การบริหารสู่ความเป็นเลิศ การเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ ผลงาน และบุคลากร การปฏิบัติในสิ่งที่สมควร การปรับเปลี่ยนให้ทันโลก The Performance Excellence

1. Performance Management
พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์
กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้า
20 ส.ค. 45

2. The Performance Excellence
3 ส.ค. 2545 ณ โรงแรมเรดิสัน
ต่ อยอดจาก
 น.ท. บดินทร์ วิจารณ์
 Technical
Competency Manager
 Advanced Info
Service

3. วัตถุประสงค์
 การเชื่ อมโยงยุทธศาสตร์
ผลงาน และบุคลากร
 การปฏิบัติในสิ่ งที่สมควร
 การปรับเปลียนให้ ทันโลก
่

4. โลกเปลียนแปลงเร็ว
่

5. Crash of the Millennium
 ความตระหนกของนักลงทุนในตลาดหุ้น
 การอ่ อนตัวของค่ าเงินดอลลาร์
 ภาวะเงินเฟ้ อและเศรษฐกิจฝื ดเคือง

6. ทาไมเราต้ องปรับเปลียน ?
่
 อยากชนะต้ องทันกระแส ไม่ ใช่ ทาตามกระแส
 รู้ เขารู้ เรา
 คาดหวังอนาคต

7. การปรับตัว
 “It’s not the strongest
species that survive, or
the most intelligent,
but the most
responsive to change”
 Charles Darwin

8. การปฏิรูปของไทย
 ระบบราชการไทย
ปฏิรูปครั้งสุ ดท้ าย
เมื่อไร ?

9. ผู้นา
“Management is fine as far as it goes,
but leadership is the way to win.”
 Jack
Welch

10. ผู้นา 3 ก (แบบไทย ๆ)
 แก่
 ก่ อน
 เก่ ง

11. The Seven Habits of Highly Effective People
 Stephen R. Covey
 ต้ องเริ่ มต้ นในเชิงรุ ก
 เริ่ มด้ วยการมีจุดมุ่งหมายในใจ
 ทาตามลาดับความสาคัญ
 คิดแบบ ชนะ / ชนะ
 เข้ าใจคนอื่นก่ อนจะให้ คนอื่นเข้ าใจเรา
 ผนึกพลังประสานความต่ าง
 หมันลับคมเลื่อย
่

12. ลักษณะขององค์ กรคุณภาพ






Visionary
Leadership
Customer-Driven
Excellence
Organizational and
Personal Learning
Valuing Employees
and Partners
Agility
Focus on Future
Managing for
Innovation
 Management by
Fact
 Public Responsibility
-and Citizenship
 Focus on Results
and Creating Value
 System Perspective


13. สาคัญทีผู้นา
่
 Leaders don’t know everything.
 Leaders can’t do it alone.
 Trusted & respected has to be earned.
 Know your limit and weakness.
 Train others to do your jobs.
Tony Wagemaker

14. ผู้นาทาให้ ชนะ
 ถ้ านาผิดทิศทางจะประสบความล้ มเหลว
 การนาไปสู่ ทศทางทีถูกต้ อง ถ้ าผิดทิศโอกาสล้ มมีสูง
ิ
่
เช่ น ENRON, WOLRD COM, US Airways,
United Air line etc.

15. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Doing the right things vs Doing things right
 การทาสิ่ งทีถูกต้ อง กับทาถูกระเบียบ
่
 ให้ ลูกน้ องทางานได้ ด้วยตนเอง empowerment
 ให้ ทางานแทนเรา เวลาเราไม่ อยู่งานไม่ สะดุด
 มอบ Responsibility & Accountability

16. การเลือกทางานของผู้นา

17. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Importance vs Urgency
 การเลือกทาในสิ่ งที่สาคัญ เพราะเวลาแต่ ละคนมีวนละ
ั
24 ชั่วโมงเท่ ากัน
 ไม่ แย่ งงานเด็กทา
 ควรทางานทีมีผลกระทบสู ง (high pay off)
่
 งานไม่ สาคัญตัดออกบ้ าง (Pareto effect)

18. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Direction vs Speed
 การทาต้ องดูทศทางให้ ถูกต้ อง มากกว่ าการเร่ งทางาน
ิ
ให้ แล้ วเสร็จ
 ข้ อสาคัญเมื่อแก้ ปัญหาได้ ควรมีระบบสะท้ อนกลับ
เพื่อการเรียนรู้และการถ่ ายทอดความรู้

19. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Top line vs Bottom line
 ผู้นาไม่ มองแต่ ผลสุ ดท้ ายอย่ างเดียว
 ควรมองหาโอกาสที่จะสร้ างรายได้ เพิมขึน
่ ้
 มองโอกาสของตลาด และการเติบโตขององค์ กร
 ถ้ าไม่ ลงทุนเผื่อในอนาคต ทาให้ เสี ยโอกาส

20. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Effectiveness vs Efficiency
 การวัดประสิ ทธิภาพ และ ประสิ ทธิผล ควรดู
เป้าหมายทีผู้รับมีความพึงพอใจ ประทับใจ
่

21. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Purpose vs Methods
 เน้ นทีเป้ าหมาย (ทาไปเพื่ออะไร)
่
 ไม่ ใช่ จะทาอย่ างไร วิธีใด
 ไม่ สนใจในรายละเอียดมากนัก มีความยืดหยุ่น
 ทาอย่ างไรจึงได้ ประโยชน์ ค้ ุมค่ า

22. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 Principle vs Practice
 ไม่ จาเป็ นต้ องรู้ ทุกเรื่ อง
 แต่ ร้ ู ในหลักการ มากกว่ าบริหารจัดการ
 การใช้ เหตุผล มากกว่ าความรู้ สึก
 ก่ อให้ เกิดความเชื่ อมั่นในตัวผู้นาทียงยืน
่ ั่

