Ferramentas da Qualidade

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Ferramentas da Qualidade

  1. 1. FERRAMENTA S DA QUALIDADE
  2. 2. “Nada existe de permanente a não ser a mudança.” Eráclito
  3. 3. A instabilidade é dada por doisA instabilidade é dada por dois motivos:motivos:  A GLOBALIZAÇÃOA GLOBALIZAÇÃO  O CURTO CICLO DE VIDAO CURTO CICLO DE VIDA DE TUDODE TUDO SOCIEDADE EM CONSTANTE MUDANÇA
  4. 4. Mudanças de âmbito social culturalsocial cultural político econômicopolítico econômico MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
  5. 5. Mudanças de âmbito gerencialgerencial QQ MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
  6. 6. Mudanças de âmbito tecnológicotecnológico MUDANÇA EM ORGANIZAÇÕES
  7. 7. Um ponto de mutação 70 O MARCO DIVISOR
  8. 8. 70 m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 O CICLO DE VIDA DAS MUDANÇAS
  9. 9. As organizações são sobrecarregadas com mudanças As mudanças trazem em si conhecimento inovação tecnológica novas formas gerenciais contexto do mercado e da sociedade Este conhecimento não pode ser ignorado nas organizações O CONTEXTO DA MUDANÇA
  10. 10. Como podem as organizações sobreviver com saúde e desenvolver-se em tal ambiente de mudança? ???? PERGUNTA-SE...
  11. 11. ... Uma possível resposta (não aUma possível resposta (não a única): algumas capacidadesúnica): algumas capacidades essenciais precisam seressenciais precisam ser desenvolvidasdesenvolvidas
  12. 12. Conhecimento disponível no ambiente Rastreamento e absorção deRastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente Fontes de conhecimento: mercado, organizações de ensino e pesquisa, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, mídia, ... CAPACIDADE ESSENCIAL
  13. 13. Competitividade no ambiente Criação de conhecimentoCriação de conhecimento Não basta ter uma ótima postura reativa É preciso ter capacidade criativa Auto-renovação criativa CAPACIDADE ESSENCIAL
  14. 14. Nem todo conhecimento é relevante A maioria do conhecimento precisa ser processado Sobrecarga de conhecimento gera instabilidade Capacidade de análise crítica doCapacidade de análise crítica do conhecimenconhecimen toto CAPACIDADE ESSENCIAL
  15. 15. As capacidades anteriores visam nada além de... Capacidade de ação efetiva na realidadeCapacidade de ação efetiva na realidade CAPACIDADE ESSENCIAL
  16. 16. 1) Rastreamento e absorção de1) Rastreamento e absorção de conhecimento do ambienteconhecimento do ambiente 2) Criação de conhecimento2) Criação de conhecimento 3) Análise e crítica do conhecimento3) Análise e crítica do conhecimento 4) Ação efetiva na realidade4) Ação efetiva na realidade ...são nada mais que capacidades ligadas...são nada mais que capacidades ligadas à...à... APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM CAPACIDADES E HABILIDADES
  17. 17. Ou seja, para enfrentar aOu seja, para enfrentar a mudança é necessáriomudança é necessário incrementar aincrementar a APRENDIZAGEMAPRENDIZAGEM emem organizações.organizações. MUDANÇA E APRENDIZAGEM
  18. 18. SERÁ QUE QUALIDADESERÁ QUE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SÃOE PRODUTIVIDADE SÃO IMPORTANTES?IMPORTANTES?
  19. 19. O QUE É QUALIDADE?O QUE É QUALIDADE?
