sistema dedistribuição que incluem:(1) Possibilidade de comparação entre companhias aéreas para os clientes;(2) Eficiências inerentes num processo de trabalho integrado de vendas,compras, captura de dados, e controlo de qualidade de mais de 100.000companhias aéreas, hotéis, renta-a-car, entre outros; e(3) Transparência e disciplina de pricing em todas as dezenas de milhar deagencias de viagens, online ou offline que se apoiam na utilização do sistemapara a sua oferta.ConclusãoO que está em jogo neste conflito parece claro: “ou uma indústria e ummercado de distribuição melhorado e centrado no consumidor, ou um quesubordina os interesses do consumidor aos interesses privados de cadacompanhia aéreas sedentas de passar os seus custos e impor a sua vontadeaos consumidores e aos restantes stake-holders da indústria,” afirmou oChairman da BTC1 Kevin Mitchell. “Propostas singulares de ligação diretacomo as avançadas pela AA poderão aumentar significativamente os custosda distribuição para todos os participantes e causar uma fragmentaçãomassiva de tarifas e taxas suplementares retirando aos consumidores afaculdade de comparação.”Um estudo conduzido pela mesma BTC revelou uma rejeição massiva datentativa de mudar o sistema de distribuição:1Business Travel Coalition - http://www.businesstravelcoalition.com
  11. 11. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz11• 94% dos agentes de viagens indicou que o acesso a todas as tarifas e taxasé indispensável ou muito importante para a gestão dos seus programas.• 87% acredita que o sistema que a AA tenta implementar tem como únicoobjetivo levar mais clientes ao seu próprio website onde naturalmente nãoexiste possibilidade de comparação de preços.• 88% dos que se opõem ao sistema da AA acreditam que o sistema iria trazerfragmentação das tarifas e que sem acesso a termos de comparação osclientes acabariam por pagar preços mais elevados.“Uma vez que a indústria é caracterizada por os diversos agentes muitasvezes seguirem-se uns aos outros, é de relevante importância que todos osstake-holders, incluindo as associações que os representam, ergam a sua voze claramente comuniquem às companhias aéreas quais são os requisitos paraos seus sistemas de distribuição”, referiu Mitchel, numa aparente referênciapositiva aos esforços da IATA no processo NDC.O que parece claro é que começa a não fazer sentido distinguir entrecompanhias Legacy e Low-cost já que cada vez mais se aproximam quer emtermos de tarifas quer de custos quer mesmo em termos de serviçosoferecidos.Os relatórios de contas das companhias aéreas mostram que a diferença decustos entre as Legacy e as LCC desceu cerca de 30% em 6 anos,parcialmente porque as Legacy abandonaram os antigos elementosdiferenciadores como por exemplo o catering a bordo e a bagagem gratuitaem voos de pequeno e médio-curso sendo o serviço agora praticamente omesmo.Várias companhias Legacy europeias, com a Aer Lingus e a Iberia entre elas,vendem agora bebidas e snacks em voos de curta duração. Algumascobram agora também pela reserva de assentos. De acordo com a KPMG,este tipo de iniciativas tem permitido reduzir os custos destas companhias eDados estatísticos da aproximação entre as Legacy e as LCC. Fonte: KPMG
  12. 12. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz12dessa forma diminuir a desvantagem perante as LCC em mais de um terço.Para fazer voar um assento por Km, uma típica Legacy gasta hoje 2.5cêntimos de dólar mais que uma low-cost rival, bem abaixo dos 3,6 cêntimosde 2006.Ostensivamente, então, a redução de custos tem sido um sucesso. Mas estefacto pode ainda fazer ricochete. Competindo apenas ao nível do preço mascom maiores custos estruturais, fraca produtividade laboral e sobretudo umadistribuição ineficiente de bilhetes – as companhias Legacy não o poderãofazer sem cortar ainda mais nas