1. Rifondare i Sistemi d’Incentivazione
Partecipare a opportunità e rischi
Settembre 2009 All Industries

2. Executive Summary
Si parla molto in questi mesi del ruolo dei Sistemi richiede la presenza di meccanismi di coordina-
d’incentivazione nel governo delle imprese, della vo- mento tra le persone e una gestione delle stesse
lontà di regolamentare, soprattutto in certi settori, il per obiettivi, meccanismi questi che non sono ef-
loro utilizzo e dell’inaccettabilità di situazioni in cui ficaci se non accompagnati da coerenti e specifici
imprese in crisi riconoscono ai propri manager premi Strumenti d’incentivazione;
milionari. • Situazioni di rilancio d’impresa in cui i risultati
Sull’esigenza di censurare certi eccessi, prontamente economici saranno lontani nel tempo richiedono,
riportati dalla stampa, non si può non essere d’accordo. a loro volta, altri incentivi che siano in grado di
Noi crediamo, però, che i Sistemi d’incentivazione, per premiare le performance, senza poter legare il
come si sono evolute le nostre imprese, siano diventati loro giudizio ai risultati gestionali, ancora lontani
oramai una necessità. da materializzarsi.
Il motivo di ciò risiede nelle diverse situazioni gestio- Situazioni diverse richiedono, dunque, risposte diverse.
nali, spesso contrastanti, che caratterizzano la vita Ma quasi tutte le imprese necessitano della presenza
delle stesse: di Sistemi d’incentivazione che vanno, quindi, oppor-
• La sempre più diffusa e netta separazione tra ruo- tunamente formulati.
lo dell’azionista e ruolo manageriale, in un con- Nel fare ciò non esistono soluzioni univoche e applica-
testo in cui è a quest’ultimo demandato il ruolo bili in tutte le circostanze.
imprenditoriale, richiede la presenza di strumenti Ciò nonostante crediamo che alcune indicazioni siano
che allineino i comportamenti di questi ultimi agli possibili, pur nella loro generalità, come la presenza
interessi di Lungo Termine dell’impresa; di un diverso mix di strumenti che preveda una com-
• La complessità di molte organizzazioni e la neces- ponente importante di incentivi Long-Term centrati
saria compartecipazione attiva di molti manager su obiettivi di performance gestionali di Creazione di
per il conseguimento delle strategie aziendali, Valore.
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1 Partecipare a opportunità e rischi

3. Inoltre c’è bisogno non solo d’incentivare in modo propriata valutazione del livello di sfida degli obiettivi
generoso performance meritevoli, ma anche di re- considerati nei Meccanismi d’incentivazione, così da
sponsabilizzare maggiormente il management e tutti tarare il rapporto Premi/Risultati in modo conveniente
i dipendenti per gli eventuali insuccessi. Meccanismi per gli azionisti/investitori. Vi è sicuramente, quindi,
d’incentivazione che considerino anche il downside un problema di orizzonte temporale degli strumenti
risk che determinate scelte manageriali possono com- utilizzati, spesso troppo orientati al breve termine, di
portare, hanno sicuramente un atout particolare agli mix degli stessi in funzione delle posizioni manageriali
occhi di azionisti che spesso si vedono traditi nelle loro e del momento di vita dell’impresa, di qualità degli
aspettative. strumenti utilizzati, ma soprattutto sarà fondamentale
Vi è inoltre bisogno di una maggiore chiarezza e pre- il ruolo che dovranno svolgere i Comitati di Remunera-
cisione all’interno delle imprese su cosa sia per esse zione nell’ambito dei CdA.
una “performance di successo”. L’attenzione alla ge- Su questo tema s’impone un vero e proprio cambio di
nerazione di cassa, come fine ultimo dell’impresa, è passo, con un ruolo più indipendente di questi rispetto
sicuramente un aspetto condivisibile e non intaccato al management.
dal severo giudizio che la crisi recente impone su de- Affinché ciò non rimanga solo un auspicio, c’è bisogno,
terminate scelte manageriali. però, che questi definiscano delle proprie modalità
L’utilizzo gestionale, invece, di metriche come l’EBIT- operative, che si dotino di strumenti appropriati e, se
DA ha molte controindicazioni. C’è bisogno di indicato- del caso, che decidano di utilizzare in modo autonomo
ri di performance più completi e significativi, accom- il supporto di consulenti esterni, in modo da poter svol-
pagnati anche da metriche non economico-finanziarie gere pienamente il ruolo di trait d’union tra azionisti/
che possano fungere da lead indicator per valutare mercato e management d’impresa.
meglio la qualità dei risultati conseguiti.