  20. 20. Fácil de usar Um bom produto Qualidade de vida Adequação ao uso Satisfação das pessoas Bonito, gostoso, perfeito... Durabilidade Modismo Atendimento das necessidades Obrigação Atendimento no prazo Não quebrar Preço adequado Confiança Conformidade
  21. 21. Definições de QualidadeDefinições de Qualidade ““Qualidade é um julgamento feito pelosQualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ouclientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que clientes ouserviço; é o grau em que clientes ou usuários sentem que o produto ou serviçousuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades ou expectativas.”excede suas necessidades ou expectativas.” ((Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a CompetitividadeGitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade ))
  22. 22. Clientes da QualidadeClientes da Qualidade FORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTES CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS ACIONISTASACIONISTASSOCIEDADESOCIEDADE EMPRESAEMPRESA
  23. 23. Clientes da QualidadeClientes da Qualidade MPs Energia Informações JTEKT Fornecedor Cliente Cliente Externo
  24. 24. Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade MORAL QUALIDADE INTRINSECA CUSTO SEGURANÇA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE QUALIDADE TOTAL MEIOAMBIENTE ENTREGA
  25. 25. O QUE É PRODUTIVIDADE?O QUE É PRODUTIVIDADE?
  26. 26. CONCEITO RESTRITO DE PRODUTIVIDADE O que é Produtividade?O que é Produtividade? Atenção concentrada no resultado
  27. 27. Produtividade equivale a produção Produtividade é somente a busca da eficiência CONCEITOS ERRADOS SOBRE PRODUTIVIDADE O que é Produtividade?O que é Produtividade?
  28. 28. Fazer as Coisas Certas Fazer Certo as Coisas ++ O que é Produtividade?O que é Produtividade?
  29. 29. ProdutividadeProdutividade •nós mesmos - novos conhecimentos, competências, disciplina e esforços (individuais e de equipe). •nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos métodos, redução de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia. Produtividade é uma atitude da mente que busca atingir melhorias contínuas nos sistemas e nas práticas que traduzem as atitudes em ações. Isto pode ser feito através de:
  30. 30. CONTROLE ROTINA • Manter obediência aos padrões • Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência MELHORIAS • As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada) COMPETITIVIDADEPREVISIBILIDADE
  31. 31. EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃO Análise de Processo Bloqueio OK? Alteração do Padrão SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAÇÃOSOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIAS Sim Não TREINAMENTO NO TRABALHO (Manual de Treinamento) SISTEMA DE VERIFICAÇÃO D P / S C A Tempo Item de Controle Situação Anormal (Padrão Estabelecido) Situação Anormal (Padrão não Obedecido) Situação Normal
  32. 32. A P C D A S C D A P C D PADRÃO EXCELÊNCIA PADRÃO
  33. 33. FERRAMENTAS DAFERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE As ferramentas da qualidade são métodos analíticos largamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração através de fatos”, ao invés de opiniões.
  34. 34. FERRAMENTAS DAFERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE As ferramentas da qualidade, portanto, são utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na solução de problemas em processos.
  35. 35. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto. A ênfase é na quantidade de idéias e não na qualidade.
  36. 36. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING 1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.
  37. 37. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING 2) Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
  38. 38. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING Quando utilizar? • Para identificar problemas. • Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema). • Para definir e desenvolver um projeto de melhoria. • Para elaborar um plano de ação.
  39. 39. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING Como se faz ? • Formar um grupo de no máximo 12 participantes. • Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. • Nunca criticar idéias. • Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. • A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.
  40. 40. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING • Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Reescrever a nova redação. • Escrever as palavras do participante. Não interpretar. • A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.
  41. 41. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING Fases: 1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip- chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.
  42. 42. ITENS SEM IMPORTÂNCIA BRAINSTORMINGBRAINSTORMING 3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo.
