Administracion de operaciones teoria y practica

CAPITULO I
1. INTRODUCCIÓN.
1.1 Concepto de producción y dirección de
operaciones.
1.2 Enfoques principales en el estudio de la
dirección de operaciones.
1.3 Objetivos.
1.4 La toma de decisiones.
1.5 Punto de equilibrio para uno y varios
productos.

¿QUE ES LA DIRECCION DE
OPERACIONES?
 Las Operaciones tienen que ver con la forma en
que las organizaciones producen bienes y
servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la
producción y distribución de bienes y servicios es su
razón de existencia, ya sean privadas o
públicas, con fines de lucro o sin fines de
lucro, grandes o pequeñas, de manufactura o de
servicios.
 La Dirección de Operaciones se encarga de
las decisiones relacionadas con el diseño, la
gestión, y la mejora de las operaciones.

ASPECTOS DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES
Operaciones (y organizaciones) como procesos
Análisis y mejora de procesos
Gestión por procesos
Reingeniería de procesos
Proyectos / Dirección de eventos únicos
Gestión de proyectos
Portafolios de proyectos

OPERACIONES
Calidad
Calidad de servicio
Medida de la satisfacción de clientes
Procesos de mejora de la calidad
Aseguramiento de calidad
Modelos de excelencia / Calidad total

OPERACIONES
Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir bienes
Planificación y programación de la
producción
Gestión de compras
Gestión de inventarios
Logística
Gestión de la Cadena de Abastecimiento y
Distribución (Supply Chain Management)

OPERACIONES
Diseñar, gestionar, y ofrecer servicios
Modelos de excelencia en servicios
Diseño de garantías de servicio
Operaciones en servicios
Uso de tecnología en servicios

¿QUE SON LAS OPERACIONES?
 “Conjunto de actividades y recursos que permiten
producir bienes/servicios a partir de una serie de
insumos”
 En un sentido amplio, la Dirección de Operaciones
estudia la producción de bienes y servicios.
 Es importante recalcar que la dirección de operaciones
aplica por igual a las empresas industriales como la
empresa de servicios.

EJEMPLO DE PROCESO DE
TRANSFORMACION

PROPOSITOS DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES
 “Administración de los recursos necesarios para
producir los bienes y servicios que ofrece una
organización”.
 Propósitos: producir bienes y/o servicios de
calidad, aprovechando racionalmente los recursos
disponibles para tal efecto.

CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION
• Diseño del producto
• Diseño del proceso
• Distribución física de las instalaciones
• Planificación de la capacidad
• Localización
• Distribución del producto

OPERACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCION
• Planeación agregada
• Inventarios
• Control de calidad
• Planificación de materiales
• Secuenciación de trabajos
• Control de la producción

¿ACTIVIDADES DE LA DIRECCION DE
OPERACIONES?

TIPOS DE DECISIONES QUE SE TOMAN
EN LA D.O.

BIENES Y SERVICIOS
Características de un Bien
Producto tangible, duradero
Producción usualmente separada del consumo
Puede ser inventariado
Poca interacción con el cliente
Definición consistente del producto

BIENES Y SERVICIOS
Características de un Servicio
Producto intangible, perecedero
Producido y consumido a la vez
Alta interacción con el cliente
Definición inconsistente del producto
Con frecuencia es único

BIENES Y SERVICIOS: DIFERENCIAS

IMPORTANCIA DE LA D.O.
• Las operaciones desempeñan un papel clave en la
determinación de la productividad.
• Una gestión inadecuada de las operaciones tiene
un efecto adverso inmediato en los resultados de
la empresa.

ESTRUCTURA BASICA
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
PLANIFICACION
ANALISTA DE
PLANIFICACION
GERENTE DE
PRODUCCION
JEFE DE
LOGISTICA
SUPERVISOR DE
PRODUCCION
GERENTE DE
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
JEFE DE CONTROL
DE CALIDAD
GERENTE DE
MATERIALES
GERENTE DE
COMPRAS
JEFE DE
INVENTARIOS

PLANTA Y EQUIPOS
DECISION ALTERNATIVAS
 Amplitud de los procesos.
 Tamaño de la planta.
 Ubicación de la planta.
 Inversiones
 Elección de equipos
 Producir o comprar.
 Una planta grande o varias.
pequeñas.
 Cerca de los mercados o cerca
de los proveedores.
 En edificios, en equipos o en
investigación.
 Para usos específicos o
generales

CONTROL DE PRODUCCION
 Frecuencia de pedidos.
 Qué controlar.?
 Control de calidad.
 Estándares.
 Mínima o máxima.
 Tiempos ociosos, costo de
mano de obra, tiempos de
proceso, uso de materiales
específicos.
 Rígido o flexible.
 Con o sin ellos.