Un ruolo importante dovrà in futuro avere anche un’ap-
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4. Il tema
Pochi argomenti recentemente hanno suscitato inte- re dall’eventuale possesso di quote d’impresa.
resse come quello degli incentivi ai manager. Non del Inoltre, il contesto di riferimento in cui operano le
tutto senza ragione, come le continue ricerche delle imprese è più complesso e soggetto a repentini mu-
cause alla base dell’attuale crisi economico-finanziaria tamenti.
hanno messo in luce. I Sistemi d’incentivazione diventano pertanto strumen-
Non è raro, infatti, leggere di bonus milionari corrispo- ti fondamentali per dare risposta a due tipologie di bi-
sti al management di imprese colpite dalla crisi. sogni ben distinti:
Probabilmente, dunque, non tutti i Modelli d’incenti- • Allineare gli interessi di manager e azionisti per
vazione soddisfano dei requisiti di coerenza con le per- favorire la crescita dell’impresa nell’interesse di
formance premiate e soprattutto gli organi di governo tutti gli stakeholder;
d’impresa si sono dimostrati “distratti” nella definizio- • Fronteggiare la maggiore complessità di un con-
ne e gestione di questi strumenti. testo competitivo che evolve sempre più rapida-
Noi riteniamo che la partecipazione del management mente e che richiede la partecipazione attiva di
al “successo delle società” sia un elemento importante, un numero sempre maggiore di persone al fine di
ma che vada pienamente regolamentato coerentemen- conseguire gli obiettivi strategici.
te alle finalità gestionali d’impresa. L’aumento dell’accelerazione del cambiamento rende,
La crisi finanziaria può essere un’ottima chance per infatti, i Sistemi d’incentivazione un necessario com-
dire addio a Sistemi d’incentivazione miopi e obsoleti plemento alla gestione delle risorse per obiettivi in cui
e attuare, invece, una reale e sostenibile partecipa- si traduce operativamente la strategia aziendale.
zione del management alle Opportunità e ai Rischi che Tali sistemi motivano le persone e guidano i compor-
riguarderanno le società. tamenti.
I sistemi Management by Objectives - MBO ne sono un
esempio.
Da dove partire?
I sistemi Management by
Per coloro che gestiscono le imprese, i Sistemi d’incen-
tivazione sono sempre esistiti. Objectives - MBO
In passato, quando la figura dell’imprenditore coinci-
deva anche con quella di azionista e di manager, veniva
Si tratta di Sistemi d’incentivazione destinati in parti-
meno l’esigenza di allineare le persone agli obiettivi:
colar modo al middle-management e nascono, appunto,
era l’imprenditore stesso a preoccuparsi di remunerare
come meccanismi di governo per coordinare le risor-
il proprio rischio imprenditoriale e le imprese, dimen-
se verso la strategia aziendale premiando il raggiun-
sionalmente meno complesse e operanti in contesti
gimento di determinati obiettivi, non solo di natura
competitivi stabili, non richiedevano particolari sforzi
economica.
per indirizzare e coordinare i comportamenti.
Tali Meccanismi di incentivazione rappresentano un
Oggi il ruolo imprenditoriale è sempre più spesso sepa-
“costo” per il coordinamento della struttura al raggiun-
rato da quello di azionista, infatti è il management a
gimento della strategia aziendale.
farsi carico della visione imprenditoriale, a prescinde-
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5. Fig. 1 - I Sistemi Management by Objectives
Tetto massimo
BONUS del bonus
erogabile
OBIETTIVO
Eventuale obiettivo Obiettivo da
minimo che da diritto raggiungere
ad un bonus
In un Sistema d’incentivazione di questo tipo non è imprenditoriale dagli azionisti al management.
scontato l’equilibrio tra risultati ottenuti e premi pa- Tale evoluzione della governance delle imprese richie-
gati, la coerenza tra “quanto si spende” e “quanto si de, infatti, l’allineamento degli interessi di manager
ottiene” va definita e simulata ex ante in quanto gli e investitori in un’ottica di medio-lungo termine. Pre-
obiettivi utilizzati possono essere di diverso tipo (pro- rogativa di un sistema di Stock Option è che la società
gettuali, personali, ecc.) e non solo di risultato. sia quotata. Questo modello d’incentivazione si espone
Data questa caratteristica, tali Meccanismi prevedono, pertanto all’andamento dei prezzi delle azioni, spesso
di norma, un tetto ai bonus erogati (Fig. 1). influenzato da fattori esogeni all’operato del manage-
Il Management by Objectives dovrebbe essere consi- ment.