  43. 43. 4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos. BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
  44. 44. Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back. INSUMO TRANSFORMAÇÃO PRODUTO REPETITIVO O QUE É UMO QUE É UM PROCESSOPROCESSO FEED-BACK Físicas, de localização e transacionais
  45. 45. OBJETIVO: Clarificar a relação entre o “efeito” (problema) e todas as possibilidades de “causa” (primárias e secundárias) , que podem contribuir para esse efeito. As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms). DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  46. 46. Quando utilizar? 1) Para mapear um processo; 2) Para definir itens de controle e itens de verificação; 3) Para analisar as causas de um problema; DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  47. 47. MÉTODO MÁQUINA MENTE-DE-OBRA MEIO AMBIENTE MEDIDAMATERIAIS EFEITOEFEITO ITEM DE VERIFICAÇÃO ITEM DE CONTROLE DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  48. 48. COMO UTILIZAR PARA MAPEAR UM PROCESSO? DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  49. 49. Como utilizar para mapear um processo? 1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: processo/problema (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao processo/problema (cabeça do peixe) com o resultado esperado pelo mesmo; 3) Levantar todas as possíveis causas/elementos do processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe) DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  50. 50. O que descrever em cada M? • Matéria-prima – listar todas os materiais e informações que se transformam durante o processo. • Máquina – Listar todos os equipamentos e ferramentas necessários, estes elementos não se transformam durante o processo. • Mente-de-obra – Descrever os cargos e pré-requisitos das pessoas que participam do processo. • Método – Listar todos os procedimentos e planejamentos necessários para o atingimento do resultado esperado. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  51. 51. O que descrever em cada M? • Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações. • Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  52. 52. COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO? DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  53. 53. Como utilizar para definir itens de controle e de verificação? 1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questão. 2) Definir como será medido o resultado esperado pelo processo (cabeça do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Estes serão os itens de controle; 3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa anterior. Estes serão os itens de verificação; DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  54. 54. Dimensões daDimensões da QualidadeQualidade MORAL QUALIDADE INTRINSECA CUSTO SEGURANÇA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE QUALIDADE TOTAL MEIOAMBIENTE ENTREGA
  55. 55. REDUZIR 6% DE DEFEITOS NO PRODUTO "A" Item de verificação do diretor Item de controle do gerente "A" Itens de verificação do gerente "A" Item de controle do chefe do departamento S P Q R S T
  56. 56. J F M A M J J A S O N D Departamento T s R Q P (meta: -1,5%) Metadogerente"A" 6%dereduçãodosdefeitos 6 4 1 0 2 5 3 J F M A M J J A S O N D Metadochefedodepartamento"P" 15%dereduçãodosdefeitos 1,5 1,0 0,5 0 100% (Este gráfico será acompanhado na reunião do gerente e chefes de departamento)
  57. 57. CARACT. DE QUALIDADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULA N. semanal de RC atendidas N. semanal de RC recebidas Custo operacional semanal N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. c/ prazos errados N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC entregues locais errados N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas N. semanal de RC atendidas 4- Acerto de prazo de entrega 5- Acerto de local de entrega 6- Acerto de quant. entregue Índice de Produção (E) Custo operacional/ RC atendica (C) Índice de erro nas especificações (Q) Índice de erro dos prazos (E) Índice de erro dos locais (E) Índice de erros das qualidades (E) TRANSFORMAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE 1- Alta produção 2- Custo operacional baixo 3- Acerto de especificações
  58. 58. O que descrever em cada M? • Medidas – listar a quantidade de todos os materiais, máquinas e mente-de-obra necessários para a consecução do resultado. Geralmente este item é descrito no Método como especificações. • Meio ambiente – Listar as condições do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  59. 59. Como utilizar para resolver problemas? 1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: problema/processo (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao problema/processo (cabeça do peixe) 3) Levantar todas as possíveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe) DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  60. 60. Como utilizar para resolver probelmas? 4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa. 5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idéia dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da primeira sub-causa. 6) Repita os passos 4 e 5 ao menos até o quinto nível, ou quando não for possível mais respostas. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  61. 61. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe) Análise das Causas PrincipaisAnálise das Causas Principais • Mente-de-obraMente-de-obra : atitude, capacidade, treinamento, experiência,: atitude, capacidade, treinamento, experiência, comunicação, visão, força, fadiga, influências externas...comunicação, visão, força, fadiga, influências externas... • MaterialMaterial: especificação, qualidade, quantidade, identificação,: especificação, qualidade, quantidade, identificação, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão,disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventário, dimensão, validade, limpeza, sortimento...validade, limpeza, sortimento...
  62. 62. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe) Análise das Causas PrincipaisAnálise das Causas Principais • MáquinaMáquina: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento,: capabilidade, ferramentas, falha, manutenção, planejamento, automação, lubrificação, manejo, teste...automação, lubrificação, manejo, teste... • Métodos/MediçãoMétodos/Medição : processos, cálculo, regras, funções para execução,: processos, cálculo, regras, funções para execução, preparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relaçãopreparação, contaminação, espera, seqüência, tempo desperdiçado, relação homem-máquina, transporte, documentação...homem-máquina, transporte, documentação...
