1. B L U E O C E A N S T R AT E G Y
How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant
Management summary door Eva van Wijngaarden
Een management
summary van ‘Blue
Ocean Strategy‘ van W.
Chan Kim & Renée
Mauborgne.
Blauwe oceanen creëren
De oceaan is gekozen als metafoor voor de mate van concur-
rentie waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. De rode
oceaan staat symbool voor de vechtmarkt, waarin de zee rood
kleurt van het bloed dat vergoten wordt. De blauwe oceaan
staat symbool voor dat stuk van de oceaan waar je alle ruimte
hebt om vrij en alleen rond te zwemmen. De claim van de au-
teurs is dat de meeste marktstrategieën er op gericht zijn je te
helpen je te onderscheiden in een rode oceaan door beter te zijn Om de blauwe oceaan te ontdekken en te veroveren zonder
dan de anderen. Blue Ocean Strategy (BOS) is er op gericht een onverantwoorde risico’s te nemen, hetgeen inherent lijkt aan
marktstrategie te ontwikkelen waarmee je je kan onttrekken aan innovatie, hebben de auteurs zes principes geformuleerd. Deze
die bloedige concurrentie in de rode oceaan door een stuk zes principes hebben elk tot doel risico’s te verlagen. De zes
blauwe oceaan op te zoeken. Hoe doe je dat? Niet door beter te principes en de corresponderende risico’s zijn:
zijn dan de rest, maar door anders en uniek te zijn. Een voor-
beeld van een organisatie die vanuit een rode oceaan naar een
blauwe oceaan gezwommen is, is Cirque du Soleil. Door een
totaal nieuw circusconcept te ontwikkelen, hebben zij hun eigen
markt gecreëerd, een markt die voorheen nog niet werd bediend
en waar Cirque du Soleil nu heer en meester is.
De strategische logica die organisaties volgen op zoek naar hun
blauwe oceaan, heeft als hoeksteen ‘value innovation’. Door een
sprong te maken in waarde-innovatie voor de klant én de orga-
nisatie, wordt de concurrentie buitenspel gezet, terwijl men een
nieuwe, onontgonnen markt creëert met gezonde winstmarges.
Waarde-innovatie gaat verder dan innovatie alleen, het is strate- In de komende paragrafen worden de eerste vier principes uit-
gie. Het is strategie omdat het zowel kijkt naar hoe men sub- gewerkt en wordt duidelijk hoe deze principes er toe bijdragen
stantieel waarde kan toevoegen voor de klant, als kijkt naar hoe de risico’s van ‘blue ocean’ terug te brengen tot acceptabele
men de kosten drastisch omlaag kan brengen. Hierdoor is de proporties. De uitvoeringsprincipes behandelen we niet. Hier
waarde die men toevoegt aan de klant in vergelijkbare mate wordt een aparte management summary aan gewijd die speci-
waardetoevoegend voor de organisatie. Schematisch zien de fiek ingaat op ‘tipping point leaderschap’, het model dat de au-
verschillen tussen traditionele rode oceaan strategie en blauwe teurs hanteren.
oceaan strategie er als volgt uit. Voordat de vier principes worden uiteengezet, volgt eerst een
introductie van de belangrijkste analyse-instrumenten.
1

2. Analyse instrumenten
Een van de instrumenten die worden ingezet om blue ocean
strategy uit te rollen, is het zogeheten strategie canvas. Het stra-
tegie canvas is zowel een diagnostisch instrument als een actie-
gericht instrument. Het dient twee doelen. Als eerste brengt het
de huidige stand van zaken in de markt in beeld. Dit helpt je te
begrijpen in welke zaken de concurrentie momenteel investeert
en op welke aspecten wordt geconcurreerd, en het maakt in-
zichtelijk welke waarde de klanten momenteel ontvangen. Een
voorbeeld van een strategie canvas van de wijnmarkt in de U.S.
in de jaren negentig ziet er als volgt uit.
Door antwoord te geven op de vragen welke activiteiten kunnen
worden geëlimineerd of gereduceerd, kan je de kostenstructuur
van het product drastisch verlagen. Je elimineert die zaken die
de sector zo gewoon zijn, dat ze niet meer ter discussie staan,
terwijl ze voor de klant geen waarde meer vertegenwoordigen.