derato un Meccanismo di guida e coordinamento volto Questo strumento, se da un lato funziona bene per co-
principalmente a incentivare le posizioni coinvolte al gliere quegli sforzi posti in essere dal management che
perseguimento di obiettivi relativi al Piano strategico. ancora non trovano espressione nei risultati di breve
Per questo motivo, a nostro avviso, non dovrebbe ri- e che si presume porteranno Valore nel medio-lungo
guardare posizioni di Vertice in quanto queste dovreb- termine (caso tipico delle Start-Up), dall’altro resta
bero essere più orientate a produrre risultati di Valore lontano dalla tipologia di obiettivi normalmente usati
per l’impresa che a conseguire obiettivi da loro stessi nell’operatività quotidiana. Il prezzo dell’azione, me-
definiti. trica alla base delle Stock Option, diventa, infatti, un
Sono, invece, le Stock Option uno Strumento d’incen- concetto sempre più difficile da capire/gestire man
tivazione che premia i risultati di Creazione di Valore e mano si scende all’interno della struttura organizza-
sono, quindi, particolarmente adatte per quelle posi- tiva. Per questo si usa dire che spesso le Stock Option
zioni di Vertice che condividono la responsabilità della sono fonte di “regalie o frustrazioni” in quanto il loro
gestione complessiva dell’azienda e che si fanno carico funzionamento è guidato da logiche spesso molto lon-
di indirizzare la gestione d’impresa. tane dall’operatività quotidiana e dagli effettivi con-
tributi del management. Si pensi, ad esempio, alle Oil
Company i cui prezzi delle azioni sono strettamente
Stock Option Plan correlati all’andamento del prezzo del petrolio.
I Sistemi d’incentivazione Long Term, qualora ben
strutturati, rappresentano una risposta a questa pro-
Le Stock Option, in quanto Strumento d’incentivazio-
blematica.
ne, nascono come risposta allo spostamento del ruolo
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6. Fig. 2 - Sistemi diversi per finalità e orizzonti temporali diversi
MBO Stock Option
Obiettivi
gestionali e Prezzo dell’a-
METRICA performance zione
di business
ORIZZONTE Medio-Lungo
Breve Termine
TEMPORALE Termine
Long-Term Incentive
del rilascio, tanto più se le metriche utilizzate
I sistemi Long Term non esprimono un vero risultato d’impresa;
Incentive - LTI • Il potere motivante e incentivante di un premio
diminuisce più lo si allontana nel tempo.
Dare oggi un obiettivo gestionale al 2012 o 2015 e
I Sistemi d’incentivazione comunemente detti Long-
proporre un premio al suo raggiungimento, oltre
Term, hanno come driver principale il raggiungimento
che essere molto difficile, in quanto gli scenari
di determinati risultati di performance nel medio-lun-
verosimilmente cambieranno, è anche poco utile
go periodo.
per motivare i comportamenti manageriali.
Sono pertanto due le loro maggiori caratteristiche di-
stintive: utilizzare come metrica obiettivi gestionali (e
non il prezzo) come i sistemi MBO e avere un orizzonte
La nostra proposta
temporale di medio-lungo termine, come le Stock Op-
tion (Fig. 2).
La nostra proposta prevede un diverso mix di strumen-
I sistemi Long-Term Incentive così definiti, hanno,
ti con un maggior peso nel Total Reward complessivo
quindi, due caratteristiche che rappresentano un in-
dei sistemi Long-Term, costruiti, però secondo alcune
dubbio vantaggio: utilizzano come metrica alla loro
particolari specifiche.
base obiettivi gestionali/di business normalmente più
vicini alle responsabilità manageriali e portano le ri- Se si vogliono evitare situazioni in cui vengono cor-
sorse a ragionare nel medio-lungo termine evitando risposti premi importanti a fronte di performance di
così massimizzazioni/speculazioni di breve periodo. borsa volubili o obiettivi gestionali che anche se conse-
guiti avvengono in contesti di imprese in crisi, il primo
Quali sono, invece, i punti di attenzione rispetto a
cambiamento è sul mix di Strumenti d’incentivazione
questi sistemi?
da utilizzare all’interno dell’impresa per favorire un
• Lo scenario competitivo muta velocemente e non
maggior orientamento verso performance di Creazione
sempre gli obiettivi definiti ex ante si dimostra-
di Valore sostenibili nel tempo.
no nel medio-lungo termine corretti e realmente
espressivi del Valore creato. Il rischio è di vedere
incentivate performance parziali che nascono in
contesti differenti da quelli presenti al momento
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7. Fig. 3 - Una possibile ripartizione del Total Reward Package
AS-IS OTTIMALE
STOCK
TOP STOCK OPTION OPTION
MANAGEMENT
MIDDLE LTI
MANAGEMENT MBO
MBO
DIPENDENTI
100% incentivi 100% incentivi
Top Management Middle Management Dipendenti
Total Reward Package Total Reward Package Total Reward Package
STOCK OPTION LTI LTI
MBO
LTI
FISSO
FISSO
FISSO
La situazione a tendere dei Sistemi d’incentivazione • Assicurare la partecipazione ai successi tanto
vedrà una progressiva diminuzione nelle retribuzioni quanto ai rischi.
del peso della componente fissa rispetto a quella va- Quali sono le metriche da utilizzare?
riabile. Come si implementano questi Sistemi?