  63. 63. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  64. 64. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  65. 65. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  66. 66. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  67. 67. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  68. 68. DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  69. 69. Método Máquina Mão-de-Obra Material Alto consumo de combustível Uso incorreto das marchas Falha de audição Rádio em alto volume Não escuto o motorImpaciência Sempre atrasado Dirigir muito rápido Pressão não registrada Baixa pressão dos pneus Projeto ruim Difícil acesso ao bico Mistura rica Falta especificação Ajuste do carburador Manutenção insuficiente Falta conhecimento Pouco treinamento Desatenção Direção imprópria Combustível de baixa octanagem Falta manual Não sei octanagem correta Não sei óleo correto Não tenho manual prop. Lubrificação imprópria. Falta óleo $ $ Óleo errado PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)
  70. 70. FLUXOGRAMA O fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico. Responsável
  71. 71. FLUXOGRAMA O fluxograma é a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentação. No fluxograma, os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de sua execução.
  72. 72. OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina TERMINAL - representa o início ou o fim do processo FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas FLUXOGRAMA
  73. 73. DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação Responsável CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma FLUXOGRAMA
  74. 74. FLUXOGRAMA Quando utilizar? Para identificação de um processo global; • Para identificação de processos específicos.
  75. 75. FLUXOGRAMA Como se faz? • Definir a simbologia a ser utilizada. • Selecionar um processo. • Listar todas as etapas do processo selecionado; • Identificar as operações executadas e os responsáveis por sua execução; • Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.
  76. 76. FLUXOGRAMA Cuidados a serem tomados : Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo. • Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito. • Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo. • Utilizar simbologia adequada.
  77. 77. Início Precisa cortar o cabelo? O carro disponível? está Caminhe até o barbeiro Fim Dirija até o barbeiro O barbeiro está disponível? Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio de carro? Dirija e volte para casa Volte para casa caminhando Fim SIM SIM SIM SIM NÃO NÃO NÃO NÃO Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo FLUXOGRAMA
  78. 78. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Utiliza-se a matriz de priorização para: • Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; • Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas; • Estabelecer prioridades das ações de melhoria.
  79. 79. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Esta ferramenta é freqüentemente utilizada quando não se tem dados numéricos referentes aos itens a serem priorizados.
  80. 80. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância
  81. 81. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Como utilizar?  Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação.  Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.  Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.
  82. 82. Val. Urgência Viabilidade 1 5 3 7 9 Eficácia Não tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgência O mais cedo possível Ação imediata Pouco viável Não é viável Bem viável Viável Extremamente viável Medida bem eficiente Não apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Extremamente eficiente TABELA DE PONTUAÇÃO: MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
  83. 83. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO  Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.
  84. 84. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.
  85. 85. Item Faltam itens de controle Falta equipamento adequado Faltam pessoas Faltam critérios de limpeza Falta motivação dos funcionários A qualidade do material de limpeza empregado não é boa U 5 V 5 9 7 7 E 77 77 77 7 53 5 Tota l 23 21 21 17 13 Class f 3o. 3o. 2o. 5o. 4o. 9 9 7 25 1o. Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatória Fato: vidros das janelas sempre estão sujos MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