MANO DE OBRA Y PERSONAL
 Especialización del trabajo.
 Sistema de sueldos.
 Supervisión
 Alta o medianamente
especializado.
 Sistema de incentivos o
salario por hora.
 Intensa o moderada.

DISEÑO DEL PRODUCTO
 Tamaño de la línea de
producción.
 Riesgo tecnológico
 Empleo de ingenieros de
manufactura.
 Grande, mediana o pequeña.
 Política de sígase al líder o
experimentar nuevos
procesos.
 Pocos o muchos.

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION
 Tipo de organización.
 Uso ejecutivo del tiempo.
 Grado de riesgo.
 Por funciones o por
productos.
 Atención especial sobre
inversiones, planificación de
la producción, control de
costos, control de calidad u
otros.
 Decisiones basadas en
muchas o poca información.

LA TOMA DE DECISIONES
 Las decisiones pueden diferenciarse según los
resultados y los riesgos.
SEGÚN LOS RESULTADOS
 Optima: satisface los objetivos planteados.
 Intuitiva: proporciona resultados imprevistos sin
conocimiento de causa efecto.

LA TOMA DE DECISIONES
SEGÚN LOS RIESGOS
 Bajo certeza: nos permite maximizar el logro de
nuestros objetivos.
 Bajo riesgo: la decisión se presenta dentro de un
marco de probabilidades de cero a uno. Influye mucho
el grado de conocimiento cuantitativo y cualitativo de
las variables controlables y no controlables.
 Bajo incertidumbre: es cuando tomamos una
decisión sin tener idea alguna de los resultados
posibles. Se llama “decisión incierta”

PUNTO DE EQUILIBRIO
 Este análisis ayuda al director o gerente de producción
a determinar la magnitud de cambios que se requiere
para considerar que una segunda alternativa es mejor
que la primera.
 Se lo define como la cifra requerida a producir para que
los ingresos sean iguales a los egresos. Se lo llama
también punto muerto dado que si bien no hay
ganancias, tampoco hay pérdidas.

METODOS DE SOLUCION DEL PE.
 Podemos mencionar los siguientes:
 Aplicación de fórmulas determinísticas
 Modelo de ecuaciones
 Método gráfico
Los tres métodos nos permiten encontrar la solución en
unidades físicas y en unidades monetarias.
Los dos primeros por cálculos directos y el tercero por
apreciación.

EJEMPLO
 PARA UN SOLO PRODUCTO
Un comerciante alquila un local en US$500 al mes. Su
actividad es comprar un determinado item en US$7
para venderlo enUS$9.
Encontrar el punto de equilibrio en unidades y dinero
usando fórmulas determinísticas, modelo de
ecuaciones y el método grafico de la curva del margen
de contribución.

EJEMPLO
 Para la fabricación de un producto en una determinada
empresa, los CF representan US$100.000 y el CV
US$400 cada unidad.
 El mismo producto podría comprárselo en el mercado
a US$600 por unidad.
 ¿Qué le conviene mas a la empresa comprarlo o
fabricarlo?

EJEMPLO
 La empresa AROB S.A. se dedica a la fabricación de
perfiles metálicos. El año 2011 vendió 80.000 u con un
ingreso total de Ps. 60.000.000 y un nivel de costos
fijos de 10.000.000. Calcule el punto de equilibrio
sabiendo que el costo variable unitario es de Ps. 120.

EJEMPLO
 Los CF de efectuar la distribución en forma directa
representan Ps10.000.000 al año y el costo variable del
proceso equivale al 5 %.
 Existe la alternativa de contratar la distribución a un 10
% de la cifra vendida. ¿A partir de qué volumen de
ventas es preferible efectuar la distribución de manera
directa?.