Reduceren doe je daar waar de klant overserviced wordt en
waar je dus meer kosten maakt dan rationeel te verantwoorden
is. Door te kijken welke waarden moeten worden verhoogd en
welke moeten worden toegevoegd, kan waarde worden toege-
voegd voor de klant. Zo ontstaat value-innovation ten gunste
van zowel klant als organisatie.
Het nieuwe canvas ziet er voor Yellow Tail als volgt uit:
Het canvas richt je als volgt in. Als eerste bepaal je welke markt-
segmenten er ruwweg zijn. Vaak is de markt op te delen in een
segment gericht op het aanbieden van een product tegen een
lage prijs en een segment gericht op het aanbieden van een
product van hoge kwaliteit, maar het kunnen ook twee andere
dimensies zijn. In dit voorbeeld is de markt onderverdeeld in
aanbieders van budgetwijnen (prijs) en premium wijnen (kwali-
teit). Vervolgens benoem je op de horizontale as de belangrijkste
kenmerken van het product. In dit voorbeeld zijn zeven kenmer-
ken benoemd, zoals prijs, complexiteit, prestige van de wijn-
gaard, etc. Voor beide marktsegmenten geef je aan hoe hoog ze
scoren op deze dimensies. Het kan zijn dat tijdens de analyse
blijkt dat er nog een derde lijn moet worden bijgetekend voor
een aanbieder op de markt die zich volgens een ander onder- Zoals uit het canvas blijkt zijn er drie nieuwe waarden toege-
scheidend profiel heeft gepositioneerd. Dat kan bijvoorbeeld een voegd: drinkgemak, eenvoudige selectie en een fun en avon-
sterke niche-speler zijn of de onbetwiste marktleider. tuurlijk imago. De prijs is hoger dan die van de budgetwijnen.
Om nu een blauwe oceaan te creëren voor jezelf, is het zaak uit Dat kan omdat ze zich op andere punten duidelijk onderscheidt.
het bestaande canvas te breken. Je wil niet beter zijn dan de Geëlimineerd zijn het gebruik van wijnjargon, ouderdomskwaliteit
concurrentie, je wil anders zijn. Je wil meer waarde toevoegen, en ‘above-the-line-marketing’ (op de massa gerichte marketing).
voor de klant en de organisatie. Om uit het canvas te breken, Ernstig gereduceerd zijn de wijncomplexiteit, wijngaard-prestige
verleg je de focus van concurrentie naar alternatieven, en van en diversiteit in wijnsoorten. Yellow Tail produceert slechts één
klanten naar niet-klanten. soort rode wijn en één soort witte wijn.
Terug naar het wijncanvas ter illustratie. De concurrenten in de Door de hoeveelheid wijnsoorten terug te brengen naar twee,
wijnmarkt zijn bekend. Maar wat als je naar de alternatieven een rode en een witte, valt heel de drempel weg die men over
kijkt? Alternatieven zijn onder andere bier en mixdranken. Deze moet bij het kiezen van de juiste soort wijn. Mensen hoeven zich
alternatieven trekken mensen aan die geen wijnklanten zijn, zij niet meer dom te voelen als de keuze eenvoudig is geworden. In
trekken de niet-klanten aan. De vraag is waarom? Welke waar- combinatie met een imago passend bij de bier en mixdrankenin-
de(n) hebben de alternatieven de niet-klanten te bieden en hoe dustrie, slaagt Yellow Tail er in een nieuwe klant aan zich te bin-
kan je enkele van deze waarden integreren in het eigen product? den, zonder die weg te trekken bij andere wijnleveranciers. De
In het geval van wijn bleek het de complexiteit van het product klant van Yellow Tail was namelijk nog geen wijnklant! Ook voor
te zijn dat mensen weghield bij het product en ze liet kiezen voor de verkopers in supermarkten was dit een wijn om te omarmen.
eenvoudiger producten als bier en mixdrankjes. Een wijnboer Het vroeg namelijk weinig gespecialiseerde kennis. Dus als ie-
speelde hier handig op in door een zeer toegankelijke wijn te mand een wijnadvies vroeg, was de drempel laag om deze wijn
produceren die alle complexiteit weg liet en daar iets anders aan te raden.
voor in de plaats aanbood.