  86. 86. Por meio da organização de muitos dados num histograma, podemos conhecer a população de maneira objetiva. Analisar e entender o desempenho Valores Nodeobs 0 5 10 15 20 25 30 35 0 1 2 3 4 5 6 7 8 HISTOGRAMA Classe/Categori a Frequência
  87. 87. TIPOS DE HISTOGRAMA Padronizado Falta ajuste
  88. 88. TIPOS DE HISTOGRAMA Um limite de expecificação
  89. 89. TIPOS DE HISTOGRAMA 2 métodos, pessoas, fornecedor Problema de medição, falha Muita variação
  90. 90. COMO FAZER UM HISTOGRAMA 1) Coleta de dados; 2) Encontrar o máximo e mínimo valor; 3) Fazer a classificação O número de classes é preferível entre 6 ~ 15; O tamanho da classe (W) é normalmente determinado como a fórmula a seguir; W=(Xmáx - Xmín) / 10 4) Faça as classes colocando W no intervalo; 5) Conte o número de dados que pertencem a cada classe e faça uma tabela de freqüências; 6) Faça um gráfico onde as classes ficam no eixo horizontal e as freqüências no eixo vertical;
  91. 91. EXEMPLO Fazer o histograma dos seguintes dados; Data X1 X2 X3 X4 X5 08/Ago 854 844 849 851 854 09/Ago 837 849 843 847 840 10/Ago 849 855 850 842 848 11/Ago 848 847 852 847 860 12/Ago 842 850 840 849 848 13/Ago 852 859 850 858 839 14/Ago 851 849 844 848 850 15/Ago 848 850 845 840 846 16/Ago 848 848 852 852 849 17/Ago 846 843 858 846 846 18/Ago 848 842 842 853 849 19/Ago 847 858 850 848 853 20/Ago 846 839 846 857 845 21/Ago 846 853 843 850 849 22/Ago 849 849 850 843 852 23/Ago 854 848 851 851 848 24/Ago 841 844 849 854 855 25/Ago 852 845 850 846 847 26/Ago 851 843 862 856 846 27/Ago 852 854 858 848 838
  92. 92. Histograma 0 5 10 15 20 25 30 836,5 839,5 842,5 845,5 848,5 851,5 854,5 857,5 860,5 863,5 M ais Classe Freqüência ,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% Freqüência % cumulativo ENTÃO O HISTOGRAMA É:
  93. 93. Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:  Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total.  Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;  Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos; É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados DIAGRAMA DE PARETO
  94. 94. O princípio de Pareto ⇒ 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas Exemplo : • 20% dos clientes geram 80% das reclamações, • 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc. DIAGRAMA DE PARETO
  95. 95. Como utilizar? 1) Levantar os itens a serem pesquisados 2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens 4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor 6) Traçar o gráfico DIAGRAMA DE PARETO
  96. 96. FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso. A) Levantamento de possíveis problemas: • Faltam recursos em caixa • Nota fiscal errada • Cobrança indevida • Nota fiscal atrasada • Problemas no setor de tesouraria • Outros DIAGRAMA DE PARETO
  97. 97. Causa Contagem Total A Faltam recursos em caixa 2 B Nota Fiscal errada 5 C Cobrança indevida 15 D Nota Fiscal atrasada 35 E Problemas no setor de tesouraria 8 F Outros 5 B) Coleta de dados DIAGRAMA DE PARETO
  98. 98. Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado D 35 35 50,0% 50,0% C 15 50 21,4% 71,4% E 8 58 11,5% 82,9% B 5 63 7,1% 90,0% A 2 65 2,9% 92,9% F 5 70 7,1% 100,0% C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências DIAGRAMA DE PARETO
  99. 99. 70 60 50 40 30 20 10 00 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 35 15 8 5 2 5 50,0% 71,4% 82,9% 90,0% 92,9% D C E B A F Causa do atraso no pagamento D) Construção do diagrama de Pareto DIAGRAMA DE PARETO
  100. 100. Exercício Fazer o Gráfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente. Atividade Tempo Acabamento Superficial 3 Ajuste de ferramentas/materiais 30 Inspeção 6 Medir / Marcação 45 Outra atividade 5 Remoção de Excesso 1 Retrabalho 10 Total 100
  101. 101. DIAGRAMA DE DISPERSÃO São utilizados para estudar a relação de duas variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça. As duas variáveis com quais lidaremos são: Uma característica da qualidade e um fator que a afeta; Duas características da qualidade que se relacionam, ou; Dois fatores que se relacionam com uma mesma característica da qualidade;