EJEMPLO
 Desde el Asia, un fabricante de autos a diesel decide
ingresar al mercado europeo en donde
mayoritariamente se da preferencia a motores a
gasolina. Entonces para ofertar el vehículo tiene dos
opciones fabricar o comprar el motor.
 El costo de desarrollar el motor es de
UM10.000.000.000 y el CV de producirlo de
UM300.000 cada uno. Comprarlo le costaría
UM450.000 cada uno. ¿A partir de qué volumen de
ventas le será rentable producir el motor?

EJEMPLO
 PARA VARIOS PRODUCTOS
 ¿Cuantas unidades de cada producto debe vender esta
empresa para estar en el P.E.?
 Se sabe que los costos fijos ascienden a US$3,200,000
PRODUCTO PRECIO
VENT.
COSTO VAR. % DE
VENTAS
A 10.000 8.000 50
B 2.000 1.000 30
C 5.500 4.000 20

EJEMPLO
 Un fabricante estudia la posibilidad de comprar
una máquina inyectora para producir un nuevo
artículo. Las ofertas recibidas corresponden a tres
modelos con diferentes cargas de costos según
cuadro adjunto. ¿Para un volumen de 30.000
u/año, qué máquina le recomienda al fabricante?
MODELO COSTOS FIJOS COSTO VAR.
UNIT.
A US$30.000 US$4.5
B US$50.000 US$3.0
C US$75.000 US$2.0

EJEMPLO
 Un hospital con 400 camas ha tratado durante el
último año 2.367 enfermos. El número de camas
no ocupadas durante el año se distribuye según
cuadro adjunto. ¿Cuál es la tasa de ocupación de
este hospital y el número de enfermos por cama
(tasa de rotación) para el año. Comente si es
necesario aumentar el número de camas.
8 camas
vacías
6 camas
vacías
10 camas
vacías
20 camas
vacías
20 días 30 días 50 días 58 días

EJEMPLO
Una empresa evalúa la posibilidad de lanzar un
nuevo producto al mercado. La empresa tiene una
ponderación por componente de mercado en los
siguientes términos:
Potencial de mercado (30); margen unitario (20); compatibilidad
de operaciones (20); ventaja competitiva (15); requisito de
inversión (10) y riesgo de proyectos (5).
Para estos mismos componentes, el nuevo producto tiene
calificaciones de 8,10,6,10,2 y 4 puntos respectivamente. Analice
y decida la acción a tomar sabiendo que la ponderación mínima
de los productos ya existentes es de 800 puntos.

EJEMPLO
Deseamos transportar a una distancia de 50 metros una serie de
cajas cada una de las cuales pesa 10 kilos. El volumen anual de
producción es de 10.000 cajas. Entre las posibilidades que
permiten realizar este trabajo tenemos las tres siguientes:
 Transporte manual. Una persona empuja o tira un carro de cuatro
ruedas con capacidad para 50 kilos. El tiempo de carga y descarga por
caja es de 30 segundos y la velocidad de desplazamiento es de 50
m/min.
 Transporte mecánico con montacargas. La capacidad del montacargas
es de 20 cajas / viaje y requiere 30 seg. para recorrer los 100 metros. El
tiempo de carga y descarga por caja es de 30 segundos.
 Transporte aéreo de canguilones de tipo semiautomático con tiempo
de carga y descarga por caja de 15 segundos.
Para los tres opciones, el costo por hora de mano de obra es de US$4,8.
Identifique los rangos en que cada alternativa puede ser utilizada
de manera eficiente.

ARBOL DE DECISIONES
 Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las
decisiones se toman en forma secuencial, es
decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las
decisiones y eventos del mañana.
 Distribuir caso de análisis (Supermercado) para
discutirlo y resolverlo con participación de los
estudiantes.

EJEMPLO
 Un supermercado evalúa ofrecer a sus clientes el
servicio de entregas a domicilio. El gerente puede
elegir entre dos equipos (A y B).
 La decisión dependerá de la afluencia de clientes y del
incremento de ventas con la implementación del
servicio.
 Los datos de probabilidades y costos se muestran en
los siguientes cuadros:
 A su criterio ¿Cuál es la solución a adoptar?