Questo in quanto la crisi economica rende evidente che A chi si rivolgono?
nessun imprenditore/impresa può garantire alti stipen-
Di seguito cercheremo di trattare alcuni aspetti chiave
di fissi e lo stesso concetto di “posto di lavoro fisso” è,
per la costruzione di Sistemi Long-Term efficaci.
al massimo, una “convinzione giuridica”.
Nella determinazione della componente variabile, per
collegare al meglio responsabilizzazione-incentivi e
Come definire e misurare
per indirizzare i dipendenti verso una maggiore pro-
duttività ponendo l’accento finale sulla Creazione di il “successo”
Valore, il nuovo quadro vedrà i sistemi Long-Term In-
centive farsi spazio tra quelli Short-term.
Probabilmente non esiste una definizione univoca e co-
A titolo esemplificativo, si illustrano configurazioni-
munemente accettata di che cosa sia una performance
tipo di Total Reward Package corrisposti a diversi livelli
di successo. Seppur alcune misure di performance sono
manageriali (Fig. 3).
particolarmente diffuse nella prassi, non sempre fun-
In particolare, i Sistema d’incentivazione Long-Term
zionano e talvolta sono persino controproducenti.
“ideali” dovrebbero:
Le moderne teorie della finanza rimangono però con-
• Basarsi su metriche che esprimano risultati gestio-
cordi nel sostenere che il Valore d’impresa sia funzione
nali coerenti ai fondamentali alla base del Valore
delle prospettive che questa ha nel produrre cassa.
d’impresa,
Questo era e rimane un assioma solido e non confutato
• Essere orientato al medio-lungo periodo mante-
dai recenti avvenimenti economici.
nendo al tempo stesso la giusta tensione sui risul-
tati annuali,
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8. La diffusione dell’EBITDA, in quanto buona proxy della con 1.000 di Capitale Investito può essere una buona
cassa generata, come metrica gestionale per misurare performance, produrre lo stesso EBITDA impiegando
le performance è invece fortemente messa in discus- un Capitale di dieci volte superiore lo è sicuramente
sione. meno. Ma il grosso cambiamento, riaffermato anche da
L’EBITDA, come l’EBIT e persino l’Utile Netto d’impre- questa crisi economica, è che le metriche economico-
sa sono metriche parziali e contribuiscono a diffondere finanziarie sono sì importanti e necessarie, ma devono
all’interno dell’impresa messaggi e cultura gestiona- essere integrate da altre misure che permettano di ca-
le “sbagliati”, come le passate (e soprattutto attese) pire la “qualità” dei risultati ottenuti. Come illustrato
svalutazioni dei goodwill iscritti nei bilanci di molte più avanti, l’introduzione di tali misure richiede un
imprese stanno a dimostrare. cambio culturale molto forte e soprattutto non può
Conseguire EBITDA positivi è “facile”, soprattutto se essere risolta con soluzioni sbrigative in quanto, per
non si responsabilizza gestionalmente sulla quantità di poter incidere sui comportamenti, è necessario intro-
Capitale che è stato necessario investire per produrre durre un approccio gestionale sistemico e coerente al
questi EBITDA. Le politiche di Capital Budgeting nel governo del Valore d’impresa.
valutare le opzioni d’investimento sono sempre più Al fine di tener memoria del Capitale Investito, mol-
deboli e di difficile applicazione in quanto gli scenari te imprese utilizzano misure di performance relative,
entro cui vengono approvate determinate scelte d’in- quali il ROI, il ROE e il ROCE, consigliate anche da di-
vestimento, il giorno dopo sono già mutati a causa del versi manuali di Corporate Governance.
rapido tasso di cambiamento dell’economia mondiale. Anche l’utilizzo di queste metriche può essere forte-
C’è bisogno di diffondere consapevolezza e responsabi- mente messo in discussione.
lità all’interno delle imprese. Questa si ottiene, anche La ragione è che queste misure inducono ad assumere
e soprattutto, in funzione delle metriche che si utiliz- come hurdle rate, per valutare investimenti futuri, il
zano per definire se una performance è di successo o livello di performance attuale e giudicano più redditizi
meno. quegli investimenti che con il minor Capitale Investito
C’è bisogno di indicatori che abbiano memoria del offrono un rendimento più alto, ma che non necessa-
Capitale Investito, in quanto produrre 100 di EBITDA riamente creano Valore per la Società (Fig. 4).
