Enfoque de procesos para CMMI

1. CMMI – enfoque de procesos de la
organizacion OPF

2.  El propósito de Enfoque de procesos de la organización (OPF)
es planificar, implementar y desplegar las mejoras de
procesos de la organización, basadas en una comprensión
completa de las fortalezas y debilidades actuales de los
procesos y de los activos de proceso de la organización.
 Los procesos de la organización incluyen todos los procesos
usados por la organización y sus proyectos. Las mejoras
candidatas a los procesos y a los activos de proceso de la
organización se obtienen de diferentes fuentes, incluyendo la
medición de procesos, las lecciones aprendidas en la
implementación de los procesos, los resultados de las
evaluaciones de procesos, los resultados de las actividades de
evaluación de productos, los resultados de la evaluación
comparativa frente a los procesos de otras organizaciones, y
recomendaciones desde otras iniciativas de mejora en la
organización.

3.  La mejora de procesos ocurre en el contexto de las
necesidades de la organización y se usa para tratar los
objetivos de la organización. La organización promueve la
participación en actividades de mejora de procesos de
aquellos que realizarán el proceso. La responsabilidad de
facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos de
la organización, incluyendo la coordinación de la
participación de otros, se asigna normalmente a un grupo de
procesos. La organización proporciona el compromiso a largo
plazo y los recursos requeridos para patrocinar a este grupo y
para asegurar el despliegue eficaz y oportuno de las mejoras.
 Se requiere una planificación minuciosa para asegurarse que
los esfuerzos de mejora de procesos en toda la organización
están gestionados e implementados adecuadamente. La
planificación para la mejora de procesos de la organización
da lugar a un plan de mejora de procesos.

4.  El plan de mejora de procesos de la organización tratará la
planificación de evaluaciones, de planes de acción, de pilotos
y la planificación del despliegue. Los planes de evaluación
describen la cronología y el calendario de la evaluación, el
alcance de la evaluación, los recursos requeridos para realizar
la evaluación, el modelo de referencia frente al cual será
realizada la evaluación y la logística para la evaluación.
 Los planes de acción de procesos generalmente resultan de
las evaluaciones y documentan cómo serán implementadas
las mejoras específicas dirigidas a las debilidades
descubiertas por una evaluación. En los casos en los cuales se
determina que la mejora descrita en el plan de acción del
proceso debería probarse en un pequeño grupo antes de
desplegarla en toda la organización, se genera un plan piloto.
 Finalmente, cuando la mejora se puede desplegar, se utiliza
un plan de despliegue. Este plan describe cuándo y cómo la
mejora será desplegada en toda la organización.

5.  SG 1 Determinar las oportunidades de mejora de procesos.
SP 1.1 Establecer las necesidades de procesos de la
organización..
SP 1.2 Evaluar los procesos de la organización.
SP 1.3 Identificar las mejoras de procesos de la organización.
 SG 2 Planificar e implementar las mejoras de procesos.
SP 2.1 Establecer planes de acción de procesos.
SP 2.2 Implementar los planes de acción de procesos.
 SG 3 Desplegar los activos de proceso de la organización e
incorporar las lecciones aprendidas.
SP 3.1 Desplegar los activos de proceso de la organización.
SP 3.2 Desplegar los procesos estándar.
SP 3.3 Monitorizar la implementación.
SP 3.4 Incorporar las experiencias relativas al proceso en los
activos de proceso de la organización.

6.  Las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de mejora
para los procesos de la organización son identificadas
periódicamente y según sea necesario.
 Las fortalezas, las debilidades y las oportunidades de mejora
pueden determinarse en relación a un estándar o modelo de
proceso, tales como el modelo CMMI o el estándar de
International Organization for Standarization (ISO). Las
mejoras de proceso deberían seleccionarse específicamente
para tratar las necesidades de la organización.

