Planejamento estratégico projetos e atividades sociais

Planejamento estratégico de projetos e
atividades sociais para 2012
http://www.slideshare.net/micfre12/

Serviços Criando

Desenvolvimento institucional
Técnica Jurídica
Terceiro Setor
Gestão
Marketing e Comunicação
Consultoria Planejamento estratégico

Responsabilidade Social
Empresas
Desenvolvimento Sustentável

Palestras, Cursos e Assessoria para
Oficinas implementação de PMRS

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG –
TEMPESTADE DE IDÉIAS

rapina cativeiro

água
AVES zôo

cantam
de comer

O CAMINHO A SEGUIR

– Pode dizer-me que caminho devo
tomar?
–Isto depende do lugar para onde
você quer ir. (Respondeu com muito
propósito o gato)
– Não tenho destino certo.
– Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

O CAMINHO A SEGUIR

"Se um homem não sabe a
que porto se dirige, nenhum
vento lhe será favorável !"
Lucius Annaeus Seneca
(4AC-65DC)

– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)

Feeling

Exercício:
O taco e bola
custam R$ 1,10.

O taco custa R$ 1 a
mais que a bola.

Valor do taco?
Valor da bola?

Não dependa da
intuição

Para Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, é um
grande risco tomar
decisões usando a área
preguiçosa e irracional do
cérebro. A mente é
comandada por 2
sistemas (rápido e lento)

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Planejamento
Tempestade de idéias
Trevo - Diagnóstico
BCG Matrix
Painel de controle – avaliação
SWOT / FOFA
Orçamento
ANSOFF
Indicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito e Características

Conceito

Planejamento estratégico é um processo de organização
de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem
a relação entre uma organização e o ambiente em que
atua.

Características

Características

Implica em autoconhecimento
Reconhecer os próprios limites e
potenciais, com honestidade e
humildade

Características

Deve-se ter cuidado com o
c
momento de começar
A organização pode não ter mais
recursos ou crédito interno e
externo para implementar e
executar

Pode ser realizado em retiros ou
imersões

Características

Cuidado

O planejamento não diz
respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras
de decisões presentes
(Peter Drucker)

Contribuições para a organização

Amplia a consciência para o que
acontece dentro e fora da
organização
Ferramenta para aprendizado
sobre a organização, a sociedade e
sobre nós mesmos
Fortalece o trabalho em conjunto

Contribuições para a OSC

As relações entre as
pessoas podem evoluir
durante o processo (o
ambiente interno está em
jogo)
Ajuda a criar uma cultura
interna de se olhar aberta e
francamente para o passado,
presente e futuro

Requisitos e Condições

Consciência de sua necessidade
Decisão pela sua utilização
Envolvimento efetivo da direção
Clima propício
Informações relevantes para o
planejamento
Participação organizada

Metodologia do Processo

Temas Fundamentais

Definição de visão, missão e valores
Análise da situação (ambiente interno e externo).
Formulação de objetivos e metas
Formulação de estratégias
Implementação
Monitoramento, avaliação e controle

Metodologia

Divisão em fases que
facilitam o processo
Organização
Orientação
Direcionamento
Elaboração do plano de ação
Avaliação

Fase da Organização


Chegar a um consenso do
motivo da realização do
planejamento
Explicitar os resultados
esperados
Ter claro como vai ser o
processo: ritmo, duração, custo,
pessoas envolvidas, etc.


Compor o grupo que vai
participar
Definir papéis a serem
assumidos durante o
processo
Definir um facilitador


Riscos
Escolha de um facilitador
inadequado ou a inexistência de
facilitador
Inexistência de um “pacto” a
respeito do andamento das
reuniões
Resistência a participar das
reuniões


Riscos
A não concordância com o
esforço extra para a realização
do planejamento
O incômodo em expor os
pontos de vista (segredo)
Precipitação (pular a etapa)


Questões práticas
Por que planejar?
Como foi da última vez?
Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2
anos? Quais resultados esperamos?
Quem vai participar? Quem pode facilitar?
Quanto pode custar?
Quais serão as datas?