Fig. 4 - Metriche relative di misura della performance
ROCE %
B L’investimento, pur
riducendo il ROCE, crea
valore
creazione di valore
WACC
distruzione di valore
L’investimento, pur
incrementando il ROCE,
A distrugge valore
CAPITALE INVESTITO
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9. La forte attenzione al ritorno sul Capitale Investito è del Debito. E’ infatti necessario che tutte le risorse
stata responsabile di errori drammatici in molte azien- impiegate generino un rendimento superiore al Costo
de negli anni. complessivo delle stesse, comprensivo del Costo oppor-
Misurare il management in base a ROE, ROI o ROCE in- tunità sopportato dagli investitori.
centivava ad agire sui ratio riducendone il denomina- Il Profitto Economico è il plusvalore che residua dopo
tore per aumentarne i ritorni ed esponendo le società aver remunerato tutti i fattori della produzione incluso
con buone performance a rinunciare alla crescita e il Capitale proprio. Esso esprime il vero Valore aggiunto
quelle con basse performance ad approvare investi- all’impresa focalizzando l’attenzione sulla gestione del
menti che migliorano le stesse, anche se non partico- Capitale Investito, oltre che su ricavi e costi (Fig. 5).
larmente redditizi. Il Profitto Economico, che non è un ratio, ma una mi-
Queste metriche sono state spesso motivo di diffusio- sura di flusso, è il vero “Utile” dell’impresa ed è facil-
ne di forme di “off-balance sheet financing”, al limite mente declinabile all’interno della struttura organizza-
delle regole contabili. tiva. Per le banche esso esprime la misura risk adjusted
per eccellenza, inclusiva anche del Costo del Capitale
vigilanza disciplinato dagli accordi di Basilea. Migliora-
Anche le misure di menti di Profitto Economico possono giustificare mag-
Profitto Economico non giori bonus. Ciò incoraggia il management a incrementi
di profitto, potenzialmente, ad infinitum.
sono sufficienti... Questa metrica necessita, tuttavia, di essere integrata
e corretta da parametri relativi alla qualità della per-
formance (customer satisfaction, employee satisfac-
Il vero hurdle rate per valutare la convenienza o meno
tion, etc.) che possano fungere da lead indicator per
di un investimento deve essere il Costo complessivo del
le performance future. Un esempio è una misura siste-
capitale finanziato, non solo dalle banche, ma anche
matica e coerente nel tempo di quello che è il Valore
dagli azionisti/investitori.
percepito dai clienti delle imprese.
La media di queste fonti è il Costo Medio Ponderato del
Il Valore percepito dal cliente può, in molte industrie,
Capitale (WACC) e le metriche più adatte a guidare il
essere un buon complemento al Profitto Economico per
Piano d’incentivazione sono quelle che legano i bonus
valutare la sostenibilità delle performance e la quali-
al Profitto Economico conseguito (Value Added), in cui
tà della stessa è funzionale alla presenza di entrambi
trovano riscontro sia il Costo dell’equity che il Costo
questi elementi (Fig. 6).
Fig. 5 - Il Profitto Economico
+ Ricavi
IMPRESE BANCHE
- Costi + Margine di interesse
= EBITDA + Commissioni nette
- Ammortamenti DEBITO FONTI = Margine d’Intermediazione
= EBIT - Costi Operativi
- Oneri Finanziari CAPITALE - Imposte
IMPIEGHI
- Imposte INVESTITO
= Risultato Netto di Gestione
= Utile Netto EQUITY EQUITY Operativa
- Remunerazione Azionisti - Remunerazione Azionisti
= Profitto Economico = Profitto Economico
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10. Fig. 6 - Profitto Economico e Valore per il Cliente
+
CREAZIONE DI
MIOPIA
VALORE SOSTENIBILE
PROFITTO ECONOMICO
DISTRUZIONE
INEFFICIENZA
DI VALORE
-
VALORE PER IL CLIENTE
- +
I risultati economici vanno pertanto interpretati in sono corrisposti senza appropriati meccanismi di tutela
funzione del Valore percepito dai diversi segmenti della sostenibilità delle performance premiate.
di clientela cui l’impresa si rivolge: la performance
conseguita non sarà sostenibile se ad un Profitto Eco-
nomico positivo corrisponde un Valore negativo per il Il problema del conflitto
cliente.
Le metriche del Valore percepito non possono però es-
di interesse nella
sere gestite da chi deve poi essere “giudicato”. governance d’impresa
Si potrebbe necessitare, dunque, di una struttura or-
ganizzativa in grado di rilevare il Valore percepito dal
Su cosa ci si basa normalmente per giudicare una data
cliente in modo indipendente, organico e strutturato,
performance? Su un piano annuale o un budget.
così come avviene per i dati economico-finanziari.
In questo caso, il Target Bonus sarà raggiunto se gli
Un buon sistema di gestione deve essere in grado di
obiettivi di piano/budget saranno soddisfatti, se il ri-
creare, attraverso modelli adeguati, un linguaggio co-
sultato è migliore rispetto al piano il bonus sarà più
mune tra dati financial e informazioni qualitative sul
alto, altrimenti più basso.