23. คุณสมบัตผู้นา
ิ
 On the system vs In the system
 การคิดนอกกรอบ (คิดทะลุกรอบ)
 การเปลียนกระบวนทัศน์ (จากผู้ ปวยเป็ นลูกค้ า)
่
่
 ตัวอย่ างคือนาฬิ กาควอทซ์ (ชาวสวิส ซึ่งคิดถึงแต่
ความประณีต ใช้ ฝีมือในการทาแต่ ละเรื อน ผลฯ
ญี่ปุ่นทาแล้ วขายดี ช่ างนาฬิ กาสวิสตกงานมากมาย)

24. มองแบบองค์ รวม
 ดูการทางานของระบบ
ทั้งหมด
 อะไรคือส่ วนย่ อย
(ให้ ลูกน้ องทา)
 จัดลาดับของส่ วนต่ าง ๆ
เพื่อบรรลุเป้าหมาย

25. Holistic View of Performance Management
Strategic
Business Plan
Performance
Management
Framework
Human
Resource
Management
Framework
Corporate
Vision/Mission
Corporate
Performance
Strategic Results
Operational Results
Individual Results
Individual
Performance
Competence, Behaviors,
Value
Performance
related Compensation
Potential
Development

26. ท่ ามกลางการแปรเปลียน
่
 มีการประเมินตนเอง
 การตั้งเป้ าหมาย

27. การประเมินตนเอง
 คู่แข่ งปัจจุบัน
 คู่แข่ งอนาคต
 ข้ อต่ อรองลูกค้ า (คุณภาพดี ราคาถูก มีให้ เลือก)
 ข้ อต่ อรองคู่ค้า
 สิ นค้ าทดแทน (เทคโนโลยีใหม่ )

28. แนวคิดเรื่ องการบริหาร
 ต้ นทุน (มีประสิ ทธิภาพ)
 คุณภาพ (ปรับกระบวนการ)
 เวลา (รวดเร็ว)
 ความพึงพอใจ
 ความประทับใจ

29. ระบบเศรษฐศาสตร์ ใหม่ (New Economy)
 จับต้ องได้ (Tangible) ทีดน สิ่ งปลูกสร้ าง เครื่ องจักร
่ ิ
 จับต้ องไม่ ได้ (Intangible) ผู้นา ความรู้
ความสั มพันธ์ ในหน่ วยงาน ชื่ อเสี ยง ฯลฯ ซึ่งใน
ระบบใหม่ เน้ นมูลค่ าสิ่ งทีจับต้ องไม่ ได้
่
 ตัวอย่ างเช่ น ราคาหุ้นในบริษัททีมีมูลค่ าทรัพย์ สิน
่
เพียงเล็กน้ อยเทียบกับราคาหุ้น แต่ ผู้ซื้อมันใจใน
่
บริษัท จึงยอมจ่ ายส่ วนที่จับต้ องไม่ ได้

30. ข้ อนิยม
 เดิม ข้ อมูลคืออานาจ
 Data is Power
 ปัจจุบัน ความรู้ คืออานาจ
 Knowledge is Power

31. จากข้ อมูลสู่ ความรู้

32. ความใฝ่ ฝัน
 ถ้ ามุ่งหวังระดับโลก ต้ องเปลียนแปลงแบบก้ าว
่
กระโดด (Break Through Improvement)
 เพราะว่ า ความสาเร็จในอดีต ไม่ ได้ ประกันว่ าจะ
สาเร็จในอนาคต

33. Where we want to be ?
Where we want to go?
Break
Through
Where are we now?
World Class
Global
Regional
Domestic
“Benchmarking”
The Best
The First
Differentiate
etc.

34. Jump Start / Break Through
Performance Improvement
Ideal Case
World Class
Global
Regional
Domestic
Real Case
with delay
time

35. Step by Step of Goal Setting
Where we want to go?
Break
Through
Where are we now?
Global
Regional
Domestic
World Class

36. ความสาเร็จ
 การเริ่มต้ นทีแท้ จริง อยู่ทการลงมือทา
่
ี่
 DOING
IT NOW !
 กล้ าตัดสิ นใจภายใต้ โอกาสและความเสี่ ยง

37. จบภาค 1
The Journey is the Destination

38. KPI
“เครื่ องชี้วดความสาเร็จ”
ั
พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์
กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้า
3 ก.ย. 45

39. Key Performance Indicators
 จากการสื บค้ นทางอินเตอร์ เน็ต พบว่ ามีอยู่ 789,000
หัวข้ อที่เกียวข้ อง
่
 ประกอบด้ วยบริษทธุรกิจเอกชน หน่ วยงานรัฐบาล
ั
มหาวิทยาลัย ในอเมริกา ยุโรป และเอเชีย ทีใช้ KPI
่
นาเสนอผลงาน

40. KPI คืออะไร
 ตัวชี้วด หรื อ ดัชนี ทีใช้ ในการประเมินความสาเร็จ
ั
่
ในด้ านต่ าง ๆ ขององค์ กร

41. คุณสมบัตของ KPI
ิ
 แสดงถึงพันธกิจขององค์ กร ต่ อเป้ าหมายที่ต้ งไว้
ั
 สามารถวัดได้ และอธิบายผลได้ อย่ างชั ดเจน

42. ประโยชน์ ของ KPI
 ใช้ วดผลงานตามเกณฑ์ มาตรฐานที่กาหนดไว้
ั
 นาข้ อมูลใช้ พฒนาและปรับปรุ งงาน
ั