Fase da Orientação


Objetivo principal: ampliar a visão
de mundo

Compreensão do cenário de maneira
estruturada
Leitura crítica, coerente, completa,
inteira, sistematizada e
compreensível da realidade


Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Convidar pessoas de fora para
expor trabalhos, estudos, dar a
visão sobre tendências, etc.
Fazer visitas a outras
organizações e realizar estudos
de casos


Atividades (ampliar a visão de
mundo)
Realizar estudos individuais
ou em grupos e apresentar
Especialistas da equipe
podem fazer palestras sobre os
assuntos que dominam
Convidar pessoas antigas da
entidade podem contar a
história que viveram

Modelo Trevo
(Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo
Um Gestor de
projetos sociais deve
lidar com quatro
“campos essenciais”
e suas relações

Modelo Trevo

Sociedade
Público Alvo:
quem são, como
vivem, quais
são seus
problemas, qual
o contexto
social

Modelo Trevo

Serviços

Ações, Atividades,
eventos,
metodologia

Modelo Trevo

Prédio, carros, dinheiro,
equipamentos, material
Recursos
didático, infra-estrutura,
etc.

Modelo Trevo
—Talentos e capacidades
—Voluntários e profissionais
—Potenciais e conflitos

Pessoas

Modelo Trevo

— Função Primária
— Define a direção, o
rumo, o foco, o papel
do proponente
Direcionamento — Buscar equilíbrio
entre as necessidades
sociais e objetivos
Serviços Sociedade — Motivo das doações

Modelo Trevo

É preciso ter equilíbrio
entre:
— Talentos e materiais
Pessoas
— conhecimentos e infra-
estrutura

Capacidade
Não adianta ter somente
boas intenções...

Recursos

Modelo Trevo

de — Capacitação

lida Pessoas
— Pessoas nos lugares
ua adequados
Q — Processos bem
desenhados
— Sintonia da equipe
Serviços

Modelo Trevo
M
— Engajamento
ot
iv
— Comprometimento Pessoas aç
com a causa ão

Sociedade

Modelo Trevo

Serviços prestados
— Eficiência
— Qualidade
— Quantidade

Adequação entre os
recursos que tem e os
serviços que presta Serviços
Vi
ab

Recursos
ili
da
de

Modelo Trevo
— Diversificar as Fontes de
recursos
— Transparência
— Doação: reconhecimento
social

Sociedade

e
ad
id
Recursos
m
ti
gi
Le

Modelo Trevo

A arte e desafio do gestor é
Pessoas manter as relações
equilibradas e harmoniosas

Direcionamento
Grupo
Serviços
Gestor
Sociedade Capacidade
Qualidade
Motivação
Recursos Viabilidad
e
Legitimidade

Questões práticas
O que acontece “lá fora”?
Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da
entidade?
O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?
Quais nossos stakeholders?
O que outras entidades fazem?
Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais
diferença? Quais os cenários possíveis?
O que gostaríamos de fazer?

Fase do Direcionamento


Objetivos principais
Definir/rever visão, missão, vocação
e valores
Analisar o ambiente interno e
externo (FOFA)
Mapear os stakeholders
Formular objetivos e metas
Criar estratégias


Conceito de Visão
Quadro concreto, descritível
Elemento de futuro que busca-se
alcançar a longo prazo
Deve ser de possível avaliação


Vantagens de uma Visão
Clara
Motiva, inspira e ajuda a
suportar períodos sem
resultados
Facilita a entrega com afinco
e comprometimento ao
trabalho
O sucesso se baseia na
seleção das pessoas certas


Exemplos

“Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna
– como será a organização)

“Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios
um computador rodando um software Microsoft” (interna –
extensão dos serviços)

“Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da
ação da organização no mundo)


Missão
Razão de ser e existir da
entidade: papel no mundo
O que a organização faz e
compromete-se a fazer no seu
trabalho diário

É preciso permitir que o público
compreenda claramente a missão
da organização para que possa
participar e investir


Composição básica da missão


Doutores da Alegria

“Levar alegria a crianças
hospitalizadas, seus pais e
profissionais de saúde, por meio
da arte do palhaço, nutrindo esta
forma de expressão como meio
de enriquecimento da experiência
humana”.


Instituto de Estudos
Filosóficos

“Estimular o estudo, a pesquisa
e a reflexão filosófica, por meio
de linguagens acessíveis e
desafiadoras, facilitando a ação
consciente e íntegra”.