Valore percepito dal cliente (o altri lead indicator),
Un siffatto Meccanismo, induce il management a per-
per integrare valutazioni economico-finanziarie a va-
dere tutto l’interesse a fissare obiettivi sfidanti per se
lutazioni di “qualità” volte a individuare e sfruttare
e per la propria area di responsabilità e nella pianifica-
opportunità e potenzialità di crescita sostenibile.
zione di lungo periodo cercherà di prefiggersi traguardi
La valutazione della sostenibilità dei risultati, pur
non troppo ardui da raggiungere per non intaccare la
mantenendo al tempo stesso la giusta tensione sui ri-
propria retribuzione.
sultati annuali, è una delle maggiori sfide per un siste-
Situazioni di questo tipo sono possibili anche se non
ma d’incentivazione ideale.
molto frequenti, in quanto la buona volontà e onestà
Non raramente, infatti, vengono corrisposti bonus per
intellettuale dei manager tende ad evitarle, almeno
miglioramenti di breve che poi, nel Lungo Periodo, non
nelle loro forme più estreme. Resta però il fatto che
si rivelano sostenibili.
sono possibili.
Due sono i fattori responsabili di ciò: da un lato esiste
L’aspetto pertanto veramente sfidante nell’implemen-
un “politico” conflitto di interesse nella definizione
tazione dei sistemi di incentivazione è riuscire a fare
della relazione performance-reward, dall’altro i bonus
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9 Partecipare a opportunità e rischi

11. in modo che il management sia naturalmente portato a
contribuire alla Creazione di un Valore sostenibile per
Bonus generosi per
l’azienda. performance fallaci?
Il ruolo del Comitato di Remunerazione, o del CdA
stesso, è proprio quello di fungere da “cerniera” tra
Quali rimedi.
il Valore d’impresa e le attività gestionali svolte dal
management. Difficilmente, però, questo ruolo riesce Indipendentemente dalle misure di performance utiliz-
ad essere svolto in autonomia dal management stesso, zate, non si può eliminare la possibilità che il risultato
perdendo i connotati di un controllo indipendente e premiato si dimostri non sostenibile nel lungo periodo.
autorevole. Il Sistema d’incentivazione dovrebbe evitare che al
Alla base vi è un problema tecnico, oltre che di me- management vengano corrisposti alti bonus esulando
todo. i manager stessi dalle responsabilità di eventuali ridu-
Secondo metodologie appropriate, comunemente de- zioni di performance negli anni successivi.
finite di Target Setting o Outside-in, gli obiettivi ge- Il conseguimento della sostenibilità della performance
stionali alla base del Piano d’incentivazione possono non è ovviamente una “scienza esatta”, ma può essere
essere estrapolati da una Strategia di Valore e di cre- agevolata da alcuni fattori.
scita pluriennale desunta dai fondamentali alla base di
Come assicurarsi che i bonus corrisposti siano paga-
un determinato prezzo dell’azione/obiettivo di Valore
ti per l’effettiva Creazione di Valore sostenibile nel
Target dell’impresa.
medio-lungo periodo e non invece per ottimizzazioni
Queste tecniche, che hanno alla base metriche di Pro-
di breve termine?
fitto Economico, consentono ai Comitati di svolgere un
In questo caso, la soluzione risiede non solo nella mi-
ruolo da garante tra il Mercato dei Capitali e il mana-
surazione delle performance di per se, ma anche nella
gement interno e di potersi esprimere sugli obiettivi
modalità di corresponsione dei bonus.
di Valore che si vogliono sostenere e sui quali fanno
Alti premi si possono formalmente riconoscere, ma
riferimento, tra le altre cose, importanti poste iscritte
non devono essere immediatamente e interamente
in bilancio, quali il goodwill, che necessitano di essere
corrisposti. Una parte del bonus può essere trattenuta,
giustificate dalle performance future.
accantonata e sottoposta al rischio d’impresa qualo-
Gli incentivi ai manager devono essere definiti proprio
ra le performance premiate dovessero dimostrarsi non
in funzione del Valore d’impresa che si vuole sostene-
sostenibili. La parte non erogata del bonus maturato
re: seguendo una logica top-down di lungo periodo,
nell’anno in corso viene depositata in quella che è co-
si potranno declinare gli obiettivi di Valore a livello
munemente definita “bonus bank” (Fig. 7).
consolidato in target conseguibili dalle diverse unità
La bonus bank non è una banca in senso stretto, ma
di business.
funziona come un conto-bonus personale acceso con
I comitati di remunerazione e i CdA che utilizzano tali
l’azienda.
approcci, magari con l’aiuto di consulenti esterni, han-
Le modalità di liquidazione e accantonamento dei pre-
no la possibilità di esprimere in modo strutturato un
mi individuali dovranno essere coerenti agli obiettivi
giudizio autonomo e motivato sul livello di sfida dei
che si intende raggiungere.
piani industriali elaborati dal top management e un
Generalmente il bonus maturato viene interamente
giusto bilanciamento Premio-Risultato ad essi applica-
accantonato nella bonus bank e una percentuale fissa
bile.
del saldo viene liquidata annualmente mentre il resto
è trasferito all’anno successivo.