Om de waarde-elementen te reconstrueren die voor kopers van
belang zijn, kan men het four-actions framework gebruiken.
2

3. Pad 1: Kijk naar en leer van alternatieve industrieën
In de breedste zin concurreert een organisatie nooit alleen met
zijn rechtstreekse concurrenten, zoals Yellow Tail niet alleen met
wijnhandelaren concurreert maar bijv. ook met bierproducenten.
De kunst is je te laten inspireren door producten en diensten die
substituten en alternatieven vormen voor het eigen product. Een
substituut heeft dezelfde functionaliteit maar een andere vorm.
Een alternatief heeft een andere functionaliteit en vorm, maar wel
hetzelfde doel. Wanneer de klant een aankoopbeslissing maakt,
kijkt hij immers niet alleen naar de alternatieven in dezelfde sec-
tor maar ook naar substituten en alternatieven. Een avondje uit
eten kan dus ook een avondje naar de film worden als de klant
In de rode helft van het bovenstaande grid, staan die zaken die
primair gericht is op een avond ontspanning. Een restaurant
worden geëlimineerd of gereduceerd. Dit zorgt er voor dat de
concurreert dus ook met alternatieven die hetzelfde doel dienen,
kosten voor de organisatie worden teruggebracht en de finan-
zoals de bioscoop, de kunstijsbaan, etc. Als het restaurant niet
ciële risico’s van de waarde-innovatie worden verminderd. Te-
wordt bezocht omwille van ontspanning maar omwille van lekker
vens kan het reduceren van activiteiten dor de klant wel degelijk
eten, zijn substituten de concurrenten. Denk dan aan cateraars
als waardetoevoegend worden aangemerkt. Door complexiteit
en gourmetproducten in de delicatesseshop. Door te kijken naar
weg te nemen is de klant in deze casus immers enorm gehol-
waarde die wordt geleverd door aanbieders van substituten en
pen.
alternatieven, kan men komen tot waarde-innovatie waarbij men
De activiteiten in de blauwe helft van het grid zijn de zaken die
klanten kan winnen zonder ze weg te stelen bij de concurrent.
waarde-toevoegen voor de klant door iets nieuws of extra’s te
Pad 2: Kijk naar strategische groepen binnen de industrie
bieden, ver boven of buiten de norm van de bestaande markt.
Strategische groepen binnen de industrie onderscheiden zich
Deze grid is een goede toetssteen voor de blue ocean. Als niet
veelal op twee dimensies, prijs en performance. Door te leren
in alle vakken iets staat ingevuld, bestaat het risico dat de waar-
begrijpen waarom een klant zich van de ene naar de andere
de-innovatie nog niet overtuigend en onderscheidend genoeg is.
groep beweegt, kan men tot verrassende innovaties komen. Een
Dan ga je dus terug naar het tekenbord.
voorbeeld. De sportschool in de U.S. kost al gauw $ 100,- per
De kracht van de grid: - het laat het meteen zien als er alleen
maand. Daarvoor krijg je dan een compleet uitgeruste gym met
wordt gedacht in termen van waarde toevoegen en niet aan het
sauna, sapjesbar, etc. Een workout-DVD kost slechts een tien-
reduceren en elimineren van activiteiten - het is eenvoudig te
tje. Waarom dan zo veel geld uitgeven? Is dat voor die sauna en
begrijpen op alle niveaus van de organisatie en daardoor ook
sapjesbar? Nee, het antwoord is veel simpeler. Dat is voor de
door iedereen toe te passen - het legt impliciete veronderstellin-
sociale steun en sociale controle. Waarom toch de DVD aan-
gen bloot en daagt je uit deze opnieuw te toetsen, voegt echt
schaffen? Niet omdat men geen behoefte heeft aan sociale
alles wat we doen wel waarde toe?
steun en controle, maar bijvoorbeeld omdat men geen oppas
De drie karakteristieken van een blauwe oceaan zijn: heeft of überhaupt te weinig tijd heeft voor een uitgebreide work-
I. De waardecurve op het canvas heeft focus. out. Het concept ‘Curves’ speelt op beide gegevens handig in.
II. De waardecurve divergeert van die van de concurrenten. De Tegen een tarief van slechts $ 30,- per maand is er een sport-
waardecurve is immers uniek. school met sociale controle en steun, zonder vervelende spie-
III. De strategie kan worden vertaald naar een eenvoudig, aan- gelwanden en sauna, waar je toch geen tijd voor hebt, en met
sprekend profiel. kinderopvang. De sportschool nieuwe stijl trekt klanten die voor-
Als de strategie een van deze kenmerken niet heeft, is de lak- heen niet naar de sportschool gingen en heeft zo een nieuwe,
moesproef niet geslaagd. blauwe oceaan ontdekt.