Vantagens de uma missão
clara
Manter a ligação com o
público
Ajuda a organização a não
se distanciar das REAIS
necessidades (finalidade
estatutária)
Dá suporte quando é preciso
dizer não


Valores

Dizem respeito ao que as pessoas que compõem a
instituição acreditam, crêem e valorizam
Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
É importante que os atributos de cada valor sejam
descritos
 Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e
coerência entre propósitos e ações.

Honestidade
Justiça
Compaixão
Compromisso
Respeito ao próximo
Integridade
Lealdade
Solidariedade

Valores devem ser utilizados na prática; são bases
para a tomada de decisão em dilemas
59


Origem: palavra vocare (chamamento,
a que você foi chamado)
Encontro entre ideais e necessidades
sociais
Aquilo que a organização é capaz de
fazer de melhor
Conjunto de talentos, habilidades,
capacidades, aptidões, “dons naturais”
da equipe e da organização


Visão Missão

Foco

Vocação

Visão de Mundo e Valores


Análise SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunities,
Threats)
DAFO (Debilidades, Ameaças,
Forças e Oportunidades)
FOFA (Pontos fortes,
oportunidades, Pontos Fracos,
Ameaças)


Ambientes da análise FOFA

O ambiente externo à
organização ou projeto
(oportunidades e ameaças)

O ambiente interno à
organização ou projeto (pontos
fortes e pontos fracos)


FOFA - Ambiente externo

Não está sob controle da
organização,mas deve ser
constantemente monitorado

Tem que ser entendido para
poder ser influenciado, ou para
que as consequências sejam
minimizadas


FOFA - Ambiente externo

Objetivo: aproveitar as
oportunidades da maneira mais
ágil e eficiente e evitar as
ameaças enquanto for possível


Ambiente interno (pontos fortes e
fracos)

Podem ser controlados pelos
dirigentes da organização
Análise que ajuda na priorização
das atividades e investimentos


Pontos Fortes Pontos Fracos

1. Relevância da causa escolhida
2. Interdisciplinaridade no atendimento
à dor 1. Alto custo estrutural
3. EQUIPE: experiência, talento, 2. Falta de profissional específico com
caráter e competência; atualização formação na gestão
e aprimoramento contínuo
4. Instalações apropriadas

Oportunidades Ameaças

1. Perda de produtividade causada
pela dor (empresas)
2. Inexistência de pesquisas e dados
1. Alto custo do tratamento
estatísticos significativos com
2. Crise econômica mundial
relação à dor
3. Público alvo numeroso
4. Mitos sobre a causa da dor


Ambiente Interno
P N
o Investir
e
Superar

s FORÇAS FRAQUEZAS g
i SWOT
a
Explorar
t OPORTUNIDADES
Minimizar t
AMEAÇAS
i i
v v
o o
Ambiente Externo


Dicas

Deixar as pessoas a vontade
Flip chart ou telao – todos possam ver
Nao procurar culpados
Nao procurar soluçoes
Nao argumentar, deixar falar
Brain Storming – Tempestade de idéias

Usuários
beneficiários Conselho
Outros Diretoria

Voluntários
Funcionários
Governo STAKEHOLDERS
Públicos de interesse

Comunidade Investidores

Parceiros
Entidades
Mídia
Congêneres


Definição de objetivos
O Objetivo expressa um resultado a ser
obtido
Propicia foco, orientação
Deve ser claro
Exemplos:
— Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
— Mobilizar mais recursos


Definição de metas
A meta deve ser mensurável, dentro de um
prazo
— Exemplos:
— Reduzir em 50% a mortalidade infantil
dentro de dois anos
— Construir, até o final do semestre, mais
duas salas de aula com 45 metros
quadrados cada uma

Objetivos e metas
Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e
missão, considerando-se os valores
Precisam ser congruentes entre si
Na construção, leva-se em consideração as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na
análise FOFA
Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)

Objetivos e metas
Podem ser organizados por
períodos (planos semestrais ou
anuais, por exemplo)
Objetivos de médio e longo devem
ser acompanhados de metas
intermediárias (avaliação e correção
de curso)
Podem ser distribuídos em
programas e projetos


Programa
Não tem um horizonte de
tempo definido
Caráter permanente mas não
eterno
Pode conter vários projetos


Projeto segundo a ONU

“Projeto é um empreendimento
planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de
tempo e de orçamento dados”.