PROBABILIDAD DE INGRESO CON Y
SIN SERVICIO
 Sin servicio:
 Probabilidad de ingreso de US$660.000: 60%
 Con servicio:
 Probabilidad de ingreso de US$1060.000:10%

COSTOS DEL SERVICIO
 EQUIPO A:
 CF por año US$5.000
 CV por dólar de venta 1.5%
 EQUIPO B:
 CF por año US$10.000
 CV por dólar de venta 1.0%

CAPITULO II
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION E
INVENTARIOS.
2.1. Niveles de producción.
2.2. Plan de producción.
2.3. El plan maestro de producción.
2.4. Costos del inventario.
2.5.Gestión determinística
2.6.Gestión no determinística

SISTEMAS DE PRODUCCION
 La producción es el proceso mediante el cual la empresa
transforma un conjunto de factores de producción en un
producto cuyo valor debe ser mayor que la suma de los
valores de los factores utilizados (lógicamente, si el valor
fuese igual o menor, la actividad de la empresa no tendría
ningún sentido).
 Hay diferentes maneras de organizar la producción.
Pensemos por ejemplo en una empresa constructora, cuyos
productos son los edificios que construye. Los principales
factores de producción son la maquinaria utilizada, los
materiales de construcción y el trabajo de
arquitectos, técnicos, operarios, etc.

¿COMO ORGANIZAR LA PRODUCCION?
 La empresa puede organizar su producción de dos
maneras: puede diseñar un modelo de edificio y
construir siempre el mismo modelo, con variaciones
mínimas.
 Esto es lo que llamaríamos un sistema de “producción
rígida”. Alternativamente, la empresa puede diseñar
cada edificio prácticamente “desde cero”, haciendo en
cada caso un estudio de la localización, el uso que se va
a dar al edificio, etc. En este caso, se trataría de un
sistema de “producción flexible”.

PRODUCCION RIGIDA
 La idea principal de la producción rígida (producción
en masa) es producir grandes cantidades de productos
poco diferenciados, utilizando un alto grado de
mecanización, de forma tal que se obtengan
economías de escala.
 Una empresa tiene economías de escala si su coste
medio disminuye a medida que aumenta el volumen
de producción.

LA RAZON DE LA ECONOMIAS DE ESCALA
 Si una empresa tiene economías de escala, cuanto
mayor sea su volumen de producción, menor será su
costo medio (por definición) y la empresa podrá fijar
precios de venta mas bajos, puede vender más
unidades.
 Hasta donde podemos bajar el precio de venta
dependerá de los costos y del nivel de agresividad de la
empresa por tratar de captar mas mercado.

CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION
RIGIDA (EN MASA)
 Generalmente, se considera que la producción en masa
tiene su origen a principios del siglo XX, en la industria
del automóvil. En el proceso de producción, el
automóvil se mantenía inmovilizado y los trabajadores
se situaban alrededor para montarlo pieza a pieza.
Era, por tanto, un proceso bastante largo.
 Henry Ford tuvo la idea de colocar los automóviles
sobre unos transportadores e ir moviéndolos, de forma
que cada trabajador estuviera siempre parado y fueran
los automóviles los que se desplazaran. Fue así como
nació la llamada “cadena de montaje”.

RIGIDA (EN MASA)
 Con este cambio, Ford consigue reducir el tiempo de
ensamblaje de cada coche de 12 horas a 2,5 horas.
Además Ford va modificando el proceso de producción
de forma que los empleados se van especializando cada
vez más y las piezas se van estandarizando cada vez
más.
 Era tal la estandarización que ese automóvil sólo se
producía en un color (negro).

RIGIDA (EN MASA)
Si tuviéramos que resumir las características principales
de este sistema de producción, tendríamos que
enumerar las siguientes:
 Se basa en una cadena de montaje
 Posee alto grado de mecanización (producción intensiva
en capital)
 Busca la estandarización de las piezas
 Definición rígida del puesto de trabajo como un
conjunto muy limitado de tareas.
 Altos niveles de existencias, ya que la eficiencia requiere
que se produzca a un ritmo continuo.