Pad 3: Herdefinieer de klantgroep
Enkele instrumenten zijn nu behandeld. Terug naar de vier prin- De gebruikers zijn niet altijd de inkopers van het product. Door
cipes van BOS. nieuwe groepen inkopers aan te boren kan een nieuwe markt
ontstaan. Een voorbeeld. Producten om tanden mee te bleken
werden voorheen alleen aan tandartsen geleverd. Door het pro-
Principe 1: Herdefiniëren van duct te vereenvoudigen kon het rechtstreeks aan de eindcon-
sument worden verkocht en werd een nieuwe markt aange-
de marktgrenzen boord.
Het eerste principe van BOS is het herdefiniëren van de markt- Pad 4: Kijk naar de hele keten van aanschaf en gebruik
grenzen. Om de grenzen van de markt op te rekken en dat stuk- Producten worden niet gebruikt in een vacuüm. Andere produc-
je blauwe oceaan te vinden waar nog geen andere concurrenten ten en diensten beïnvloeden hun waarde. Door te zoeken naar
op zijn ingesprongen, is het ‘six paths framework’ ontwikkeld. een totaaloplossing in plaats van een alleenstaand product,
kunnen nieuwe mogelijkheden worden aangeboord. Je vindt de
mogelijkheden door stil te staan bij wat er gebeurt voor, tijdens
en na de aanschaf van het product. Een voorbeeld is een bus-
producent die constateerde dat de hoogste kosten van bussen
niet de aanschafkosten zijn, maar de onderhoudskosten gedu-
rende hun levensduur. Door in plaats van aluminium en andere
metalen een bus te produceren van kunststof, brachten ze de
onderhoudskosten en gebruikskosten drastisch terug en vonden
zij hun blauwe oceaan.
Pad 5: Kijk naar de functionele en emotionele aantrek-
kingskracht van het product
Producten hebben vaak of een sterk functionele aantrekkings-
kracht of een sterk emotionele aantrekkingskracht. Door te kij-
ken hoe een emotioneel ervaren product functioneler kan wor-
den en vice versa, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Een voor-
beeld is de Japanse kapper. Een knipbeurt is een emotionele
3

4. ervaring. Het duurt ongeveer een uur en er wordt vooral tijd be- Verschillen in mening gaan zonder twijfel ontstaan. Het canvas is
steed aan massages en ontspanning. Door de knipbeurt func- niet eerder af dan wanneer deze verschillen zijn opgelost. Als het
tioneel te benaderen, ontwikkelde een kapper een formule die canvas eenmaal is getekend, is vaak in één oogopslag helder
helemaal gestript was van alle activiteiten die niets van doen waarom het nodig is een nieuwe weg in te slaan, weg van de
hadden met knippen. De knipbeurt werd teruggebracht naar tien rode oceaan, op weg naar de blauwe oceaan. Het canvas zelf
minuten en de hard werkende Japanner werd een zeer enthou- zorgt voor het visueel ontwaken. Als men ziet in welke mate de
siaste klant. De kosten van de traditionele beurt waren ongeveer eigen strategie gelijk is aan die van de concurrenten, dan be-
€ 30,-, de nieuwe formule kostte € 15,-. Echter, door zes keer grijpt men ook dat de te verwachten winst beperkt is, beperkter
zo veel klanten te kunnen bedienen, was het een waarde-inno- dan de winst die te behalen valt met value innovation.