suas margens, já de si diminutas. A KPMGindica que para operar um A320 entre Londres e Roma uma Legacy gastahoje mais USD12.000 mais que uma LCC.O problema é exponenciado pela tentativa das LCC de entrar em mercadosantes território das Legacy. A EasyJet, por exemplo, persegue ativamente,neste momento os clientes corporate introduzindo bilhetes flexíveis e reservade assentos gratuita.Tendo cortado onde podiam, muitas Legacy procuram eficiências através daconsolidação. A American Airlines fundiu-se com a US Airways, e esperapoupanças anuais na ordem dos USD1.5 bilhões. Mas nem sempre este planocorre da melhor forma: no ano passado, a British Airways viu transformarem-seem prejuízo, lucros de anos anteriores após a fusão com a Ibéria.Um controlo de custos bem-sucedido, ironicamente, colocou as Legacy numasituação precária de concorrência com os seus rivais. Algumas irãocertamente falhar. Os sobreviventes irão fundir-se e tendencialmenteaumentar os preços fazendo do cliente a derradeira vítima.No entanto, embora em crescendo, a penetração das LCC nos GDS ainda édesproporcional à sua presença no mercado. Em 2009 LCC representavamcerca de 20% da capacidade oferecida mas apenas 5% desta capacidadeestava nos GDS e o crescimento tem sido muito lento. Em parte isto deve-se acompanhias que simplesmente não participam – A Ryanair é um exemplo –outras que apenas disponibilizam um mínimo de conteúdos, como aSouthwest, e outras ainda que instalaram barreiras para reservas através dosGDS, tal como a taxa de reserva por GDS da Easyjet.“O modo como as companhias gerem e distribuem o seu produto érelevante," afirma Buckman. Mesmo com as falhas mencionadas existe agoramais conteúdo LCC nos GDS do que nunca. O futuro parece então claro. Osdefensores dos GDS concordam que, uma vez dentro, as companhiasraramente abandonam o GDS. As discussões sobre políticas económicas etarifas irão continuar mas de facto não se veem as grandes companhias a sairdo GDS. As LCC continuam a procurar os GDS e o que parece inevitável échegar-se a um modelo comum até que possa chegar a próxima revoluçãono sector depois do advento das LCC.
  13. 13. O papel da distribuição: Legacy vs LCCTrabalho realizado por: Luís Cruz13BibliografiaBoehmer, J. (01 de Junho de 2010). Business Travel News. Obtido em 05 de Abril de2013, de http://www.businesstravelnews.com/:http://www.businesstravelnews.com/More-News/Low-Cost-Carriers-Raise-GDS-Presence/?a=btnBTC. (21 de Abril de 2011). business travel coalition. Obtido em 05 de Abril de 2013, dehttp://www.businesstravelcoalition.com/:http://www.businesstravelcoalition.com/press-room/2011_2/april-21-low-cost-distribut.htmlConference, A. -A. (25-27 de Fevereiro de 2013). http://www.airlineretail.com/. Obtidoem 06 de Abril de 2013, de http://www.airlineretail.com/arc2013-hongkongETC, E. T. (2012). New Media Trend watch. Obtido em 05 de Abril de 2013, dehttp://www.newmediatrendwatch.com/:http://www.newmediatrendwatch.com/world-overview/91-online-travel-market?start=1GAA, G. A. (2003). An analisys of distribuition costs Orbitz vs. Sabre-based GDS travelagency. Washington, DC: Global Aviation Associates, Ltd.O`Connor, P. (Novembro de 2002). Tourism Insight. Obtido em 05 de Abril de 2013, dehttp://www.insights.org.uk/:http://www.insights.org.uk/articleitem.aspx?title=The+Changing+Face+of+Airline+DistributionRoy, D. (16 de Dezembro de 2007). The Economic Times. Obtido em 07 de Abril de2013, de http://economictimes.indiatimes.com/:http://articles.economictimes.indiatimes.com/2007-12-16/news/27682841_1_travel-agents-gds-ramki-sundaramTWSJ. (01 de Abril de 2013). Orbitz, American Arlines Settle suits. Obtido em 10 de Abrilde 2013, de The Wall Street Journal:http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324020504578396393086258184.html

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