PRODUCCION FLEXIBLE
 El sistema de producción flexible tiene un objetivo
diferente al de la producción rígida. Mientras que en la
producción rígida se trata de producir series largas de un
número muy reducido de productos, en la producción
flexible se trata de producir series cortas de un número
elevado de productos.
 Se denomina “flexible” porque con este sistema la empresa
puede adaptarse fácilmente a la demanda.
 Puede producir productos diferentes para diferentes
segmentos del mercado.
 Puede cambiar fácilmente sus productos si percibe que la
demanda está cambiando.

PRODUCCION FLEXIBLE
 Por tanto, el objetivo principal en este caso, no es
minimizar costes, sino adaptar las características de los
productos a lo que demanda el mercado y hacerlo de la
forma más rápida posible. Sin embargo, está claro que
los costos también importan.
 Como la capacidad de obtener economías de escala
está limitada, estas empresas compiten a través de una
mayor originalidad y calidad de sus productos.

PRODUCCION FLEXIBLE
Las características principales de los sistemas de
producción flexible se podrían resumir así:
 Series de producción cortas y gran variedad de producto.
 Máquinas polivalentes, que sirven para realizar
diferentes tareas.
 Trabajadores cualificados, que también pueden realizar
diferentes tareas.
 Trabajo en grupo con el fin de mejorar la calidad del
producto.
 Decisiones participativas, descentralización.

PRODUCCION JUSTO A TIEMPO
 La producción “justo a tiempo” (just in time) es una
variante de la producción flexible, que se caracteriza
por el hecho de que mantiene niveles muy reducidos
de existencias.
 Debemos entonces comprender en primer lugar qué
función cumplen las existencias.

¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS
EXISTENCIAS?
 Productos terminados
 Una empresa normalmente produce a un ritmo
continuo, acumulando existencias cuando la demanda
es baja y reduciéndolas cuando es alta. De esta
forma, las existencias de productos acabados actúan
como un “colchón” de seguridad.
 El problema es que esto sería muy costoso y en muchos
casos, sencillamente imposible.

¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS
EXISTENCIAS?
Productos intermedios
 Estas existencias también actúan como “colchón” de
seguridad.
 Si una máquina se averiase, durante el tiempo que
durase la reparación, todo el proceso de producción
tendría que paralizarse. Esto tendría un coste altísimo.
 Por el contrario, si la empresa tiene existencias, el
proceso puede continuar mientras la máquina se
repara, sin que haya interrupciones.

¿POR QUE Y COMO REDUCIR
EXISTENCIAS?
 Aunque las existencias cumplen una función
importante, también es verdad que suponen un coste.
Son productos (intermedios o acabados) que hemos
producido (por tanto, hemos incurrido en un coste)
pero no hemos vendido (por tanto, no hemos obtenido
ningún ingreso).
 El problema es que no podemos reducir existencias de
cualquier manera puesto que, como hemos
visto, cumplen una función importante.

¿COMO IMPLEMENTAR EL JIT?
Los siguientes cambios son recomendados:
 Introducir mecanismos que permitan a las diferentes
partes de una empresa saber exactamente cuánto tienen;
y qué tienen que producir; y que permiten cambiar
fácilmente el ritmo de producción.
 Mejorar la calidad del proceso de producción, para evitar
interrupciones.
 Acortar los tiempos de preparación de las máquinas para
poder alternar las series de producción de diferentes
productos.

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
ADMINISTRACION
DE
INVENTARIOS

DEFINICION Y OBJETIVOS
Inventario es un conjunto de recursos en espera de su
posterior uso industrial o comercial que permite
abastecer a los usuarios en forma regular y
continua.
Entre los principales objetivos tenemos:
Mínimo de inversión (materias primas, productos
terminados e insumos)
Garantizar la continuidad total de los procesos de
producción y comercialización.

CONTROL Y GESTION
Es el ente regulador de la gestión de inventarios.
Garantiza el normal abastecimiento de materias
primas, materiales, insumos etc., bajo excelentes
normas de calidad, a los mejores precios y términos
de pago del mercado.
El punto de partida para una eficiente administración
del inventario es el presupuesto de ventas.

¿DE QUIEN DEPENDE?
En algunos casos, debido a estrategias
especiales, depende directamente de la Gerencia
General.
En empresas industriales, generalmente depende de
la Gerencia de Operaciones.
En las empresas comerciales depende de la gerencia
Administrativa Financiera y eventualmente de la
Gerencia de Mercadeo y Ventas.