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12. Fig. 7 - Il funzionamento della bonus bank
Variazione dei bonus maturati
BONUS in funzione della qualità della
performance così come espressa
dai lead indicator
Totale bonus maturato
Quota bonus destinata
alla bonus bank
Quota parte di bonus
effettivamente erogato PROFITTO
ECONOMICO
Profitto Economico
conseguito nell’anno
In questo modo, il regime di incentivazione si arricchi- Il bonus può maturare anche nel corso di più anni, di
sce di una componente che guarda al medio termine seguito un esempio di come si potrebbero regolare i
e prende in considerazione anche la possibilità che le pagamenti da corrispondere al management (Fig. 8).
performance conseguite si dimostrino non sostenibili, In questo esempio, il bonus d’incentivazione nel pri-
in tal caso, infatti, il saldo-bonus diminuirà. Allo stesso mo anno è pari a 100. Nonostante il premio realizzato
modo, solo il contributo alla Creazione di un Valore vari tra 260 (Anno 2) e -40 (Anno 3), il bonus erogato
sostenibile nel tempo verrà ricompensato con premi annualmente rimane relativamente omogeneo, 140 il
elevati. secondo anno e 20 il terzo, nonostante un premio an-
Se si vogliono premiare performance sostenibili che fa- nuale negativo. Il -40 di bonus addebitato, si aggiunge,
voriscono una crescita sana dell’impresa si deve evita- infatti, al credito di 120 in saldo iniziale bonus bank.
re di porre troppa enfasi sul breve termine. Se si vuole, Per gli 80 restanti, al manager viene corrisposto il 25%,
però, incidere sui comportamenti il breve termine è in questo caso 20.
necessario perché il valore di un premio diminuisce più Indipendentemente dalle perdite conseguite al terzo
lo si allontana nel tempo. anno, il manager riceve comunque un incentivo, ma
Da sempre il management vuol veder riconosciuto, a allo stesso tempo perde denaro, infatti il suo conto in
ragione, il proprio ruolo gestionale, ma godendo de- bonus bank si è ridotto da 120 a 60. Il management
gli incentivi che premiano i successi conseguiti, deve avrà il giusto incentivo per perseguire Valore e strate-
essere anche disposto a sottoporsi al rischio di perfor- gie economicamente convenienti e sostenibili.
mance negative per la società. Il concetto di bonus L’attuale crisi finanziaria offre una grande occasione
bank apre la possibilità di lasciare al management una per ripensare, aggiornare o migliorare i tradizionali
componente di downside risk assente nei tradizionali sistemi d’incentivazione. In momenti di crisi, infatti,
sistemi d’incentivazione: un bonus negativo è compen- un aspetto particolarmente critico per l’operatività
sato da un bilancio positivo della bonus bank. aziendale sono le carenze di cassa, il concetto di bo-
I manager i cui premi sono esposti a questo tipo di ri- nus bank, riconoscendo i bonus, ma non prevedendone
schio opereranno in un contesto in cui è favorita la l’immediato esborso, non aggrava questa problemati-
lungimiranza e non saranno incentivati, magari dal ca.
Sistema stesso, ad ottimizzazioni di breve termine.
Rifondare i Sistemi d’Incentivazione
11 Partecipare a opportunità e rischi

13. Fig. 8 - Il conto bonus-bank: un esempio
Anno 1 Anno 2 Anno 3
Bonus maturato 100 260 -40
Bonus corrisposto 100 100 0
Accantonamento in bonus bank 0 160 -40
Saldo iniziale bonus bank 0 0 120
Saldo totale bonus bank 0 160 80
% Pay out bonus bank 25% 25% 25%
Pay out assoluto 0 40 20
Totale bonus 100 140 20
I Sistemi d’incentivazione di lungo periodo basati su tente, flessibile e in grado di prendere decisioni.
misure di Profitto Economico e su sistemi di bonus bank Per ogni decisione “importante” che riguarda fusioni o
aiutano, inoltre, a rendere la delega operativa interna acquisizioni, nuovi impianti, nuove linee di prodotto o
un meccanismo possibile in quanto legano i bonus alle nuovi brand, migliaia di scelte di più basso livello pos-
performance attraverso un ragionamento molto sem- sono essere delegate, in tutto o in parte, ai dipendenti
plice: maggiore è la performance, maggiore è il bonus. e portare a notevoli miglioramenti in termini di Valore.
