Presentación introductoria de alto nivel al concepto de aplicar lean agile en gestión tradicional de proyectos

1. L e a n
V a l u e
I n n o v a t i v e
M a n a g e m e n t ™
® P R O J E C T M A N A G E M E N T
CONSULTANT®
Sunday, July 21, 13

2. Masa K Maeda, PhD
Creador de Innovación de Valor Lean™
Consultor senior del Cutter Consortium en Boston, USA
Maestro de Innovación de Valor en la Universidad de Berkeley en California, USA
El primer Kanban coach y trainer acreditado que habla español y una de las personas clave para la creación
del Lean Kanban University
El Thought Leader mundial Agile y pionero en Lean y Kanban para trabajo de conocimiento
que más a influenciado su adopción en Iberoamérica
Servicios a empresas y profesionales desde Fortune 100 hasta PyMEs en 11 países en los
continentes Americano, Europeo, Asiático y Africano
CEO y fundador, Valueinnova® LLC, en el Silicon Valley, USA
I+D para Apple Inc. (donde tuvo contacto con Steve Jobs) en USA
Asociado de David J Anderson, creador de Kanban para trabajo de conocimiento, en USA
Netscape/AOL en USA
Miembro del grupo fundador en 4 startups exitosos en Silicon Valley, USA
I+D para Justsystems Inc., la mejor empresa Japonesa de software en Japón
Doctorado y Maestría con grado perfecto en Japón
Licenciatura con honores en México
Estudios e investigación en Cibernética
Certificaciones de CKCT, PMI-ACP, QIGI, CSM, CSPO
Estudios extensivos en gestión de proyectos, y psicología cognitiva y clínica
Previamente
Educación
Vive en Silicon Valley, USA, desde 1995.
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3. Oficina
principal
Oficinas
Afiliados
Asociados
en el mundo
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4. Marco Salas
Valueinnova Panama Presidente.
Matías Carrasco
Valueinnova Chile Presidente.
Ángel Águeda
Valueinnova Spain Presidente.
Bill Dominguez
Valueinnova USA, partner
Joanna Momont
Valueinnova Spain, associada
Shammy Coello
Valueinnova USA, associada, Ecuador
Partners
USA Canada India Perú LatAm Brazil China
LeanA-to-Z
Zealake Lean AtoZ Xebia / Swift OpenEdge InMotion OnCast Mash5
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5. Mentoría
Coaching
Consultoría
Capacitación
Innovación de
Valor Lean®
Innovation
Games®
Mejora
Continua
Gestión Lean-
Agile de
Proyectos
PMI con Lean-
Agile y PMI-
ACP
Coaching
ejecutivo
Kanban para
Trabajo de
Conocimiento
Scrum
Nuestros
servicios
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6. Trabajamos en todos los niveles
de la organización y con las
diversas áreas del negocio para
asegurar mejoras efectivas,
económicas y persistentes
Piramide organizacional
c
o
m
u
n
i
c
a
c
i
ó
n
Mentoría
Coaching
Consultoría
Capacitación
Mentoría
Coaching
Consultoría
Capacitación
Mentoría
Coaching
Consultoría
Capacitación
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7. Hemos prestado servicios a profesionales y equipos de:
Lista parcial de clientes
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8. Entremos en tema
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9. Sunday, July 21, 13

10. Los enfoques tradicionales
son predictivos con
relación iterativa
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11. A
daptivo
es
Incremental
Iterativo
requierecreatividad
Comparado con Lean
para trabajo manual oautomatizado
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12. Falla
26%
Exito
13%
Reto
61%
Proyectos gestionados
sin Agile
Standish Chaos Report 2012
Proyectos gestionados
con Agile
Falla
9%
Exito
42%
Reto
49%
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13. Mejoras con Lean
3.7%
26.8%
34.1%
31.7%
1.2%
2.4%
Calidad
© Cutter Consortium: Masa K Maeda
4.8%
24.1%
42.2%
25.3%
2.4%
1.2%
9.6%
28.9%
20.5%
33.7%
4.8%
2.4%
Satisfacción
del cliente Productividad
Muy alta
Alta
Algo Alta
Sin diferencia
Algo baja
Baja
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14. E n 2 0 1 2 e l g r u p o G a r t n e r
i n d i c ó q u e e l 8 0 % d e l o s
p r o y e c t o s d e s o f t w a r e e n
N o r t e a m é r i c a s e g e s t i o n a r á n
d e m a n e r a A g i l e d u r a n t e 2 0 1 3
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15. PMBOK se ha
acualizado
para incluir Lean y
Agile mediante su
nuevo programa
de Agile Certified
Practitioner
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16. Valueinnova creó una forma de aplicar
Lean Agile también en el PMBOK
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17. Mejora la
gestión del
Alcance
mediante
trabajo
altamente
colaborativo
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18. Mejora la
gestión del Tiempo
y de la Planificación
mediante
trabajo
altamente
colaborativo
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19. Mejora la
gestión del
Presupuesto
mediante trabajo
altamente colaborativo
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20. Por ejemplo
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21. Lo podemos gestionar con Kanban para trabajo de
conocimiento (no Kanban de manufactura)
© David Joyce
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22. vs.
Gestión de la calidad tiene que ver con aspectos
tales como prevenir defectos en lugar de en
esperar a que sucedan para entonces detectarlos
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23. Lean y Agile
son aplicables
en diversas áreas e industrias
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24. Ayudamos a madurar oganizaciones y
personas para que entiendan y apliquen
pensamiento en sistemas
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25. Sunday, July 21, 13