RAZONES PARA MANTENER
INVENTARIOS
Podemos mencionar las siguientes:
 Para ser usados cuando lo requiera el proceso de
producción. Una especie de catalizador)
 Como herramienta de seguridad ante variaciones
considerables de la demanda.
 Como garantía de seguridad dela producción ante
una eventual imposibilidad de suministro por parte
delos proveedores.

TECNICAS DE REPOSICION
Podemos considerar las siguientes:
Cantidades Fijas
 Lote Económico de Compras
 Serie Económica de Fabricación
 Métodos de Tabulación
Intervalo Fijo:
 Análisis de disponibilidad de inventarios físico y en
tránsito.

CANTIDADES FIJAS
LOTE ECONOMICO DE COMPRAS
Es el tamaño del lote a comprar (cantidad de reorden)
en el cual los costos de adquisición y almacenaje
están en equilibrio y por tanto generan el costo total
mas bajo.
Para que ésta técnica de resultados, es importante
poder definir el momento en que se debe efectuar el
pedido (punto de reorden) así como el nivel de stock
de seguridad.

¿CUANTO PEDIR?
2 x Da x Cp
LEC =
Cu x ta
LEC = Lote Económico de compras
Da = Demanda anual
Cp = Costo de pedir
Cu = Costo unitario
ta = tasa de almacenamiento

SERIE ECONOMICA DE
FABRICACION
Se reduce a establecer el tamaño mas adecuado de
tal forma que se equilibren los costos de
pedido, preparación y almacenamiento.
La metodología es la misma usada para determinar el
lote económico de compras agregándole la relación
producción – ventas.

SERIE ECONOMICA DE
FABRICACION
2 X Da X Cp
LEP =
Cu X ta X (1 – (v ÷ p) )
LEP = Lote Económico de Producción
v = Demanda diaria
p = Producción diaria

METODO DE TABULACIONES
Se aplica tanto para el caso de precios constantes
como para el caso de los precios variables (precios
con descuento por volumen).
En ambos casos se harán uso de formatos
apropiados.
Los resultados deben ser los mismos que se obtienen
por el método del LEC.

ROTACION DEL INVENTARIO
Es el indicador que permite identificar cuántas veces
el inventario se convierte en dinero o en cuentas por
cobrar.
La técnica sugiere comparar los niveles de dos
períodos consecutivos para determinar la
variabilidad de los índices y por supuesto encontrar
las razones que justifiquen dichas variaciones.
Los resultados obtenidos se los comparan con los
promedios de la industria y en función de ello se
toman los correctivos que correspondan.

INVENTARIO DE SEGURIDAD
Se lo mantiene para evitar riesgos de
desabastecimientos producto de la diferencia entre
demanda real y proyectada o también por
variaciones en las fechas de entrega por parte de
los proveedores.

TECNICAS SELECTIVAS DE
CONTROL
Muy a menudo un pequeño número de items es
equivalente a un valor muy alto domina los
resultados mientras que en el extremo existe un
gran número de items cuyo valor es tan pequeño
que en casi nada afecta a los resultados.
Este es el fundamento de lo que hoy conocemos
como «Criterio de la Curva ABC»

EL BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medición de indicadores
para compararlos con los competidores y
principalmente con aquellas empresas reconocidas
como líderes permitiendo identificar y adoptar
prácticas exitosas.
En otras palabras, la información recolectada debe
permitir identificar prácticas excelentes y definir la
manera de adaptarlas a nuestra empresa.

POR QUE TRABAJAR CON
EL BENCHMARKING
Comparar nuestros índices de gestión con los de otras
empresas.
Lograr mayor satisfacción en las necesidades de los
clientes trabajando en los factores que afecten la
calidad del servicio brindado.
Planear estrategicamente con base a la información
real de la empresa y del mercado.
Definir alianzas estratégicas que permitan el
desarrollo y optimización de los procesos.

CASO DE ANALISIS
 Planta elaboradora de cremas dentales.
Los estudiantes deberán leer detenidamente el caso
presentado y determinar los niveles de inventarios de
materias primas utilizando modelos
determinísticos, tabulaciones (a costos fijos y
variables), método grafico.
Al final deberán debatir acerca de los pro y los contras
que pueden encontrar.