43. จานวนของ KPI
 KPI เปรียบเสมือนกับ มาตรวัด ที่จาเป็ นต้ องมีของ
เครื่ องยนต์ ต่าง ๆ เพื่อดูว่าขณะนีสภาพของ
้
เครื่ องยนต์ เป็ นเช่ นไร
 รพ. 30 เตียงเปรียบเสมือนขับขี่รถจักรยานยนต์
 รพ. 1200 – 2500 เตียงเทียบกับเครื่ องบินจัมโบ้ เจ็ท
 มาตรวัดต่ าง ๆ จึงมีจานวนไม่ เท่ ากัน

44. เท่ าไรจึงพอดี
 น้ อยเกินไป ไม่ สามารถวิเคราะห์ ได้ ครบทุกแง่ มุมที่
สาคัญ ทาให้ เกิดการสาคัญผิด
 มากเกินไป แล้ วไม่ ได้ ใช้ ประโยชน์ จากเครื่ องชี้วด ทา
ั
ให้ เปลืองทรัพยากรทุกประเภท
 เท่ าไรจึงพอดี อยู่ทไม่ มากไม่ น้อยเกินไป มีเท่ าที่
ี่
จาเป็ น แล้วนามาใช้ ประโยชน์ ในการพัฒนา

45. แนวทางการจัดทา KPI
 แนวทางระบบวัดผลการดาเนินงานแบบดุลยภาพ
Balanced Scorecard (BSC)
 อาศัยการจัดทาปัจจัยหลักแห่ งความสาเร็จ
Critical Success Factors (CSF)
 อาศัยการจัดทา Key Result Areas (KRA)
 อาศัยการถาม-ตอบ Questioning & Response

46. 1. Questioning & Response (Q&R)
 ผู้บริหารตั้งคาถามทีอยากทราบ เช่ น ต้ นทุน OPD,
่
ระยะเวลารอคอย, ความพึงพอใจ ฯลฯ
 ขึนกับวิสัยทัศน์ และประสบการณ์ ของผู้บริหาร
้

47. 2. Key Result Areas (KRA)
 ค้ นหาความต้ องการของลูกค้ า เช่ น อย่ างถูกต้ อง,
ตรงเวลา, ผิดพลาดน้ อย, เรียบร้ อย ฯลฯ
 ในทาง HA คือ ประเด็นสาคัญในการพัฒนาคุณภาพ
( 9 มิตของคุณภาพ) Accessibility, Accountability,
ิ
Appropriateness, Continuity, Competency,
Efficiency, Effectiveness, Safety, Patient’s Right
& Dignity

48. 3. Critical Success Factors (CSF)
 สาหรับองค์ กรที่ยงไม่ ได้ จัดทา BSC
ั
 โดย กาหนดยุทธศาสตร์ องค์ กร แล้ วหาเครื่ องชี้วด
ั
 มี ปัจจัย, แนวทาง, หรื อหลักการ เพื่อให้ องค์ กร
สามารถบรรลุวสัยทัศน์
ิ
 รพ. พระมงกุฎเกล้ า จัดทายุทธศาสตร์ 9 ข้ อแล้ ว (แต่
ยังไม่ ได้ กาหนดเครื่ องชี้วดของแต่ ละยุทธศาสตร์ )
ั

49. CSFs
FINANCIAL PERSPECTIVE
KPIs
Target
Initiative
CSFs
CSFs
VISION &
MISSION
EXTERNAL
PERSPECTIVE
KPIs
Target
Initiative
INTERNAL
PERSPECTIVE
KPIs
CSFs
INNOVATION
PERSPECTIVE
KPIs
Target
Initiative
Target
Initiative

50. 4. Balanced Scorecard (BSC)
 Professor Robert Kaplan (Harvard University)
& Dr. David Norton
Harvard Business Review 1992
 Harvard Business Review : BSC เป็ นหนึ่งใน
เครื่ องมือทางด้ านการจัดการ ที่มีผลกระทบต่ อ
องค์ กรธุรกิจมากทีสุดเครื่ องมือหนึ่ง ในรอบ 75 ปี
่

51. BSC คืออะไร ?
 เครื่ องมือทางด้ านการจัดการทีช่วยในการนากลยุทธ์
่
ไปสู่ การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดย
อาศัยการวัดหรื อการประเมิน (Measurement) ที่จะ
ช่ วยทาให้ องค์ กรเกิดความสอดคล้ องเป็ นอันหนึ่งอัน
เดียวกัน และมุ่งเน้ นในสิ่ งทีมีความสาคัญต่ อ
่
ความสาเร็จขององค์กร (Alignment and Focused)

52. Objective
FINANCIAL PERSPECTIVE
KPIs
Target
Initiative
Objective
Objective
VISION &
STRATEGY
CUSTOMER
PERSPECTIVE
KPIs
Target
Initiative
KPIs
Objective
LEARNING AND GROWTH
PERSPECTIVE
KPIs
Target
INTERNAL PROCESS
PERSPECTIVE
Initiative
Target
Initiative

53. ยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์
ตัวชี้วด
ั
พัฒนาความรู้
บุคลากรที่
จานวนวัน
และทักษะ เกียวข้ องกับการ ในการรับ
่
ของบุคลากร
ให้ บริการมี
การ
พัฒนาการด้ าน ฝึ กอบรม
ความรู้และทักษะ ของบุคลากร
ทีสาคัญอย่ าง
่
ต่ อปี
ต่ อเนื่อง
ร้ อยละของ
งบการ
พัฒนาและ
Learning
and Growth ฝึ กอบรมเมื่อ
Perspective เทียบกับ
งบประมาณ
รวม
ข้ อมูล
พืนฐาน
้
เป้าหมาย
กิจกรรม
5 วัน
10 วัน
2%
5%
จัดทา
แผนพัฒนา
และฝึ กอบรม
ด้ านวิชาชีพ
ของบุคลากร
ทุกประเภท
จัดการฝึ ก
อบรม ESB
และ HA
อย่ าง
สมาเสมอ
่