ESTRATÉGIA


Criar estratégias é a
arte de explorar
condições e caminhos
favoráveis com o fim de
alcançar objetivos

PLANEJAMENTO

Bilhões de
pessoas A Vida é o
acordaram que nos
hoje acontece
simplesmente enquanto
porque não fazemos
morreram outros
ontem planos

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS /
FINANCIAMENTO e ESTRATËGIAS
Projetos de
Iniciativa Geração de Renda
privada Organizações Venda Endowment
Religiosas
Empresas Indivíduos Prestação defund
serviços

Institutos corporativos MRC Alugueis
Mantenedores

EVENTOS
Fontes
Fundações
Institucionais
PARCERIAS
Governos Ongs
Pela causa Comunitárias
Agências PROJETOS
Empresariais Familiares Internacionais

FONTES DE RECURSOS

Essencial

Diversificação das fontes de
recursos
— Legitimidade social
— Diminuição do risco

RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE

Existem diversas maneiras de obter recursos
dependendo da maturidade da organização, do
tipo de serviço que oferece, da imagem que ela
tem, dos funcionários e voluntários que
trabalham nela, da experiência em captação de
recursos, do tipo de campanha, entre muitas
outras

Doação de Material
Entorno Emp. (MKT,
Seed Money RH)

Campanha Capital
Eventos
Grandes Doadores

Cara a Cara Socialmente Responsáveis

Mantenedores / Conselho Cyber Fundraising

Voluntários Mkt Direto
Telemarketin
g
Fundos internacionais


Iniciativa Doação de Material
Doação de Material Projetos de
privada Geração de Renda
Entorno
Entorno Emp. (MKT,
Emp. (MKT,
Empresas
RH)
RH) Venda

Indivíduos
Seed Money
Seed Money Endowment fund

Institutos Campanha Capital
Campanha Capital Prestação de
empresariais serviços
Organizações Grandes Doadores
Grandes Doadores MRC
Religiosas
Alugueis
Socialmente Responsáveis
Socialmente Responsáveis
Fontes Associados
Institucionais
Eventos
Eventos Cyber Fundraising
Cyber Fundraising Fundações
Ongs

Governos
Mantenedores / /Conselho
Mantenedores Conselho Empresariais

Agências Fundos internacionais
Fundos internacionais Pela causa
Internacionais
Voluntários
Voluntários Mkt Direto
Mkt Direto Familiares


Estratégia: como criar na prática (exemplo)
Objetivo: aumentar o montante de recursos
financeiros mobilizados
Meta: Aumentar em 30% o montante de
recursos mobilizados nos próximos 02 anos
Estratégia: diversificar as fontes de recursos e
potencializar a mobilização já existente


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Diversificar as atividades de geração de renda
(venda de produtos) inclusive ampliando-as para
outros municípios
Desenvolver uma ação sólida de marketing
relacionado à causa


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
Diretrizes estratégicas
Realizar um grande evento por ano com objetivo
de resultado mínimo de “X” reais por evento
Ampliar o quadro de mantenedores em X%
Conquistar mais 10 grandes doadores “pela
causa”
Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em
15%

Boston Matrix
Estrela em ascensão Questionamento

+
CRESCIMENTO
Vaca Leiteira Abacaxi

-

RETORNO -

BOSTON MATRIX

A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma
das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que
contribuem para o sucesso de sua organização

Está baseada em alguns princípios:
Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de
vida
O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos
Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de
uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou
negativa

BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para:

Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando
Oferecer uma visão gráfica para descrever sua
estratégia
Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e
atividades
Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar

Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida
pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o
Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIX
Para utilizar você deve:
Decidir a abrangência que quer trabalhar –
serviços por departamento, atividade de
mobilização de recursos, produtos ou
campanhas
Listar o que será plotado na matriz
Medições de “retorno”
Colocar cada item no lugar apropriado da
matiz
Fazer o tamanho do círculo de acordo com
o tamanho da contribuição
Mostrar a atual direção de cada círculo
através de setas
Lembrar que esta é uma foto e anotar a que
data se refere

BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor:
Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado.
Retorno pode ser fundos levantados
até uma campanha de
esclarecimento sobre HIV – Seja
claro com o o que você quer como
resultado para medir o retorno

No caso dos cachorros, no
modelo tradicional nós os
eliminamos e no TS, por questões
sociais ou políticas, você os
mantém, mesmo que o retorno não
seja o que você espera

Boston Matrix
Estrela em ascensão Criança problema

5

+ 1
7
Crescimento

2 6

Vaca Leiteira Cachorro Morto

10

-
3
8

4
9

+ RETORNO
-

BOSTON MATRIX

1. Distribuição de camisinhas entre as mulheres
2. Distribuição de camisinhas entre homens
3. Campanha com mantenedores no grupo de risco
4. Campanha de poster em clínicas prénatal
5. Documentário na TV
6. Anúncios em jornais
7. Programa educacional em escolas
8. Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas
9. Panfletos em cafés
10. Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX

Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar
ao máximo o Boston Matrix :

1. As suas ofertas estão indo na direção certa?
2. As suas vacas leiteiras caminham para cachorros?
3. Está cuidando das vacas leiteiras?
4. Tem muitos ou poucas crianças problemas?
5. Tem sido duro com suas crianças problemas?
6. Tem suficiente crianças problemas (tem tido novas idéias)?
7. Apóia as estrelas em crescimento adequadamente
8. Toma as ações necessárias para se livrar dos seus cãos?

ANSOFF MATRIX
Tecnologias/Programas
Ansoff 1 Ansoff 2
EXISTENTES
FONTES

Ansoff 3 Ansoff 4
NOVOS

EXISTENTES NOVOS

SERVIÇOS

Fase do Plano de Ação

Fase de elaboração do plano de ação

Estimar custos e valores com
precisão (orçamento)
Estabelecer prazos
(cronograma)
Nomear claramente
responsáveis
Criar simulações
Colocar o plano de ação no
papel

ATIVIDADE E AÇÃO

Atividade
Tarefa única e específica
Ação
Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de
atividades

Podem ser considerados sinônimos

ATIVIDADE E AÇÃO

Ação
Capacitar educadores sobre o
tema planejamento

Atividade
Definir foco do curso
Contratar professores
Reservar sala

Objetivo geral :
Objetivo específico 1 meta 1 ação 1 atividades

ação 2 atividades

ação 3 atividades
meta 2 ação 1 atividades

ação 2 atividades

ação 3 atividades

Previsao de valores e metas
FONTES e ESTRATÉGIAS DE
METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES
FINANCIAMENTO
2009 2010 2011
Valores Valores Valores
1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido) de renda (
1.050.000 1 - Geração
2.000.000
2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadoresGrandes doadores
440.000 2- 600.000
3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores 3 - Mantenedores
250.000 250.000
4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital Campanha capital
500.000 4- 600.000
5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores
90.000 5 - Médios investidore
90.000
6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais - Outros materiais e
40.000 6 e serviços
40.000
7 - Eventos - 7 - Eventos
90.000 7 - Eventos
200.000
8 - Fundação - 8 - Fundação
40.000 8 - Fundação
90.000
9 - Governo - - 9 - Governo
90.000
10 - MRC - - 10 - CRM40.000

Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000

CRONOGRAMA INICIAL SAY Dez Jan Fev
Ação 1 8 15 5 12 19 26 2 9 16
A GERAL
a Definição dos valores a captar
b Criar escala de valores / cotas, benefícios e as contrapartidas aos
c Criar os termos de doação e recibos
d Definir papéis nos contatos pessoais com doadores importantes
e Estudo e definir compra do banco de dados e sua estrutura
f Treinar envolvidos nas estratégias
g Criar identidade visual
h Elaborar material de apresentação para parceiros e grandres doadores
i Estudo de local para locação
j Consolidar PMRS
k Definir comunicação institucional
l Reuniões de acompanhamento
M Construir site
N Estabelecer parcerias prioritárias
O Contatar os parceiros iniciais / ABF / ONGs / advogados

ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Previsto Ações cliente
Real Ações Terceiros
OK Ações encerradas Criando e cliente
Repro Ações reprogramadas Maio Junho Julho
Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
27 24
b Realizar reuniões de acompanhamento OK

c Elaborar plano de voluntariado Outubro
Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas
d OK
operacionais)
Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e
e 2010
monitoramento
f Avaliar resultados 2010
B ESTRATÉGIAS
1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro

b Definir estratégia de comunicação Julho

c Criar material promocional Agosto

Fase da Avaliação

MONITORAMENTO

Coordenação geral
da campanha

Acompanhamento
do painel de
controle e
elaboração de
relatórios

Acompanhamento
dos resultados
utilizando
indicadores

Fase de avaliação
Ao avaliar o processo
Utilizar indicadores elaborados para avaliar
desempenho
Indicadores de desempenho são ferramentas
para avaliar a performance da organização;
podem ser qualitativos e quantitativos
Ter informações precisas e atuais (o desempenho
organizacional deve ser constantemente monitorado)

Fase de avaliação

Ao avaliar o processo
Adotar uma postura aberta,
olhando primeiro para si e
depois para os outros
Examinar causas e
conseqüências para que seja
possível corrigir desvios
Formular perguntas que
dêem foco à aprendizagem

Objetivo geral :
Objetivos específicos Metas Indicadores Meios de verificação

117

CICLO PERA

Planeje
Execute
Reflita
Aprenda

Fase de avaliação

Erros típicos nessa fase
Olhar somente o que está bom ou
somente o que está ruim
Confundir avaliação com crítica
Desviar de assuntos delicados
Criar um ambiente em que o erro
é punido

Fase de avaliação

Questões práticas
O que foi exatamente realizado? O que estava
previsto?
Se algo deixou de acontecer, por quê?
Se algo foi superado, quais os passos dados?
O que precisa ser corrigido? O que modificar no
plano? Quais as alternativas? Como fica o novo?
O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido
o envolvimento das pessoas?

TREVO
BOSTON

Análise Objetivos
Interna O
TS
W
O
TS
W Valores Metas

Visão Estratégias
Análise AN
Externa SO
Missão Indicadores
FF
Planejamento Estratégico

Captação ão
o aç
ent recursos al i
Av
a m
rç Estruturas
Estrutura
O Atividades
Atividade
s lip
da
en
e
s
Processos
Processo oc
lro
en
t Acompa-
Acompa-
s nhamento
nhament
Programas
Programa eo e
Planos de
Ação s Avaliação
Avaliação

Planejamento
Execução
Organizacional Controle

TERCEIRO ATO
Do Papel Para a Realidade

COMEÇAR !

Dizia Walt Disney que
“podemos sonhar,
projetar , criar e construir
o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas
precisaremos de pessoas
para tornar o sonho
realidade”
BONS SONHOS E
EXCELENTES
FRUTOS!!!!!!

Bibliografia

CRUZ, Célia e ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de
Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins
Lucrativos. Editora Global.
NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio
Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.
KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Editora
TextoNovo, 1994.
CICONTE, Barbara K. e JACOB, Jeanne Gerda. Fund
Raising Basics: A Complete Guide. Aspen Publication,
1997.
AZEVEDO, Tasso Rezende. Buscando recursos para seus
projetos. TextoNovo1998.
EDLES, L. Peter. Fundraising - Hands-on Tactics for
NonProfit Groups. McGraw-Hill, Inc.

Bibliografia

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins
lucrativos: principios e práticas – Editora Pioneira.
HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro
setor: o desafio de administrar sem receita – Makron Books.
LANDIM, leilah; BERES, Neide. As organizações sem fins
lucrativos no Brasil: ocupação, despesas e recursos – Nau
Editora
PAULA E SILVA, Antonio Luiz de Utilizando o planejamento
estratégico como ferramenta de aprendizagem –
Editora Global e Instituto Fonte, 2001
BRUCE, Andy & LANGDON, Ken. Você sabe gerenciar
projetos – Editora SENAC SP, 2008
BARBOSA, Maria Nazaré Lins e OLIVEIRA, Carolina Felippe.
Manual de ONGs, Guia Prático de Orientação Jurídica, 2001

ARIGAT0 MERCI
GRACIE THANKS
감사합니다
GRACIAS
DANKE HVALA
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OBRIGADO
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