Il recente “The Global Competitiveness Report 2008- Se, paradossalmente, ogni dipendente potesse aggiun-
2009” del World Economic Forum riporta la Svezia gere 1€ per ogni 200€ ottenibili da alti manager, in una
come primo paese al mondo per disponibilità a dele- società con 20.000 dipendenti e 100 dirigenti, i dipen-
gare autorità decisionale a livelli inferiori. Il nostro denti possono creare tanto valore quanto i dirigenti.
paese si posiziona al 113 posto, un’ulteriore conferma Anche i dipendenti, dunque, dovrebbero essere inclusi
di come in Italia i tradizionali Sistemi d’incentivazione in opportuni Piani d’incentivazione.
non rendono la delega conveniente. Far cadere a cascata il processo decisionale fino ai la-
voratori dipendenti costituisce un importante cambia-
mento nella politica d’impresa. Il management spesso
Incentivare i dipendenti a teme il cambiamento nel clima aziendale, eppure l’e-
creare valore mancipazione senza responsabilità conduce a compor-
tamenti poveri, come gli incentivi senza giusta causa.
Costruire una cultura attiva, di Valore, dove il governo
Le imprese sono fatte di persone, le decisioni che pren- societario viene dall’interno, fornisce alle aziende un
dono ogni giorno e le azioni che decidono di intrapren- enorme vantaggio competitivo rispetto a chi rimane
dere dettano inequivocabilmente le politiche, la dire- fedele a strutture rigidamente gerarchiche. La condi-
zione e il clima dell’intera organizzazione. visione di know-how ed esperienze sarà più agevole e,
La crescente globalizzazione e l’inasprirsi della concor- dunque, più produttiva.
renza richiedono alle imprese una forza lavoro compe-
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14. L’Unione Europea e la Confederazione Europea dei Sin- alcun rischio downside che loro, invece, devono neces-
dacati hanno sottolineato l’importanza di coinvolgere sariamente sostenere?
maggiormente i lavoratori nel processo decisionale e I sistemi Long-Term sopra esposti, possono essere uno
di partecipazione finanziaria. Le imprese degli stati strumento di partecipazione dei lavoratori ai risulta-
membri hanno approcci diversi. ti aziendali ma, nella loro applicazione, va ricordata
Come potranno, manager e investitori, essere sicuri l’importanza di alcuni “dettagli”:
che i lavoratori saranno in grado di prendere le deci- • Utilizzare il Profitto Economico invece che l’Uti-
sioni più giuste? le. Quest’ultimo rappresenta, infatti, il vero Utile
dell’impresa al netto, cioè, della giusta remune-
razione del capitale messo a disposizione dagli
La partecipazione dei azionisti (concetto simile al plusvalore di Marxia-
dipendenti agli utili, il na memoria) e giustifica quote di partecipazione
più significative a favore dei dipendenti;
ritorno all’utopia? • Usare meccanismi che prevedono bonus bank. Ciò
permetterebbe non solo di ridurre la miopia dei
Recentemente si è ipotizzato di legare i salari dei di- sistemi d’incentivazione costituendo una com-
pendenti all’Utile conseguito come forma di incentivo ponente per la considerazione del downside risk,
cash-payment. ma anche di “spalmare” bonus relativi ad anni di
performance eccezionale su anni con performan-
Questa soluzione, talvolta applicata in maniera blanda
ce deboli offrendo comunque un incentivo anche
nei premi di produttività, fornisce un indubbio senso
quando la crisi incide sui risultati (si veda funzio-
di condivisione, ma quando diventa dimensionalmente
namento bonus bank);
rilevante indebolisce i diritti di proprietà di investitori/
azionisti e, per quanto finora anticipato, renderebbe • Favorire l’accountability dei dipendenti. Affin-
inefficienti eventuali incentivi di gruppo. La partecipa- ché ciò accada, è necessario che il Meccanismo
zione agli utili, infatti, da una parte incoraggia comun- d’incentivazione non sia visto come un semplice
que una prospettiva di breve termine, dall’altra non add-on allo stipendio fisso, ma deve anche rap-
contempla il downside risk. presentare una conveniente sostituzione di parte
di esso. E’ importante, inoltre, che i Target Bonus
L’avversione al rischio è comprensibile per bassi livelli
facciano riferimento, ove possibile, anche a unità
di reddito, ma perché gli investitori dovrebbero fornire
organizzative il più vicino possibile ai dipendenti
ai dipendenti la possibilità di enormi guadagni senza
stessi.
Rifondare i Sistemi d’Incentivazione
13 Partecipare a opportunità e rischi

15. Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si propone
come partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio sistema di governo
e per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzioni
coerenti con l’obiettivo di Creazione di Valore sostenibile.
I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere i
principali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-
ni tese a migliorare la performance di Creazione di Valore e nell’attività di assistenza al
processo di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richie-
dono.
Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionale
che si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, il
Customer Value, il People Value, il Corporate Value.
Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale, l’Azio-
nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.
Grazie alla partnership con Strategic Pricing Management Group (SPMG Group), società
internazionale leader nell’area del Pricing Strategico, Active Value Advisors ha arricchito
le proprie competenze e metodologie professionali con modelli e strumenti innovativi di
Value Pricing.
CORPORATE VALUE SHAREHOLDER VALUE
VALUE PRICING
PEOPLE VALUE CUSTOMER VALUE

16. Active Value Advisors.
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