54. ค่ าของ KPIs
แสดงเป็ นตัวเลขในลักษณะของ
ร้ อยละ ( Percentage )
สั ดส่ วน ( Proportion )
อัตรา ( Rate )
อัตราส่ วน ( Ratio )
จานวน ( Number )
ค่ าเฉลีย ( Average or Mean )
่

55. การประเมินคุณภาพของ KPIs
 Data Availability
 Data Accuracy
 Timeliness of Data
 Cost of Data Collection
 Clarity of KPI
 Validity of KPI
 Comparability of KPI
 Relationship with other KPI

56. ความสอดคล้ องของ KPI ในองค์ กร
 แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง
Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสู ง
กาหนดเลยว่ า KPIs ของผู้ใต้ บังคับบัญชาควร
ประกอบด้ วยอะไรบ้ าง
ผู้บริหารและพนักงานแต่ ละระดับร่ วมกันกาหนด
KPIs ของหน่ วยงานระดับตน โดยจะต้ อง
สอดคล้ องและเกือกูลต่ อ KPIs ขององค์ กร
้

57. การใช้ KPI เพื่องานพัฒนา
ค้ นหา Baseline data
กาหนด Targets
เพิม Targets
่
KPI เป็ นเครื่ องมือในการ
เปลียนวัฒนธรรมการทางาน
่
Targets สู งตามทีต้องการและคงที่
่
ปรับเป็ นงานประจา

58. THE END
KPI ใช้ ประเมิน และ พัฒนา

59. Benchmark
พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์
กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้ า
17 กันยายน 2545

60. 2 คานีมกไปคู่กน
้ ั
ั
 Benchmark (วัดฝี มือ)
 Quality Award
(รางวัลคุณภาพ)

61. Benchmark
 Bench = ม้ านั่ง
 Mark = ทาเครื่ องหมาย
 U.S. Geological Survey

62. วัดรอยเท้ า
 ทรพี & ทรพา

63. ฤทธิ์มีดสั้ น (Best Practice)
 ลีคมฮวง อยู่อนดับที่ 3
้ิ
ั
 อันดับหนึ่ง “ห่ วงคู่”

64. การวัดฝี มือของไทย
 เรื่ องอะไรจะให้ เขาดู ?
 ข้ อมูลมีการวางยา ?
 ใครจะกล้ าอวดว่ าเป็ นเลิศ ?

65. ดูในภาพรวม
Goal
Plan
Do
Check
Balanced
Scorecard
Self
Assessment
Strategic
Development
Business
Plan
Operation
Risk
Management
Benchmarking
Other Tools
Act
Outcome
Improvement
Prevention
-Process
-Competency
Business
-Performance
Results
-Reengineering
-TQC,TQA,TQM
-6Sigma
-AB-Costing
-AB-Management
-etc.

66. วัดฝี มือ (Benchmarking)
 ผู้เป็ นเลิศ
 คู่แข่ ง
 ภายในองค์ กร

67. ใช้ อะไรวัด ?
 KPI
S = specific
M = measurable
A = achievable
R = realistic
T = time-based

68. ภายในองค์ กร
 เป็ นการวัดฝี มือกับตนเอง
 หน่ วยงานที่ทางานได้ ดีเป็ นต้ นแบบ ให้ หน่ วยอื่นวัด
ฝี มือ โดยใช้ KPI เป็ นตัวเปรียบเทียบ
 ตัวอย่ างร้ านอาหาร แบ่ งเป็ นโซน KPI = อัตราการ
หมุนเวียนของลูกค้ าต่ อโต๊ ะ โดย ขออนุญาตเก็บจาน
อาหารที่ทานแล้ ว (ลดเวลาเก็บโต๊ ะ) รับของว่ างเพิม
่
ไหมคะ(กระตุ้นการตัดสิ นใจ)

69. ภายในองค์ กร (ต่ อ)
 ข้ อดี : ประหยัด รวดเร็ว เชื่ อถือได้ รู้ ทมาของข้ อมูล
ี่
 ข้ อเสี ย : กบในกะลา อาจเกิดความแตกแยก ข้ อมูล
ถูกต้ องหรื อไม่

70. คู่แข่ ง
 ใครคือคู่แข่ งทีเราจะเปรียบด้ วย
่
 เช่ น Federal Express & UPS, Coke & Pepsi,
Kodak & Fuji, AIS & DTAC etc.
 ข้ อดี : รู้ จักคู่แข่ ง (ไล่ ตาม & เป็ นพันธมิตร) เช่ น
IBC & UTV = UBC
 ข้ อเสี ย : หาข้ อมูลยาก ท้ อแท้ วางยา ถูกซื้อตัว

71. ผู้เป็ นเลิศ
 Best Practice ของกิจการนั้น ๆ
 ข้ อดี : ได้ นวรรตกรรมใหม่ มาใช้
ย่ นเวลาและ
ระยะทาง
 ข้ อเสี ย : หาข้ อมูลยาก ไม่ สามารถประยุกต์ กบ
ั
วัฒนธรรมของเรา (บุคลากร เทคโนโลยี)

72. การเปรียบเทียบ (Benchmarking)
 วัตถุประสงค์ หลัก (Critical success factors)
ด้ านยุทธศาสตร์
(Strategies)
ด้ านกระบวนการ (Process)
ด้ านผลลัพธ์ (Product and service)

73. ด้ านผลลัพธ์
 คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ หรื อ ความประทับใจ
 KPI = กาไร ยอดขาย ความพึงพอใจ ฯลฯ
 รพ. LOS (เอกชน นาน ๆ รัฐบาลเร็ว ๆ)