26. Caso: sector salud
Proyecto en Latino América
para automatizar todas las
operaciones administrativas,
historiales clínicos familiares
y gestión de medicinas.
Dos empresas involucradas
- La empresa diseñadora de la solución
- La empresa implementadora de la solución
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27. Estado inicial: proyecto a punto de cancelarseproyecto a punto de cancelarse
Proceso CMMI L3.8
Comunicación Problemas muy serios entre las dos empresas involucradas
Infraestructura Muy pobre
Deuda técnica Alta
Calidad Baja
Horas de trabajo por empleado 72 / semana
Fecha de entrega En 4 meses. Diseño, desarrollo y pruebas muy atrasados
Cultura
- Comando y control
- Pasiva- agresiva
- Altamente jerárquica
Valueinnova es originalmente contratada para que la empresa
implementadora adopte Lean y Kanban. la empresa diseñadora no
tiene interés por lo que decido no involucrarse en esto. al inicio de
las actividades Valueinnova reporta el estado del proyecto, el cual es
muy malo y se discute la posibilidad de cancelar el proyecto.
Valueinnova ofrece rescatar el proyecto y la propuesta es aceptada.
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28. A continuación mostramos de modo gráfico algunas de las
mejoras logradas a lo largo del proyecto. Cabe destacar que:
Logramos rescatarlo en 4 meses
La primer entrega interna se hizo tan solo 4 días tarde
La segunda entrega interna se hizo 1 día previo
La entrega final al cliente se hizo 5 días tarde. Esto
fue un gran éxito porque el proyecto llegó a un
estado tan bueno que finalmente pudimos traer a
doctores, enfermeras y personal de hospitales para
usar el sistema y comentar. La implementación de
sus recomendaciones resultó en el retraso, dado
como resultado un servicio que les ha sido
realmente útil
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29. Mejora de Communicación
0
2.25
4.5
6.75
9
Antes
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Cliente#1 Cliente#2 Usuario final
Escala 1..10
La comunicación dentro de cada
empresa, y entre las empresas, mejoró
significativamente en poco tiempo y
permitió que pudiéramos incluir a los
usuarios.
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30. 0
3.75
7.5
11.25
15
Antes
Mes 1
Generación de Reqs [días]
Mejora en generación de Requisitos
El levantamiento de
requisitos terminó
tomando tan solo 1/5
del tiempo original y
con mucho mejor
calidad y definición
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31. 0
20
40
60
80
Antes
Mes 1
Hrs. de trabajo/semana
Mejora en horas de trabajo
Conforme se llevaron a
cabo mejoras las horas
de trabajo se hicieron
menos de manera
natural
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32. 0
22.5
45
67.5
90
Antes
Mes 2
Integración continua
Incremento de Automatización
La infraestructura se
automatizó mucho, en
algunas áreas de 5% a 90%
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33. 0
5
10
15
20
Antes
Mes 2
Generación de defectos [tasa]
Reducción de Defectos
La reducción de
defectos llegó a ser
de 20 veces. Esto
permitió atacar y
reducir la deuda
técnica
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34. 0
25
50
75
100
Todo el proyecto
Cambio de rol
Retención de empleados
Zero pérdida de personal
El cambio radical se
logró sin despedir o
contratar personal.
Una persona cambió
de rol de manera
altamente motivada.
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35. 0
1.75
3.5
5.25
7
Antes
Después
Basado en Gross Happiness Index
Incremento en el Factor de felicidad
Medimos también a
mejora desde el punto
de vista de calidad de
vida laboral.
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36. Resultado
Antes Después
2010: Rescatado e implementado en
•3 Hospitales
•1 Clínica
Proyecto
A punto de cancelarse
2011: Implementado en
•6 Hospitales
•1 Clínica
2012: Implementado en
• 8 Hospitales
•12 Clínicas
• 3 Centros médicos
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37. Caso: Tecnología para
educación en Línea
Proyecto en Latino América
para mejorar la comunicación
y operaciones en una
empresa que genera
tecnología y contenido para
educación en línea a nivel de
licenciatura y preparatoria
Tres grupos involucrados. Todo proyecto tiene
que pasar por los tres grupos
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38. Estado inicialEstado inicial
Proceso Ad-hoc
Colaboración y comunicación interna Pobre entre los departamentos
Colaboración y comunicación con clientes Pobre
Proyectos Demasiados proyectos simultáneos (170+)
Infraestructura Adecuada y con oportuniades de mejoras
Calidad Buena
Horas de trabajo semanal 55
Entregas Continuamente tarde
Cultura
- Comando y control
- Altamente jerárquica
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39. Mejoras al final del mes 2
20%
100%
Antes
Después
10
3
8
Antes
Después
Compatbilidad de proceso
Comunicación interna
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40. Mejoras al final del mes 4
19
10
3
5
Antes
Después
Comunicación externa
19%
82%
Antes
Después
Entregas a tiempo
43%
99%
Antes
Después
Entregas de Mantenimiento
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41. Caso: Telecomunicaciones
Telecom internacional
Adopción de Kanban y Lean
(no hacen desarrollo de software)
Sus clientes incluyen Telefonica, MaxCom, AxTel, Marcatel and Callcom
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42. Antes Mejoras: meses 1 y 2
Modus operandi Asignación aleatoria de tareas
Mejora significativa de flujo de valor gracias al
sistema de arrastre
Comunicación con
clientes
Buena Muy buena
Comunicación y
colaboración interna
Razonablemente buena
Excelente. Alta colaboración y comunicación
(interna, con clientes y con proveedores)
Motivación
Actitud positiva, pero algunas personas
con baja motivación.
Alta: actitud proactiva
Beneficio adicional Ninguno
Se detectó una deficiencia importante en el
servicio de proveedores y mejoras
operacionales fueron implementadas.
Mejoras iniciales
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43. Antes Después
Entregas a tiempo 86% 99% (backlog = cero)
Horas de trabajo semanal 45 35
Beneficio adicional Ninguno
Los proveedores mejoraron su servicio gracias a
la influencia de las mejoras y consejos de ésta
empresa
Antes Mejoras al mes 6
Beneficio adicional Ninguno
La satisfacción de los clientes ha sido tan alta que uno de ellos está
transfiriendo contratos que antes tenía con proveedores más grandes a
ésta empresa.
Beneficio adicional Ninguno
La mayoría de los consultores de ésta empresa han incrementado sus
habilidades y se han convertido en gerentes de servicio.
Beneficio adicional Ninguno
El mismo cliente de arriba le ha estado transfiriendo liderazgo de
proyectos a ésta empresa.
Mejoras subsecuentes
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44. Caso: Industria financiera
Empresa financiera con
más de 6,000 empleados
Adopción de Kanban y Scrum
Financiera
Independencia
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45. Antes Despues
Entregas Continuamente tarde 95% a tiempo
Trabajando horas extra Frecuentemente Raramente
Outsourcing
100% operaciones de cobranza por
falta de recursos humanos
No outsourcing. Los recursos ahora
tienen la capacidad de hacerlo
Deuda técnica Creciente Disminuyendo
Satisfacción de clientes
internos
Baja Muy alta
Calidad Quejas frecuentes de los clientes
Clientes felices y raramente se
quejan
Resultados después de hacer Scrum 18 meses y
Kanban 6 meses (kanban fue adaptado 1 año después de Scrum)
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46. Mejoras en 3 áreas técnicas
Velocidad
Recursos
humanos
Mejora de
productividad
Desarrollo:
central
(Scrum)
140 9 15%
dentro
del
primer
año
Desarrollo:
Financiero/Admin
(Scrum)
92 6 15%
dentro
del
primer
año
Operaciones
de
TI
(Kanban)
122
(comparado
con
Scrum)
6
35%
y
creciendo
dentro
de
los
primeros
6
meses
Nota: éste caso es presentado para mostrar que si bien la capacitación genera buenos
resultados, el nivel de retorno de inversión es significativamente mayor cuando también
se lleva a cabo mentoría, y habría sido aún mayor (como en los casos anteriores) si se
hubiera adoptado LeanValue Innovation.
Sunday, July 21, 13