vatie voor zowel klant als ondernemer. Stap 2: Visuele verkenning
Pad 6: Participeer in het vormen van externe trends Men heeft begrepen waarom het anders moet. De volgende
Dit is de moeilijkste strategie. Deze benadering daagt je uit in te stap is de managers het veld in te sturen om rechtstreeks con-
spelen op toekomstige ontwikkelingen. Een goed voorbeeld is tact te hebben met klanten en te ervaren wat zij ervaren. Zoek
de digitale muziekindustrie en piraterij. Apple zag een kans waar zowel de eigen klanten op, als de klant van je concurrenten en
anderen een bedreiging zagen. Muziek werd veel online gekopi- de niet-klanten. Beperk je niet tot degenen die het product ko-
eerd en piraterij vierde hoogtij. Hoe nu geld te verdienen met pen, bezoek ook de gebruikers van het product. Onderzoek als
muziek? De komst van iTunes was een schot in de roos. Door laatste de substituten en alternatieven. Houd de zes wegen naar
digitaal muziek aan te bieden, per album en per liedje, tegen een innovatie in het achterhoofd tijdens het doen van het veldwerk.
acceptabele prijs, van alle artiesten, niet alleen de artiesten die Neem een aantal weken de tijd voor dit onderzoek en rapporteer
door tieners en twintigers in de hitparades staan, werd een aan elkaar terug. Teken het canvas opnieuw naar aanleiding van
nieuw product aangeboden, waar een groot betalend publiek de opgedane inzichten. Om de creativiteit uit te dagen kan je
voor bleek te zijn. vragen om voor elk van de zes wegen naar innovatie een canvas
te tekenen van een mogelijke blue ocean strategie. Alle canvas-
sen worden ondertekend met een pakkende leus die uitdraagt
Principe 2: Kijk naar het grote wat de essentie is.
geheel, niet naar de cijfers Stap 3: Visuele strategie markt
Men heeft de tijd genomen om de canvassen te ontwerpen.
De zes wegen naar de blauwe oceaan zijn ontdekt. Hoe nu de
Bijvoorbeeld twee weken. Nu is het tijd de opties te presenteren.
slag te maken naar een solide strategische planning? Het in-
Hiervoor nodigt men zowel interne als externe partijen uit. Verte-
strument om in te gaan zetten is het strategische canvas en wel
genwoordigers van klanten, klanten van concurrenten en be-
op de volgende manier.
langrijke niet-klanten die nu kiezen voor alternatieven en substi-
tuten. Elk plan wordt kort gepresenteerd. Alle juryleden (de gas-
ten) krijgen vijf geeltjes uitgedeeld die ze mogen plakken naast
hun favoriete plannen. Hoe ze die geeltjes verdelen staat vrij. De
juryleden wordt daarna gevraagd kort hun keuze te motiveren en
toe te lichten waarom de andere plannen geen punten hebben
gekregen. Deze feedback zal opnieuw onbewuste aannames
blootleggen en uitdagen. Na het verwerken van deze feedback
kan de uiteindelijke canvas worden geschetst die werkelijk het
verschil kan maken tussen de rode en blauwe oceaan.
Stap 4: Visuele communicatie
Teken de ‘as is’ en de ‘to be' canvas op een A4 en deel deze uit
onder de medewerkers. Maak duidelijk dat vanaf nu alleen die
Stap 1: Visueel ontwaken plannen worden gesteund die bijdragen aan de realisatie van de
Het is niet eenvoudig een goed canvas te tekenen van de huidi- ‘to be' strategie. Deel het plan ook met andere business units.
ge markt en haar kenmerken en de eigen positie in die markt. Laat breed in de organisatie weten waar je mee bezig bent.
Cirque du Soleil
Een voorbeeld uit het boek dat
zeer tot de verbeelding spreekt,
‘Cirque du Soleil’. Een circus zoals
er maar een is.
Welke wegen naar value-innovation
hebben zij bewandeld? Weg 1 is
het meest duidelijk. Door goed te
kijken naar theater en musical
hebben zij een nieuw concept
ontwikkeld dat elk jaar van thema
veranderd en daardoor ook zeer
geschikt is voor het opbouwen
van een vast publiek. Weg 4, het
herijken van de koper, is ook terug
te zien. De gast van het circus is
niet langer het kind dat zijn ouders
meeneemt omdat hij nog te jong is
om alleen te gaan. Het is de ouder
die mogelijk zijn kind meeneemt
om hem zijn eerste ervaringen te
gunnen van verwondering en
schoonheid.
