การวัดผลการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้เชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จสำคัญขององค์กร (CSF) การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPIs) เป็นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced Scorecards กับการปฏิบัติ โดยทั่วไป ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ชนิด Key Result Indicators (KRIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงานในแต่ละมุมมอง Result Indicators (RIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงาน Performance Indicators (PIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ Key Performance Indicators (KPIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดำเนินงานที่ต้องดำเนินการ ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเป้าประสงค์ – หากไม่สอดคล้อง อาจต้อง ทบทวนเป้าประสงค์ กำหนดแนวทางการวัดผลใหม่ ตัวชี้วัดต้องสามารถตั้งเป้าหมายและผลักดันได้ ต้องผลักดันได้ ไม่เป็นปัจจัยที่ขึ้นกับภายนอกอย่างเดียว ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วัดงานก็ดีอยู่แล้ว ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปีก็ทำไม่ได้ ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็นมุมมองหรือประเด็นการดำเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็นความตาย และ ความอยู่ดีมีสุขขององค์กร จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คำที่ไม่สื่อตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมากจนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน Key Performance Indicators: Critical Success Factors

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์ยุทธศาสตร์ รพ. พระมงกุฎเกล้า
26 ธันวาคม 2556

2. 1.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร
 (If you can’t measure, you can’t managed)
2.ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา
 (If you can’t measure, you can’t improved)
3.อะไรที่วด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ
ั
 (What gets measure, gets done)
4.วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น
 (Key Performance Indicators)

3. 
แนวทางการปฏิบติ มี 2 แนวทาง
ั
 Top-Down approach โดยผูบริหารระดับสูงกาหนดว่า
้
KPIs ของผูใต้บงคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง
้ ั
 ผูบริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกาหนด KPIs
้
ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและ
เกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร
 เริ่มกาหนดจากเปาประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด
้

4. 
ตัวชี้วัดต้องสะท้อนต่อเปาประสงค์ – หากไม่สอดคล้อง
้
อาจต้อง
 ทบทวนเปาประสงค์
้
 กาหนดแนวทางการวัดผลใหม่

้ ้
ตัวชี้วัดต้องสามารถตังเปาหมายและผลักดันได้
 ต้องผลักดันได้ ไม่เป็ นปั จจัยที่ข้ ึนกับภายนอกอย่างเดียว
 ไม่ง่ายจนเกินไป – ไม่วดงานก็ดอยูแล้ว
ั
ี ่
 ไม่ยากจนเกินไป – อีก 10 ปี ก็ทาไม่ได้

5. David Parmenter

6. 
การวัดผลการดาเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็ นราย
สัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้
เชื่อมโยงกับปั จจัยความสาเร็จสาคัญขององค์กร (CSF)

การวัดผลการดาเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตวชี้วัดผลการ
ั
ดาเนินงานทีสาคัญ (KPIs) เป็ นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced
่
Scorecards กับการปฏิบติ
ั

7. โดยทั ่วไป ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็ น 4 ชนิด
 Key Result Indicators (KRIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ ที่
บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็ นผลจากการดาเนินงานในแต่ละมุมมอง
 Result Indicators (RIs) เป็ นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็ น
ผลจากการดาเนินงาน
 Performance Indicators (PIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน ที่บ่ง
บอกถึงสิ่งที่ตองดาเนินการ
้
 Key Performance Indicators (KPIs) เป็ นตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน
ที่สาคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดาเนินงานที่
ต้องดาเนินการ

9. 


Performance Indicators (PIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน และResult
Indicators (RIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ไม่ใช่ตวชี้วัดที่สาคัญในการทา
ั
ธุรกิจ เป็ นตัวชี้วัดที่อยูระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความ
่
สอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนก
ตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุมลูกค้าสูงสุด 10%
่
แรก จานวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จานวนข้อ
ร้องเรียนของลูกค้า เป็ นต้น
ตัวอย่าง RIs เช่น กาไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สาคัญ ยอดขายของ
วันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็ นต้น

10. 


Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สาคัญ มัก
เข้าใจและใช้สบสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึง
ั
พอใจของลูกค้า ผลกาไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน
เป็ นต้น
KRI มีคณลักษณะคือ เป็ นผลรวมของการปฏิบตหลาย ๆ อย่าง
ุ
ั ิ
ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทาอะไรให้ดีข้ ึน ไม่เกี่ยวกับการปฏิบตงาน
ั ิ
ประจาวัน โดยมากใช้เป็ นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ
KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส
ในขณะที่ KPI ใช้เป็ นรายวัน หรือรายสัปดาห์

11. 

ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดาเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐาน
ของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จานวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามี
ส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรูข่าวสารของชุมชน
้
และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดาเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผล
กระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดาเนินการ และจัดเป็ นตัวชี้วัด
ผลการดาเนินงานที่สาคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่
ปล่อยออกจากโรงงาน

12. 

Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดาเนินงานที่
สาคัญ เป็ นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปั จจุบน
ั
และในอนาคต
เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จายที่เพิ่มขึ้น
่
จากการใช้สนามบินหรือเป็ นค่าโรงแรมให้กบผูโดยสาร ความไม่
ั ้
พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครือง
่
เพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนา
พนักงานด้านการสร้างนิสยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีตอ
ั
่
ความสัมพันธ์กบผูส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของ
ั ้
พนักงานที่ถกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ
ู

13. คุณลักษณะสาคัญ 7 ประการของ KPI (ทาใช้ไม่ใช่ทาโชว์)
1. ไม่ใช่ตวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็ น RI = Result
ั
Indicators)
2. เป็ นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็ นรายชั ่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์)
3. ผูนาสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตววัดอดีต)
้
ั
4. พนักงานรูว่าจะต้องปฏิบตอย่างไร (จึงจะบรรลุเปาหมาย)
้
ั ิ
้
5. เป็ นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหวหน้าทีมรับผิดชอบ)
ั
6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC)
7. ทาให้เกิดการปฏิบตที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั ่นใจว่า
ั ิ
สามารถทาได้สาเร็จ)

14. 



Kaplan & Norton แนะนาว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่
Hope & Fraser แนะนาให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว
ผูประพันธ์เสนอแนะเรืองจานวนตัวชี้วัด นั ่นคือกฏ 10/80/10
้
่
หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs
สาหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีนอยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์
้
พบว่า เมื่อทางานไประยะหนึ่ง จานวน KPIs จะลดลงมาเหลือ
ประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษทมี
ั
ส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้น
เช่นเดียวกัน

15. รายงานผลประกอบการสาหรับผูบริหาร
้
 รายงาน KPIs ประจาวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทาเป็ น
ตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด
ปั ญหา ประวัติ
 รายงานประจาสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จาเป็ นต้องรายงานทุกวัน
อาจทาเป็ นรายสัปดาห์ โดยทาเป็ นกราฟที่มีแนวโน้ม
 รายงานประจาเดือน สามารถทาได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร
มาตรเข็มวัด เป็ นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร

16. 
การรายงานขึ้นกับระดับผูรบรายงานผลการดาเนินการ ใน
้ั
ระยะเวลาที่เหมาะสมเพื่อใช้ในการตัดสินใจ

17. 
Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be
successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or
breaks the success of the strategy, (hence “critical”).
 KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives,
along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic
performance.
An example:
 KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold =
10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
 CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service
(and indirectly, influencing acquiring new customers through customer
satisfaction).

18. 
ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็ นมุมมอง
หรือประเด็นการดาเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็ นความ
ตาย และ ความอยูดีมีสุขขององค์กร
่

จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คาที่ไม่สื่อ
ตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมาก
จนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน

19. ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (ควรมีอยูระหว่าง 5-8 ข้อ)
่
 ปั จจัยความสาเร็จสาคัญ (Critical Success Factors = CSFs)
 ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบตการโดยผูบริหารอาวุโสและ
ั ิ
้
ผูมีประสบการณ์ท้งบริษท
้
ั
ั
 สรุป CSFs โดยผูบริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผูมีส่วน
้
้
ได้ส่วนเสียทุกกลุม และผูแทนสหภาพแรงงาน
่
้
 อธิบาย CSFs ให้กบพนักงานทุกคน
ั
 ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบ
หลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่

20. การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่
ความสัมพันธ์
 เป็ นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
 โดยการรวบรวมปั จจัยความสาเร็จ
ทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่น
ใหญ่ ๆ แล้วเขียนเส้นเชื่อมโยง
โดยมีหวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปั จจัยที่
ั
มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็ น
CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว

21. ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs
 เป็ นการนาไปสูการค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง
่
 ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็ นตัววัด
ที่ไม่สาคัญ สมควรกาจัด
 ทาให้พนักงานจัดลาดับความสาคัญในการปฏิบตงานประจาวัน
ั ิ
 เป็ นการลดจานวนการรายงานผลที่ไม่สาคัญและไม่มี
ความสัมพันธ์
 ทาให้การสรุปผลการรายงานต่อผูบริหารหรือต่อคณะ
้
กรรมการบริหารทีตรงประเด็นมากขึ้น
่

22. 











ทาไมต้องเราทา KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็ นมาตรฐาน)
ผูบริหารต้องการ KPI ไปทาไม (เพือมุ่งเน้นมุมมองที่สาคัญ)
้
่
ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็ นการมอบอานาจให้ผปฏิบติ)
ู้ ั
ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม)
ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จาเป็ น ขึ้นกับบทบาท)
บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็ นผูเลือกเองมากกว่า)
้
ต้องวัดกี่ตว (ไม่มีตวเลขทีสมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10)
ั
ั
่
ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs)
บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกาลังใจ (ทาให้ดที่สุด)
ี
ใครเป็ นผูตดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน)
้ ั
วัดผลงานเป็ นบุคคลหรือไม่ (เป็ นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ)
ถ้าไม่ได้ตามเปาหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกัน
้
แก้ปัญหา)

23. ขอขอบพระคุณ พลโท กฤษฎา ดวงอุไร
อดีตผูอานวยการศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฏเกล้า
้
ที่มอบหนังสือเล่มนี้ให้มาศึกษา

24. Confucius
Chinese philosopher & reformer (551 BC - 479 BC)