  102. 102. DIAGRAMA DE DISPERSÃO Como fazer: Coletar dados aos pares  30 pares Valores Xmax/min e Ymax/min Definir a escala Marcar os dados no gráfico Fazer a análise
  103. 103. OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS
  104. 104. CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS
  105. 105. 1 7 10 2 70 110 3 2 8 4 2 7 5 22 80 6 3 5 7 1 3 8 1 1 9 13 40 10 4 5 11 3 5 12 13 15 13 22 85 14 2 5 15 4 5 16 15 40 17 28 30 18 7 23 19 4 12 20 6 7 21 37 50 22 25 125 23 10 65 24 17 15 Relatório Peças (n.) Tempo (min) EXEMPLO:
  106. 106. Análise da Seccionadora 0 20 40 60 80 100 120 140 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Peças (unidades) Tempo(min.) DIAGRAMA DE DISPERSÃO
  107. 107. Análise da Seccionadora y = 1,456x + 2,4009 R2 = 0,9013 0 20 40 60 80 100 120 140 0 20 40 60 80 Peças (unidades) Tempo(min.) Rel. 22 Rel. 5 Rel. 13 Rel. 23 A MELHORIA
  108. 108. CARTAS DE CONTROLE O que é? • Observar a variação do processo no tempo • Limites de controle  Superior e Inferior • Causa Aleatória: variação natural inevitável • Causa Assinalável: fatores a serem verificados  fora do padrão
  109. 109. CARTAS DE CONTROLE COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE 1) COLETA DE DADOS Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes características tecnicamente e estatisticamente. 2) ORGANIZAR OS DADOS 3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MÉDIA DE CADA SUBGRUPO 5) CALCULAR A DIFERENÇA ENTRE O MÍNIMO E MÁXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MÉDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL
  110. 110. CARTAS DE CONTROLE 7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE Linhas de controle para X Linha central LC= X Limite de controle Superior LCS = X + A2 R Limite de controle Inferior LCI= X-A2R Linhas de controle para R (amplitude) Linha central LC= R Limite de controle Superior LCS = D4R Limite de controle Inferior LCI= D3R
  111. 111. UCL CL LCL Limite de Controle Superior (UCL) Linha Central (CL) Limite de Controle Inferior (LCL) UCL CL LCL UCL CL LCL UCL CL LCL Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos Tipo (b) 3 pontos / 7 pontos Tipo (c) 4 pontos / 10 pontos 3 Tipos de sinais de “irregularidade” Carta de Controle Irregularidade Clara CARTAS DE CONTROLE
  112. 112. CHECK-LIST O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo). Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).
  113. 113. Quando utilizar? 1) Para coletar dados de processos; 2) Para garantir a execução de etapas críticas do processo; 3) Para inspecionar ou auditar processos; CHECK-LIST (Lista de Verificação)
  114. 114. Como organizar o sistema para atingir o zero defeitos utilizando o Check list?? Check-list
  115. 115. CHECK-LIST Como devemos fazer para coleta de dados? • Escolher um processo e identificar as informações que devem ser extraídas do mesmo. • Interagir com o processo e elaborar o check- list com itens de verificação referentes às informações desejadas. • Verificar o resultado das coletas de dados e tomar ações sobre os mesmos.
  116. 116. CHECK-LIST Como devemos fazer para execução de etapas críticas? • Escolher um processo e listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo operador. • Interagir com os executantes do processo e elaborar o check-list com itens de verificação. • Verificar o preenchimento dos check-list para visualizar se todas as etapas são seguidas.
  117. 117. CHECK-LIST Como devemos fazer para inspeção de processos? • Escolher um processo e, por amostragem, listar as etapas ou informações críticas a serem observadas pelo auditor. • Interagir com os executantes do processo e verificar as evidencias objetivas de que os procedimentos estão sendo seguidos. • Preencher o check-list de auditoria para visualizar as se a mesma contemplou todas as etapas.
  118. 118. CHECK-LIST Cuidados a serem tomados : Adequar o check-list às condições de uso; • Elaborar um check-list que seja de fácil utilização; • Definir padrões de quanto a forma de coletar os dados; • No caso de amostras, certificar-se da aleatoriedade.