74. ด้ านกระบวนการ
 ประสิ ทธิภาพการผลิต หรื อ ประสิ ทธิภาพการทางาน
 ประสิ ทธิภาพ = output / input
 KPI = ถูกต้ อง รวดเร็ว ต้ นทุนตา
่

75. ด้ านกลยุทธ
 คู่แข่ งคิดอะไร มีเทคนิกอะไร
 แพ้ บางส่ วน ชนะส่ วนรวม (เกมโกะ ร้ านสะดวกซื้อ)
 การมาเป็ นพันธมิตร (สามก๊ ก ตอนโจโฉแตกทัพเรื อ
Star Alliance สะสมไมล์ ร่วมกัน)
 ฮุบธุรกิจ (ไม่ ต้องแข่ งซื้อเลย HP & Compact)
 ควรอ่ านตาราพิชัยสงครามของ ซุ นวู

76. เปรียบเทียบแล้ วทาอย่ างไรต่ อไป ?
 Best Practice
 GAP Analysis
 Create Strategic Objectives
 Identify the Enabler
 Develop Action Plan
 Deployment and Review

77. ลักษณะขององค์ กรคุณภาพด้ านต่ าง ๆ






Visionary
Leadership
Customer-Driven
Excellence
Organizational and
Personal Learning
Valuing Employees
and Partners
Agility
Focus on Future
Managing for
Innovation
 Management by
Fact
 Public Responsibility
-and Citizenship
 Focus on Results
and
 Creating Value
 System Perspective


78. รางวัลคุณภาพ (Quality Award)
 อเมริกามี Malcolm Baldrige National Quality
Award ตั้งแต่ 1988
 ยุโรปมี European Foundation for Quality
Management ในปี 1988
 สิ งคโปร์ มี Singapore Quality Award ปี 1994
 ไทยเริ่ม Thailand Quality Award ปี 2002

79. Baldrige Criteria for Performance Excellence
CUSTOMER and MARKET FOCUSED
STRATEGY AND ACTION PLANS
2
STRATEGIC
PLANNING
85 points
1
LEADERSHIP
120 points
5
HUMAN
RESOURCE
FOCUS
85 points
3
CUSTOMER
and
MARKET FOCUS
85 points
6
PROCESS
MANAGEMENT
85 points
7
BUSINES
RESULT
450 points
4
INFORMATION and ANALISIS
90
points
Total 1000 points

80. The EFQM Excellence Model
Enablers
Results
HUMAN
RESOURCES
90 points
LEADERSHIP
100 points
RESULT
HUMAN
RESOURCES
90 points
POLICY &
STRATEGY
80 points
RESULT
CUSTOMER
200 points
PARTNERSHIP&
RESOURSES
90 points
Aproach, 500 points
PROCESSES
140 points
BUSINES
RESULT
150 points
RESULT
SOCIETY
60 points
Result, 500 points
Innovation and Learning
Total 1000 points

81. The SQA for Business Excellence
DRIVER
150 points
LEADERSHIP&
QUALITY
CULTURE
150 points
150 points
SYSTEM
450 points
USE of
INFORMATION
& ANALYSIS
80 points
RESULTS
STRATEGIC
PLANNING
70 points
QUALITY &
OPERATIONAL
RESULTS
150 points
HUMAN RESOURCE
DEVELOPMENT &
MANAGEMENT
160 points
MANAGEMENT
of PROCESS
QUALITY
140 points
CUSTOMER
FOCUS &
SATISFACTION
250 points
400 points
Total 1000 points

82. เปรียบเทียบระบบ
MBQA
pnts
EFQM
pnts
SQA
pnts
Leadership
120
Leadership
100
Leadership &
Quality Culture
150
Strategic
Planning
Customer &
Market Focus
Information &
Analysis
Human Resource
Focus
85
Policy &
Strategic
Result
Customer
80
70
Strategic
Planning
Customer Focus 250
& Satisfaction
Use of Info. & 80
Analysis
Human Resource
Human Resource
Process Mgnt
85
Result HR
Partnership
Resource
Process
90
90
90
140
Business Result
450
Business Result
140
Mgnt of
Process Quality
150
Quality &
Operational
Result
85
200
90
85
150
Result Society 60
160

83. 2002 Criteria Category and Item Listing
P
Preface: Organizational Profile
P.1 Organizational Description
P.2 Organizational Challenge
2001 Categories/Items
Point Values
MBQA
TQA
3
120
120
80
40
80
40
Strategic Planning
85
80
2.1 Strategy Development
2.2 Strategy Deployment
2
Leadership
1.1 Organizational Leadership
1.2 Public responsibility and Citizenship
1
40
45
40
40
Customer and Market Focus
85
110
3.1 Customer and Market Knowledge
3.2 Customer Relation and Satisfaction
40
45
50
60

84. MBQA
TQA
7
80
50
40
40
40
Human Resource Focus
85
100
35
25
25
40
30
30
Process Management
85
110
6.1 Product and Service Processes
6.2 Business Processes
6.3 Support Processes
6
90
5.1 Work System
5.2 Employee Education, Training and development
5.3 Employee Well-Being and Satisfaction
5
Information and Analysis
4.1 Measurement and Analysis of Org. Performance
4.2 Information Management
4
45
25
15
60
30
20
Business Results
450
400
125
125
80
120
140
80
100
80
7.1
7.2
7.3
7.4
Customer-Focused Results
Financial and Market Results
Human Resource Results
Organizational Effectiveness Results
Total Points
1000
1000

85. 2002 Health Care Criteria Category and Item Listing
P
Preface: Organizational Profile
P.1 Organizational Description
P.2 Organizational Challenge
2001 Categories/Items
Point Values
MBQA
3
120
75
45
Strategic Planning
85
2.1 Strategy Development
2.2 Strategy Deployment
2
Leadership
1.1 Organizational Leadership
1.2 Public responsibility and Citizenship
1
40
45
Focus on Patients, Other Customers, and Markets
85 Patient/Customer and Health Care Market Knowledge
3.1
3.2 Patient/Customer Relation and Satisfaction
40
45