4

5. Om tot het juiste businessmodel te komen, is het van cruciaal
Principe 3: Reik voorbij de belang de juiste stappen te doorlopen in de juiste volgorde.
bestaande vraag Zoals uit de figuur blijkt, begint men men het ontwikkelen van
een product van uitzonderlijke waarde voor de gebruiker. Pas als
Hoe maximeer je de blauwe oceaan die nu voor je ligt? Dat is de
je zeker weet dat er exceptionele waarde wordt geleverd, ga je
vraag waar principe 3 antwoord op geeft. Het eerste wat organi-
je richten op de prijsstelling. De prijs moet dusdanig zijn dat je
saties moeten doen is de volgende twee neigingen onderdruk-
een grote massa klanten weet te bereiken. Pas na het stellen
ken. Als eerste door niet alleen te focussen op de bestaande
van de prijs, ga je kijken naar de kosten. Kan ik het product zo
klanten. Als tweede door de neiging te onderdrukken om verder
ontwerpen dat de kosten lager zijn dan de prijs? Zo nee, dan ga
te segmenteren om kopersverschillen te accommoderen. Wat
je terug naar de voorgaande stap(pen) tot je een manier hebt
doet men wel? Kijk naar de niet-klanten en zoek niet naar alle
gevonden die wel de juiste kostprijs oplevert. Zo levert het nieu-
verschillen maar naar wat ze met elkaar gemeen hebben. In die
we product niet alleen waarde voor de klant, maar ook voor de
gemeenschappelijke behoefte ligt de kern van de toe te voegen
organisatie. De laatste stap is het wegnemen van adoptie-
waarde, zoals ook is gebleken bij het ontwerpen van het canvas.
hobbels. Als inkopers bijvoorbeeld weerstand hebben, wat kan
Er zijn drie ringen van klanten en niet-klanten die getransfor-
je dan doen om die weerstand weg te nemen? Nu even stap
meerd kunnen worden tot trouwe BOS-klanten.
voor stap.
Stap 1: Het testen van gebruikerswaarde
• De eerste ring klanten zijn klanten Bij het testen van de gebruikerswaarde kan je gebruik maken
uit noodzaak die weglopen zodra
ze kunnen. Echter, bij een sprong van de onderstaande ‘buyer utility map’ (BUM). Dit instrument
in waarde kunnen dit trouwe helpt om te kijken naar gebruikerswaarde gedurende de hele
klanten worden.
• De tweede ring zijn klanten die cyclus van aankoop tot verwijdering en test de gebruikerswaar-
weigeren het product te kopen de op zes verschillende dimensies. De zes dimensies spreken
ook al zou het in hun behoefte
voorzien. Zoals een tennisser die
grotendeels voor zich. Met klantproductiviteit wordt bedoeld of
bewust voor tennis kiest en niet het product helpt iets beter of sneller te doen dan voorheen.
voor golf ook al is het beide een
sportieve activiteit.
• De derde ring heeft simpelweg
nooit nagedacht over het aanbod.
In de eerste ring is een oceaan aan onaangeroerde loyaliteit te
vinden. Als je weet te achterhalen wat de gemene deler is tus-
sen al die klanten die weg zijn als iets beters zich aandient, dan
weet je ook hoe je ze kan behouden. De tweede ring zijn weige-
raars, bewuste niet-klanten, wier behoeften tot nog toe zijn ge-
negeerd of elders worden vervuld. Ook hier geldt dat deze groep
waardevolle inzichten kan bieden in welke value innovations er
verlangd worden. De derde ring is een ring die veelal onverkend
is gebleven. Op de een of andere manier is deze groep niet eer- In de BUM geef je zowel aan waar de sterke punten zitten als de
der in verband gebracht met de business, maar wordt zij eerder obstakels. Hierdoor wordt inzichtelijk waar je ‘blue ocean’ waar-
in verband gebracht met andere producten. Leer vertegenwoor- de toevoegt en welke gebruikersongemakken je nog hebt op te
digers uit de drie ringen kennen, echt kennen en ontdek wat ze lossen die het realiseren van die waarde belemmeren.