OTROS EJERCICIOS
Los estudiantes con la guía del docente aprenderán:
 Diseñar hojas de kardex para control de inventarios.
 Evaluar el perfil del personal del área de inventarios.
 Medir la eficacia de la gestión a través de los índices de
gestión (rotación de inventarios).
Para tal efecto se aplicará la técnica de casuística, es decir
enfoque práctico de casos.
Adicionalmente se aplicará el sistema de resolución de
ejercicios a criterio del docente.

LOGISTICA
 Podemos decir que la logística es el proceso de
administrar estratégicamente el
movimiento, almacenamiento y niveles de inventario
tanto para materias primas, insumos y productos
terminados garantizando en todo momento la
optimización de la rentabilidad.

ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESAS
 Podemos mencionar los siguiente sin que se pretenda
decir que son los únicos.
 Información
 Control
 Organización

INFORMACION
 Hacer que cada unidad perciba los impactos negativos
que produce sobre otros departamentos. Podemos
mencionar:
 Selección de proveedores sin garantía de cumplimiento en las
entregas.
 Se rompe la cadena productiva.
 Incumplimiento en los programas de producción.
 Pérdida de clientes.
 Desacertada política de inventarios.
 Pérdidas económicas.

CONTROL
 Identificar métodos de medición de indicadores de
desempeño.
 Cumplimiento de plazos de entrega.
 Garantiza la continuidad de la cadena de producción.
 Calidad del producto.
 Garantiza el cumplimiento de las especificaciones dadas por el
cliente.
 Rotación del inventario.
 Verifica la adquisición oportuna y razonable de los insumos así
como la permanencia normal en la planta en cualquiera de las
etapas.

ORGANIZACION
 Definir, diseñar e implementar procesos que faciliten
la ejecución de las acciones en cada una de las
unidades.
 Los métodos de organización pueden ser:
 Estratégicos
 Definir las estrategias de la empresa en cada una de las
unidades.
 Ejecutivos
 Responsabilizarse por la ejecución de las actividades.

CADENA DE SUMINISTROS
 Cuenta con tres elementos:
 Los procesos
 Actividades realizadas dentro de la cadena.
 Los componentes
 Integración y manejo que debe existir entre los procesos.
 La estructura
 Se refiere a la forma en que están relacionados los procesos.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

MISION
 “Proveer los productos de acuerdo con sus necesidades
y requerimientos y servicios a los consumidores de la
manera mas eficiente es decir obtener los productos
correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y
en las condiciones exigidas por el cliente”

IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA
 Ayuda a crear valor reduciendo costos para luego
transferir ese beneficio a los consumidores al ofrecer
un mejor servicio logrando así penetrar en nuevos
mercados o simplemente extender su mercado
actual, aumentando ventas e incrementando
utilidades.
 La logística se refiere a crear valor para los clientes y
para los miembros de la cadena logística. Este valor
puede ser expresado en términos de tiempo y lugar.
 Los productos o servicios no tienen valor si los clientes
no los encuentran en el tiempo y lugar exactos.

ADMINISTRACION DE BODEGAS
 ¿Qué es administrar una bodega?
 Es aplicar las normas necesarias para la conservación
de los materiales y productos terminados así como el
cumplimiento de despachos oportunos y con las
seguridades necesarias, verificando sistemáticamente
el cumplimiento de éstas disposiciones al interior de
las bodegas.

CAPITULO III
SISTEMAS DE PLANIFICACION.
3.1. El sistema MRP y la explosión de necesidades.
3.2. Planificación de la capacidad.
3.3. El sistema MRP II.
3.4. Planificación a corto plazo.
3.5.Consideraciones básicas.
3.6.La asignación de carga en talleres.

CAPITULO IV
4. PROGRAMACION TEMPORAL DE PROYECTOS.
4.1. Definición de proyectos.
4.2. El método PERT concepto y principios básicos.
4.3. Calendario de ejecución de proyectos.
4.4. La programación temporal en un contexto
aleatorio.
4.5. PERT costo.
4.6. El método ROI.

CAPITULO V
EL MANTENIMIENTO Y LA PLANIFICACION
5.1. Introducción.
5.2. Tipos de mantenimiento.
5.3. Decisiones básicas.

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