86. MBQA
7
50
40
Staff Focus
85
35
25
25
Process Management
85
6.1 Health Care Service Processes
6.2 Business Processes
6.3 Support Processes
6
90
5.1 Work System
5.2 Staff Education, Training and development
5.3 Staff Well-Being and Satisfaction
5
Information and Analysis
4.1 Measurement and Analysis of Org. Performance
4.2 Information Management
4
45
25
15
Business Results
450
7.1 Patient-and Other Customer-Focused Results
7.2 Financial and Market Results
7.3 Staff and Work System Results
7.4 Organizational Effectiveness Results
125
125
80
120
Total Points
1000

87. Thai Quality Award (TQA)
 บรรจุในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสั งคมแห่ งชาติ
ฉบับที่ 9
 สถาบันเพิมผลผลิตแห่ งชาติ เป็ นเจ้ าภาพดาเนินงาน
่
 ทั้งภาครัฐและเอกชน
 ได้ 400 คะแนน ถือว่ าได้ คุณภาพ (Quality Class)
 โรงพยาบาล HA สามารถสมัครเข้ าประกวด

88. แนวคิดล่ าสุ ด
 การแบ่ งปันความรู้ คืออานาจ
 knowledge sharing
is power
 การเรียนรู้ จากสิ่ งทีดี
่
 Learning from best practice
 ลดช่ องว่ างของความรู้
 Bridging the gap

89. The End
Think Globally, Act Locally
วิญญาณไทย ใจสากล

90. Balanced Scorecard Model

91. การวางแผนยุทธศาสตร์
 เน้ นพันธกิจ (Mission)
 เน้ นเป้ าหมายและการวัดผล (Target &
Measurement)
 ใช้ Balanced Scorecard เป็ นตัววัดผล

92. จากพันธกิจถึงผลลัพธ์
Mission
Why we exist?
Internal
Environmental
Analysis
Core Values
What we believe in?
Vision
What we want to be?
Strategy
Our game plan?
Balanced Scorecard
Implementation and focus?
External
Environmental
Analysis
Strategic Initiatives
What we need to do?
Personal Objectives
What we need to do?
Strategic Outcomes
Satisfied
Shareholders
Delighted
Customers
Effective
Processes
Motivated and Prepared
Workforce

93. Balanced Scorecard คืออะไร ?
 เป็ นเครื่ องมือที่ใช้ แปลพันธกิจ วิสัยทัศน์ ซึ่งใช้ การ
วัดผลหลายมุมมองแบบเป็ นองค์ รวม
 นอกจากด้ านการเงินแล้ ว เป็ นการเพิมมิติของลูกค้ า
่
กระบวนการภายใน และ การพัฒนาและการเรียนรู้
อีกสามมิติ

94. Balanced Scorecard Perspectives
อดีต
Financial
“To succeed financially, how should
we appear to our shareholders?”
อนาคต
Customer
“To achieve our vision,
how should we appear to
our customers?”
อนาคต
Vision
and
Strategy
Internal Business Process
“To satisfy our shareholders &
customers, what business
processes must we excel at?”
อนาคต
Innovation & Learning
“To achieve our vision,
how will we sustain our
ability to change & improve?”
* Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management System,”
Harvard Business Review (January-February 1996)*

95. BSC ทีดี
่
 เชื่ อมโยงกับคุณค่ าทั้งองค์ กร
 มีเหตุและผลกระทบเป็ นลูกโซ่
 มีเครื่ องชี้วดผลงาน
ั

96. Theme Example From Southwest Airlines’
Balanced Scorecard

97. Example: Southwest Airlines Balanced Scorecard

98. ประโยชน์ ของ BSC
 ใช้ ปรับเปลียนยุทธศาสตร์
่
 เป้ าหมายของทีมงานและบุคคลมีความสอดคล้ องกัน
 มีผลกระทบทุกหน่ วย
 สามารถวัดผลสั มฤทธิ์ของยุทธศาสตร์

99. BSC กับ KPI ต่ างกันอย่ างไร ?
 BSC เป็ นการบริหารที่ใช้
KPI เป็ นกลไกสาคัญ
 KPI เป็ นเครื่ องมือวัดหรื อประเมินผลการดาเนินงาน
 การจัดทา BSC ต้ องมี KPI
 แต่ KPI มาได้ หลายแนวทาง

100. สิ่ งทีต้องมีใน BSC
่
 มุมมองด้ านต่ าง ๆ
(Perspective)
 วัตถุประสงค์ (Objective)
 ตัวชี้วด (Measurement, KPI)
ั
 เป้ าหมาย (Target)
 แผนงาน (Initiatives)

101. เหตุใดจึงสมดุล ?
 วัดด้ านการเงิน และด้ านที่ไม่ ใช่ การเงิน
 วัดปัจจัยภายในและภายนอก
 วัดระยะสั้ นและระยะยาว
 วัดตัวเหตุและตัวผล
 มีการเชื่ อมโยงเป็ นเหตุเป็ นผล

102. ขั้นตอนการทา BSC
 SWOT Analysis
 ทาพันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ
 กาหนดมุมมอง
 ทา Strategy Map
 ทา KPI และรายละเอียด
 ถ่ ายทอดตามลาดับ Cascade

103. PMK Strategy Map

104. ดร. พสุ เดชะรินทร์

105. Mountain View Commitment

106. กองทันตกรรม
 15 – 16 มกราคม 2545
 วันประวัติศาสตร์ ของกองทันตกรรม วันหนึ่ง ใน
การปรับเปลียนให้ เข้ ากับเหตุการณ์
่
 เช่ นเดียวกันกับจุดเริ่มต้ นการพัฒนาคุณภาพ รพ.
HA