willen en wensen en kijk welke waarde-innovatie hier aan tege- Stap 2: De strategische prijs
moet komt. Hoe verder de ring van de markt af staat, hoe groter Om een sterke omzet te waarborgen, moet de prijs juist zijn. De
de beloning kan zijn. prijs moet dan ook gekoppeld worden aan de waardebeleving
van de massa van de klanten en niet een eenvoudige som zijn
van kosten + marge. Hoe aantrekkelijker de prijs, hoe sneller je
Principe 4: De juiste volgorde een grote markt kan veroveren en hoe moeilijker het wordt voor
naar het juiste business model concurrenten om nog in je spoor te volgen. Voor het vaststellen
van de prijs is het ‘Price corridor of the Mass’ instrument inzetbaar.
De paden naar de blauwe oceaan zijn onderzocht, het strate-
gisch canvas is getekend en getoetst en er is onderzocht hoe de
grootste klantengroep kan worden geworven. De volgende uit-
daging is het ontwikkelen van een robuust business model om
een gezonde winst te kunnen maken.
Als eerste kijk je naar de prijs die nu wordt betaald door klanten
voor de verschillende producten die al bestaan in de markt. Je
5

6. kijkt zowel naar producten die qua vorm en functie min of meer
identiek zijn (rechtstreekse concurrenten), als ook naar produc- Duurzaamheid en vernieuwing
ten die dezelfde vorm hebben maar een andere functie (substitu-
ten) en naar producten met een andere vorm en functie maar
van Blue Ocean Strategy
Wanneer men eenmaal een blauwe oceaan heeft veroverd, is de
met hetzelfde doel (alternatieven). Door de prijsniveaus van deze
vraag hoe lang men deze oceaan voor zichzelf heeft. De duur-
doelgroepen mee te wegen, wordt duidelijker welke prijs het
zaamheid van de blauwe oceaan is gewaarborgd door de vol-
aantrekkelijk maakt om de substituten en alternatieven te verla-
gende kenmerkende eigenschappen van blue ocean strategy:
ten voor het nieuwe product.
➡ Waarde-innovatie is wezenlijk anders dan alle traditionele
De prijsrange (price corridor) is nu duidelijk. Deze prijs kan ver-
strategieën die gericht zijn op het verslaan van de concurrent
volgens zo hoog mogelijk, zo laag mogelijk of iets er tussenin
in de bestaande markt.
worden vastgesteld. Of je op de top of op de bodem gaat zitten
➡ Het merk-imago kan strijdig zijn met het imago van concur-
hangt onder andere af van de mate waarin je product na te ma-
renten waardoor men niet snel kan volgen. Denk aan het
ken is of juridisch is beschermd. Hoe langer je de concurrentie af
imago van The Body Shop, dat zo anders was dan de geves-
kan houden, hoe hoger je de prijs kan stellen en vice versa. Een
tigde cosmeticamerken zoals Maybeline, dat de concurrentie
andere overweging is hoe afhankelijk het succes van het product
het voorbeeld onmogelijk in korte tijd geloofwaardig konden
is van een hoge afzet om aan te slaan (Marktplaats bijvoorbeeld
navolgen.
functioneert alleen bij zeer hoge gebruikersaantallen). Als de
➡ Een natuurlijke monopoliepositie blokkeert de concurrentie.
vaste kosten hoog zijn en de variabele kosten laag, is dat nog
Het concept van de megabioscoop zoals we die kennen in
een volgend argument om een grotere afzet na te streven.
Antwerpen, laat bijvoorbeeld geen ruimte voor nog een zelfde
Stap 3: Kosten
soort bioscoop in de stad.