  119. 119. Assinatura em todos os desenhos Numeração dos desenhos Capa Índice com número de páginas Memorial - cálculos Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Atualização da revisão dos desenhos Data dos desenhos Projeto: Estação Fictícia 2 Numeração errada Incorreta-plano de face Esquemático sem ass.aprovação Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto: Exemplo: Check- list para verificação de projeto CHECK-LIST
  120. 120. Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitação CHECK-LIST Período: 16/12/2001 a 20/12/2001 Máquina Operador SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA A    **   XX  * X    * XXX 01 B  ***  ****** XX  ***** XX  *** ******* C  *   XXXXXXX X     * 02 D          Tipos de erro:  TROCAR LETRAS  LETRAS NÃO LEGÍVEIS  LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUÊS X OUTROS
  121. 121. Exemplo: Lista de verificação de auditoria de 5S CHECK-LIST MATERIAIS SOBRE AS MESAS 5,0 A maioria está com quantidade moderada de materiais REUTILIZAÇÃO DE MATERIAIS 8,0 Somente uma pessoa não aplica Conceito 1 - SENSO DE UTILIZAÇÃO Observações LISTA DE VERIFICAÇÃO Área Auditada: __________________________ Auditor: _______________________ Data: _______ / _______ / _____________ Auditado: ______________________
  122. 122. Quando utilizar? 1) Para planejar ações; 2) Para descrever procedimentos; 5W e 2H
  123. 123. 5W2H 7 Perguntas Descrição What O quê -O que será feito? -Que materiais e equipamentos utilizar? -Quais as especificações a serem seguidas? -O que envolve o serviço? Why Por que -Por que esta tarefa é necessária? -Por que deve-se verificar o serviço? -Quais os riscos da falta de controle? How Como -Como executar o serviço? -Como verificá-lo? Who Quem -Quem deve fazer o serviço? -Quem deve verificar? Where Onde -Onde será feito o serviço? -Onde armazená-los? -Onde guardar os equipamentos? When Quando -Quando iniciar o serviço? -Quando verificar? How Far* Até Quando(prazo) - Qual é o prazo de execução? *Algumas literaturas utilizam How Much Quanto Custa -Quanto custa fazer de maneira ou de outra? -Quanto custa se não for feito? 5W e 2H
  124. 124. Objetivo do planejamento : • Obter uma imagem clara do que se precisa fazer; • Com uma imagem clara obtêm-se maior foco na ação; • Com maior foco temos a otimização de recursos. Planejamento das ações
  125. 125. Conceito de MetaConceito de Meta META OBJETIVO GERENCIAL VALOR PRAZO
  126. 126. META COMPRAR CASA NOVA 250 M2 DAQUI A 3 ANOS Conceito de MetaConceito de Meta
  127. 127. Como fazer : • Estabelecer a Meta a ser atingida; • Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciarão para que a meta seja atingida; • Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida; Planejamento das ações
  128. 128. Como fazer (continuação): • Verificar a viabilidade de implantação das ações; • Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazo • Construir a matriz 5W2H Planejamento das ações
  129. 129. Planejamento das Melhorias 5w2h O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até Quando? Pesquisar necessidades Para poder dimensionar central Verificar pontos não atendidos e possíveis expansões. Elaborar planilha de necessidades Assistente Administrativo Em todas as áreas 01/10/98 20/11/98 Dimensionar nova central Para evitar aquisição incorreta Solicitar especificações, orçamentos e visitas. Elaborar planilha comparativa Gerente Administrativo Junto aos fornecedores 20/11/98 20/12/98 Avaliação das propostas Para obter validação da solução Avaliar planilha comparativa Diretores e Gerente Administrativo Matriz 05/01/99 10/01/99 Aquisição da central Para resolução do problema Qualificar fornecedor e emitir Ordem de Compra Gerente Administrativo Matriz 12/01/99 15/01/99 O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até Quando? Pesquisar necessidades Para poder dimensionar central Verificar pontos não atendidos e possíveis expansões. Elaborar planilha de necessidades Assistente Administrativo Em todas as áreas 01/10/98 20/11/98 Dimensionar nova central Para evitar aquisição incorreta Solicitar especificações, orçamentos e visitas. Elaborar planilha comparativa Gerente Administrativo Junto aos fornecedores 20/11/98 20/12/98 Avaliação das propostas Para obter validação da solução Avaliar planilha comparativa Diretores e Gerente Administrativo Matriz 05/01/99 10/01/99 Aquisição da central Para resolução do problema Qualificar fornecedor e emitir Ordem de Compra Gerente Administrativo Matriz 12/01/99 15/01/99
  130. 130. É uma metodologia que visa solucionar problemas através da aplicação lógica das ferramentas da qualidade. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas • MASP • QC Story • Problem Solving