47. Lean Agile solo se puede usar
en proyectos de diversas áreas
Telecomunicaciones
Finanzas
Construcción
PMOs
Legal
Recursos humanos
Ciencias de la vida
Salud
Administración
Educación
etc.
Sunday, July 21, 13

48. Lean Agile se puede usar
en proyectos grandes
El gobierno de USA está trayendo Agile y
Lean a todos sus departamentos, incluyendo
el Departamento de Defensa
Kanban se aplica encima de cualquier
proceso, independientemente de su tamaño
Sunday, July 21, 13

49. Lean Agile se puede usar
en proyectos formales
De hecho generan una mejor disciplina,
documentación, definición de proceso,
comunicación y colaboración
Kanban se aplica encima de cualquier
proceso, independientemente de su nivel de
formalidad
Sunday, July 21, 13

50. Lean
Agile
fortalece
Valor al
cliente
Valor a la
empresa
Calidad
La mayoría
de las
actividades
del PMBOK
Gestión
evolutiva
Gestión de
trabajo de
conocimiento
Mejora
continua
Sunday, July 21, 13

51. Trabajo creativo y trabajo manual se deben
gestionar de manera distinta
Es perfectamente posible aplicar Lean Agile en la
práctica del PMBOK
Lean y agile
No son metodologías, son un mindset
Son aplicables en diversas áreas
Son aplicables en proyectos de diversos tamaño
En resumen
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52. L e a n
V a l u e
I n n o v a t i v e
M a n a g e m e n t ™
® P R O J E C T M A N A G E M E N T
CONSULTANT®
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