107. องค์ กรแห่ งการเรียนรู้
Learning Organization

108. กระทรวงกลาโหมอเมริกา
 Shared knowledge is the key to survival.
 Identified “lesson learned” and “who need to
know” by after action review. (AAR)
 No learning curve for the replacements.
(Identified, distribution and application of
knowledge)

109. ตัวอย่ าง DoD success
 ( a lesson hard – learned) สงครามเวียตนาม เป็ น
การรบด้ วยยุทธวิธี แบบนโปเลียน เต็มรูปแบบครั้ง
สุ ดท้ ายของอเมริกา
 50 troop armed with state - of – the – art IT
against 4,000 non – IT equipped troops.
 Resulted in a standoff.

110. ตาราพิชัยสงคราม
 “The superior warrior wins without fighting by
making the enemy give up when faced with
certain defeat.”
Sun Tzu, The Art of War
 ถูกนามาใช้ Desert Strom , Afghan War

111. รพ. รร. 6
 Telemedicine ระหว่ าง
PMK & TAMC
 เป็ นรู ปแบบหนึ่งของ knowledge management ซึ่ง
เป็ นกลไกของ องค์ กรแห่ งการเรียนรู้

112. ผลงาน กับ ความสามารถ
 บุคลากรต้ องเรียนรู้ ทจะเรียนรู้
ี่
 Learn how to learn
 ทุกคนจะต้ องมีความสามารถ
 Head to head competition

113. การพัฒนาขององค์ กร
 ผู้นากาหนดทิศทาง
 ทีมงานคิดหาแนว
ทางการพัฒนา

114. Impact on Organization Renewal
and Competitive Readiness
High
Low
Evolution of Organization
Developmental
Organization
Learning
Organization
Traditional
Organization
Emphasis on Employee Growth and Development
High

115. องค์ กรแห่ งการเรียนรู้
 บุคลากรมีความรู้
 มีเป้ าหมายร่ วมกัน
 มีแนวทางด้ านความคิด
 เรียนรู้ การทางานเป็ นทีม
 คิดเป็ นระบบ

116. องค์ กรเรียนรู้ ดูจากอะไร ?
Learning Organization profile:
1. Learning Dynamics:
Individual, Group/Team, and Organization
2. Organization Transformation:
Vision, Culture, Strategy, and Structure in the
organization
3. People Empowerment:
Employee, Manager, Customer, Alliances, Partners,
and Community
4. Knowledge Management:
Define, Capture, Create, Share, Use
5. Technology Application:
Information System, Technology-Based Learning, and
Electronic Performance Support System
Source: The Consultant’s Tool Kit

117. กระบวนทัศน์ ของการเรียนรู้
Learning Today:







Is an Event
Takes place in a classroom
Is passive absorption of
information
Is Reactive, Gap-filling
Is Pre-Demand and Offthe-Job
Trainers as authority and
source of ‘knowledge’
Individual Learning
Learning Tomorrow:







We learn continuously
By Anyone, Anyhow,
Anytime, Anywhere
Is interactive, selfdirected, exploration
Is Proactive, Innovative
On-demand, On-the-Job,
Needs Based
Trainers as facilitators of
learning
Team Learning

118. องค์ ประกอบของความสามารถ Competency
Knowledge and skill competencies tend to be visible, and
relatively surface. Values, trait, and motive competencies are
more hidden, the underlying characteristics and help to predict
human behaviors and actions.
Visible
Hidden
Skills
Knowledge
Ability to perform a certain mental or
physical task
Information an individual has in specific
content areas
Values
An individual attitudes, self-concept, or
self-image
Trait
Physical characteristics and consistent
responses to situations or information
Motive
The things that drive an individual to act

119. Department
Team
Objectives Setting
Team
Competency Profile
Individual
Training Center
Personal Data
e.g. Staff
Category, Work
Function
Personal
Objectives Setting
Reference
Competency Profile
Personal
Competency Profile
Training Record &
Plan
Competence Requirement
(Target)
Training Path
Training Need
On the job
Training
Personal Development
Plan
Self
Learning
Formal
Training

120. จบภาคที่ 3
Chicken or Eggs !

121. Knowledge Management

122. Knowledge Management (KM)

Caters to the critical issues of
organization adaptation, survival and
competence in face of increasingly
discontinuous environmental change …
Essentially, if embodies organization
processes that seek synergistic
combination of data and information
process capacity of information
technologies, and the creative and
innovative capacity of human beings.

123. ประโยชน์ ของ KM
 A faster cycle of knowledge creation and action
based on new knowledge.

124. KM กับองค์ กรตัวอย่ าง
 Tufts University School of Medicine (National
Model for Medical Education)
 U.S. Department of Defense
 Chevron
 Sun Microsystems

125. Knowledge Sharing
 เดิม
ยุคของ Information Era
 ปัจจุบันนี้ เป็ นยุคของ Knowledge Era
www.cio.com

126. การศึกษา IT & KM
 การลงทุนด้ านเทคโนโลยีสารสนเทศนั้น ไม่ มีผล
เกียวข้ องกับประสิ ทธิภาพที่ได้
่
Paul Strassmann , Economic Press, 1997
 IT = เน้ น machine (tool)
 Knowledge = เน้ น human (social interaction)

127. เน้ นพัฒนาบุคลากร
Emphasis on people than on technologies
(Intangible human assessment)
 Educated
 Committed
 Imaginative