Het prijsniveau is nu bekend, en daarmee taakstellend voor het
➡ Patenten of andere vormen van juridische bescherming be-
te realiseren kostenniveau. Om de kosten te drukken, moet ge-
lemmeren toetreders.
keken worden naar activiteiten die geschrapt of gereduceerd
➡ Het hoge volume dat snel wordt gerealiseerd heeft zulke
kunnen worden omdat ze maar beperkt waarde toevoegen. Een
schaalvoordelen dat anderen dat niet snel meer kunnen eve-
tweede wijze van kostenreductie kan zijn door partnerships aan
naren.
te gaan met partijen die bepaalde aspecten goedkoper kunnen
➡ Netwerkexternaliteiten blokkeren concurrentie. Hoe meer
uitvoeren dan de eigen organisatie. Denk aan IT, het verkoopka-
mensen bijvoorbeeld gebruik maken van producten als
naal, administratie, etc. Een derde optie is het wijzigen van het
Marktplaats, Facebook, LinkedIn, hoe minder zin het heeft
prijsmodel. Door een product niet te verkopen maar te verhuren,
voor concurrenten om zelf ook nog die markt te betreden.
zoals in de jaren tachtig gebeurde met videobanden, ontstaat
➡ Imitatie vraagt om een toegewijde organisatie. Niet elke orga-
een prijsmodel. Een video die tachtig gulden zou kosten in de
nisatie is echter goed in veranderen. Politiek spel kan een
verkoop, was geen aantrekkelijk aanbod. De video huren voor
dergelijk proces jaren vertragen voordat een organisatie een-
vijf gulden, was wel aantrekkelijk. Door dertig keer de band te
maal zo ver is.
verhuren ontstond alsnog een aantrekkelijk prijsmodel voor klant
➡ Blue Oceans hebben vaak dusdanig trouwe klanten dat geen
en organisatie.
marketingcampagne daar tegenop kan.
Stap 4: Adoptie
De drempels zijn dus hoog om van een blauwe oceaan een rode
De volgende hindernis om te overwinnen zijn mogelijke adoptie-
oceaan te maken.
problemen van medewerkers, businesspartners en het algeme-
ne publiek. Voordat het nieuwe product bekend wordt gemaakt,
Wanneer gaat men op zoek naar een nieuwe blauwe oceaan?
moeten de stakeholders zich hebben gecommitteerd. Dit bereik
Pas wanneer uit het strategie canvas blijkt dat het huidige profiel
je door ze te betrekken bij het proces en de dialoog met ze aan
steeds meer begint te lijken op dat van de concurrentie. Tot die
te gaan.
tijd moet de aandacht uitgaan naar het optimaal rendement ha-
len uit de verworven positie. Hoe doe je dat? Door zo ver in die
blauwe oceaan te zwemmen als je kan!
Eva van Wijngaarden
Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.
Blue Ocean Strategy is een van de meest uitnodigende boeken die ik het afgelopen jaar heb gelezen. Dat komt mede doordat de
consultant zich ook bevindt in een rode oceaan en ook wij steeds weer nadenken hoe ons daar aan te onttrekken. Blue Ocean
Strategy biedt je daar zeer zinvolle en overtuigende handvatten voor aan. Is het een makkelijk toe te passen strategie? Zeker niet!
Blue Ocean daagt je keer op keer uit los te komen van je bestaande overtuigingen en gewoontes en je blik open te breken. Juist
omdat dat niet eenvoudig is, en de nodige wilskracht, vastberadenheid en durf vereist, geloof ik dat Blue Ocean inderdaad on-
derscheidend kan zijn. Niet iedereen wil en kan immers onderscheidend zijn. Wie die uitdaging aan wil gaan, moet zeker dit boek
oppakken. Bij het implementeren van Blue Ocean moet men 1) voor ogen blijven houden dat het geen invuloefening is, maar een
denkproces en 2) de tijd nemen om tot het juiste concept te komen, blijven bijsturen en luisteren naar de klanten en niet-klanten,
totdat men zeker weet dat men de boodschap goed heeft begrepen en die boodschap heeft weten te vertalen naar die ge-
droomde blauwe oceaan.
Het aangeraden executiemodel ‘tipping point leiderschap’ is in deze summary om twee redenen bewust niet behandeld. Als
eerste is het namelijk dusdanig interessant dat we ook dat thema diepgaand uitwerken. Kijk voor informatie over ‘tipping point
leadership’ dus in de kast. Als tweede reden is het onze mening dat ‘tipping point’ slechts een van de vele manieren is waarop je
als leider ‘blue ocean strategy' kan implementeren en daarom niet noodzakelijkerwijs verbonden hoeft te worden aan de concrete
implementatie van dit strategische model.
0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l
CC L L T T R R || CC u u l l t t u u r r e e i i nn C C o o n n t t r r o o l6 l