  131. 131. 1. Problema: Identificação dos problemas 2. Observação: Reconhecimento dos aspectos do problema 3. Análise: Descobertas das principais causas do problema 4. Ação: Ação para eliminar as causas Seqüência Lógica Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  132. 132. 5. Execução das Ações: implantação das ações para eliminar as causas 6. Verificação: Verificação da eficácia da ação 7. Padronização: Eliminação definitiva das causas 8. Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro Seqüência Lógica Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  133. 133. 1. Definir claramente o problema: • Fazer um histórico do problema - reunir gráficos e fotos - Situação atual x Situação Desejável; • Se necessário dividir o problema em partes; • Reconhecer da importância do problema (por todos envolvidos); Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  134. 134. 1. Definir claramente o problema (cont.): • Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria; • Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado; • Orçamento para a melhoria; • Fazer um cronograma e definir responsável. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  135. 135. Para definir claramente o problema pode-se usar: •Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes; •Diagrama de Pareto; •Histograma; •Cartas de Controle; •Diagrama de Correlação; •Check-list; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  136. 136. Para definir claramente o problema pode- se usar (cont.): • Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que serão atacados quanto: • Interesse ( entusiasmo da equipe); • Conhecimento (capacidade de identificar as causas); • Importância (impacto da solução); • Complexidade (número de partes do problema); • Viabilidade (capacidade de implementar); • Urgência. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  137. 137. Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritório Possibilidades Prioridade •Problemas com a correspondência; 4 •Reuniões realizadas são ineficazes; 2 •Não se dispõe de uma copiadora na seção; 1 •Difícil encontrar um documento no arquivo; 5 •A carga de trabalho não é distribuída de forma uniforme. 3 Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  138. 138. 2. Observação • Descobrir os fatores que definem o problema - o quê, quem, quando, onde, quantos, freqüência; • Observar fatores como: • tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, mês a mês, estação do ano; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  139. 139. 2. Observação •Observar fatores como: • local: onde o problema acontece, onde estão localizados; • tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes; • efeito: o problema causa diferenças na forma, no modo como o problema acontece. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  140. 140. 3. Análise - Causas Principais • Estabelecimento de Hipóteses; • Confirmação das Hipóteses; • Capacidade de se reproduzir o problema/efeito; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  141. 141. 3. Análise - Causas Principais (cont.) • Evitar que se investigue a causa através da ação; • Causas que não afetam o efeito são eliminadas; • Processo científico e não democrático; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  142. 142. 4. Definição das ações - Eliminar causas principais • Distinção entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas para eliminar fatores causais (repetição do problema); • Garantir que a solução não gere efeitos colaterais; • Tomar ações abrangentes; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  143. 143. 4. Definição das ações - Eliminar causas principais (cont.) • Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais; • Planejar várias propostas com respectivas vantagens e desvantagens; • Decisão pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudança afetará a vida de todos. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  144. 144. 5. Execução das ações - Eliminar causas principais • Executar as ações conforme planejado para eliminar as causas origens; • Não esquecer dos registros necessários. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  145. 145. 6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente. • Comparar os dados antes e depois da ação usando as mesmas ferramentas (gráficos, cartas); • Converter os resultados em valores monetários; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  146. 146. 6. Verificação - Certificar que o problema não ocorrerá novamente (cont.) • Enumerar outros efeitos se houver; • Se não der certo, voltar à fase de Observação e começar tudo de novo. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  147. 147. 7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema; • Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padrão para evitar retrocessos. • Preparar as comunicações necessárias para que o padrão seja seguido; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  148. 148. 7. Padronização - Eliminar definitivamente a causa do problema (cont.); • Garantir que os treinamentos sejam ministrados; • Definir o responsável para assegurar que o padrão esteja sendo cumprido; Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  149. 149. 8. Conclusão - Revisar o processo e planejar futuros trabalhos. • Adicionar os problemas remanescentes; • Planejar ações para resolvê-los; • Reflexão sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria. • Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contínua. Método de Análise eMétodo de Análise e Solução de ProblemasSolução de Problemas
  150. 150. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Fátima Brant. TQC – Itens de Controle e Avaliação do Processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.

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