128. จากข้ อมูลสู่ ความรู้

129. การบริหารความรู้
 ประเภทของความรู้ มี 3 ประเภท
 ความรู้ ภายนอก (Explicit)
 ความรู้ งานประจา (Embedded)
 ความรู้ อยู่กบตัว (Tacit) เป็ นความรู้ จาก
ั
ประสบการณ์ มีค่าจับต้ องไม่ ได้ (Intangible
intellectual asset)

130. แนวความคิด
 เรียนรู้ จากผู้อื่น ( Learn from best practice and
lesson learned)
 รู้ แล้ วลงมือทา (Just do it now)
 สร้ างเสริมสิ่ งแวดล้ อมการเรียนรู้ (Promote
environment)

131. ทรัพย์ สินทางปัญญา
 มีคุณค่ ากว่ าสิ นทรัพย์ เพราะจับต้ องไม่ ได้ แต่ วดได้
ั
 แบ่ งเป็ น
Human Capital
Innovative Capital
Process Capital
Customer Capital

132. ตัวอย่ างเครื่ องชี้วด
ั
 จานวนบุคลากรทีใช้ คอมพิวเตอร์ ได้ เชี่ยวชาญ
่
 จานวนบุคลากรสาคัญในองค์ กรทียงคงอยู่
่ั
 จานวนบุคลากรทีได้ รับอมรมความรู้ เพิม
่
่
 จานวนเอกสารข้ อมูลนามาใช้ ประโยชน์
 จานวนความพึงพอใจของลูกค้ า

133. กระบวนการจัดการความรู้
 Define ระบุชนิดความรู้ ความต้ องการ
 Create สร้ างเสริม และค้ นหาความรู้ ทมอยู่
ี่ ี
 Capture ดักจับ เรียง และ ลาดับความรู้
 Share การกระจาย แจกจ่ าย ความรู้
 Use การนาไปใช้ ประโยชน์

134. Intellectual Capital Management Model
Strategy
Existing
Intellectual
Capitals
Stocks
Knowledge Management
Processes&Enabler
Enablers
Outputs
Leadership
Financial
Structure Performance
Changes in
Intellectual
Technology and Processes
Capitals
Reward and Recognition
Stocks
Processes
Inputs
Culture, Behavior and Communication
Measurement
Knowledge, Skills, Abilities,
and Competencies
Define
Create
Capture
Share
Use
Management

135. How?..
Knowledge Management Activities
Defining
Intellectual Capital
Creating
Intellectual
Capital
Capturing
Intellectual
Capital
Sharing
Intellectual
Capital
Using
Intellectual
Capital
defining core
competence
training
building best-practice
databases
sharing best
practices
Learning and
performance
establishing
staffing
requirements
succession
planning
building yellow
pages
forming
knowledge
networks
decision making
setting
competency
requirements
market research
building expert
directories
forming online
discussion
groups
strategic
planning
writing job
descriptions
competitive
intelligence
creating knowledge
repositories
deploying performance
and decision support
systems
product
development
defining core
processes
selection and
recruitment
total quality
management
deploying
intranets
marketing
defining market
segments
identifying core
competencies
data-warehousing
deploying
extranets
forecasting
identifying
potential partners,
suppliers or
distributors
best-practice
searches
process
documentation and
reengineering
internal
communications
benchmarking
writing manuals
external
communications

136. การถ่ ายทอดความรู้
 Serial Transfer
 Strategic Transfer
 Far Transfer
 Near Transfer
 Expert Transfer

137. Serial Transfer
 ใช้ การพบปะพูดคุยกัน
 ตัวอย่ าง After Action Review
(AAR) การปลด
อาวุธชาวไฮติ หลังทบทวน มีการใช้ สุนัข (German
Shepherds) และ ปลดอาวุธทีบ้านแทนทีสาธารณะ
่
่

138. Strategic Transfer
 ผู้นากาหนดความต้ องการให้ ผ้ ูปฏิบัตได้ เรียนรู้ เพื่อ
ิ
ตอบสนองแผนยุทธศาสตร์
 ตัวอย่ าง BP Venezuela เรียนรู้ จาก BP Columbia
ในการลดต้ นทุนจาก $70 mil เป็ น $40 mil ในเวลา 7
อาทิตย์ (lesson learned)

139. Far Transfer
 เป็ นการเรียนรู้ โดยโครงการแลกเปลียนบุคลากร
่
สลับกันดูงาน
 เป็ น Best Practice, Walk the Line, Peer Audit
 Ford Kansas City & Ford Germany
 BP Peer Assist Team help work more effectively

140. Near Transfer
 Best of the Best
 การนาความรู้ ทมหนึ่งไปใช้ กบอีกทีม โดยใช้ การ
ี
ั
Pushed

141. Expert Transfer
 ทีมหาคาตอบจากผู้ร้ ู ในองค์ กร เป็ น Techforums
โดยใช้ คาถาม ใครรู้บ้างว่ า......? มีคนตั้งกระทู้ มีคน
ให้ ข้อคิดเห็นต่ าง ๆ เป็ นระบบอิเล็กโทรนิก
 ทีสาคัญคือผู้นาทั้งช่ วยถามและช่ วยตอบด้ วย
่
 ใช้ ระบบ Pulled (ถามผู้ ร้ ู )

142. 5 types of Knowledge Transfer systems..Decision Tree
Tacit and explicit
“meeting”
Will the same team be
using what has been
learned?
yes
Serial Transfer
no
Is the
knowledge
Tacit?
“strategic focus”
Tacit
Is the impact
on the whole
organisation?
Explicit
Is the task
routine and
frequent?
no
yes
“e-documents”
yes
“exchange”
no
Near Transfer
“e-forums”
Expert Transfer
Strategic
Transfer
Far Transfer
Source:
“Common Knowledge - “How
companies thrive by sharing what
they know.”
Nancy M. Dixon, 2000, ISBN 087584-904-0

143. The End
Just Do It Now !