7.  Establecer y mantener la descripción de las necesidades y de
los objetivos de procesos para la organización.
 Los procesos de la organización funcionan en un contexto de
negocio que debe comprenderse. Los objetivos estratégicos,
las necesidades y las limitaciones de la organización
determinan las necesidades y los objetivos para los procesos
de la organización.
 Normalmente, los problemas relacionados con finanzas,
tecnología, calidad, recursos humanos y marketing son
consideraciones importantes de los procesos.

8.  Las necesidades y los objetivos de procesos de la
organización cubren aspectos que incluyen:
• Las características de los procesos.
• Los objetivos de rendimiento del proceso, tales como plazo
de comercialización (time-to-market) y calidad entregada.
• La eficacia del proceso.
 Algunos ejemplos de características de procesos son:
• Nivel de detalle utilizado para describir los procesos.
• Notación de proceso utilizada.
• Granularidad de los procesos.
 Algunos ejemplos de objetivos de rendimiento de procesos
son:
• Tiempo del ciclo.
• Tasa de eliminación de defectos.
• Productividad.

9.  Evaluar los procesos de la organización periódicamente y
según sea necesario para mantener una comprensión de sus
fortalezas y debilidades.
 Las evaluaciones de proceso pueden realizarse por las
siguientes razones:
• Para identificar los procesos que deberían mejorarse.
• Para confirmar el progreso y hacer visibles los beneficios de la
mejora de proceso.
• Para satisfacer las necesidades de una relación cliente-proveedor.
• Para motivar y facilitar la aceptación

10.  Identificar las mejoras a los procesos y a los activos de
proceso de la organización.
 Algunos ejemplos de técnicas para ayudar a determinar y a
priorizar las mejoras posibles a implementar son:
• Análisis de carencias, que compara las condiciones actuales
en la organización con las condiciones óptimas.
• Análisis de las fuerzas del entorno (Force-field) de las
mejoras potenciales, para identificar barreras potenciales y
estrategias para superar esas barreras.
• Análisis causa-efecto, para proporcionar información sobre
los efectos potenciales de las diversas mejoras que pueden
entonces compararse.

11.  Las acciones del proceso que tratan las mejoras a los
procesos y a los activos de proceso de la organización son
planificadas e implementadas.
 La implementación con éxito de las mejoras requiere la
participación en la planificación e implementación de los
planes de acción, de los propietarios del proceso, de aquellos
que ejecutan el proceso y de las organizaciones de soporte.

12.  Establecer y mantener los planes de acción de procesos para
tratar las mejoras a los procesos y a los activos de proceso de
la organización.
 En el establecimiento y el mantenimiento de los planes de
acción del proceso se involucran los siguientes roles:
 • Comités de dirección de gerencia para establecer
estrategias y para supervisar las actividades de mejora de
procesos.
 • Personal del grupo de procesos para facilitar y gestionar las
actividades de mejora de procesos.
 • Equipos de acción de procesos para definir e implementar
las acciones de procesos.
 • Propietarios del proceso para gestionar el despliegue.
 • Profesionales para realizar el proceso.

13.  Esta involucración ayuda a obtener la aceptación de las
mejoras de procesos e incrementa la probabilidad de un
despliegue eficaz.
 Los planes de acción de procesos son planes de
implementación detallados. Estos planes difieren del plan de
mejora de procesos de la organización, en que son planes
que están dirigidos a mejoras específicas que han sido
definidas para tratar las debilidades generalmente
descubiertas por las evaluaciones.

14.  Implementar los planes de acción de procesos.
 Productos de trabajo típicos
 1. Compromisos entre los diferentes equipos de acción de
procesos.
 2. Estado y resultados de implementar los planes de acción
de procesos.
 3. Planes de los proyectos piloto.

15.  Los activos de proceso de la organización son desplegados en
toda la organización y las experiencias relativas a procesos
son incorporadas en los activos de proceso de la
organización.
 Las prácticas específicas dentro de esta meta específica
describen las actividades en curso. Pueden surgir nuevas
oportunidades para beneficiarse de los activos de proceso de
la organización y de sus cambios durante la vida de cada
proyecto. Debe darse soporte continuo en la organización al
despliegue de los procesos estándar y de otros activos de
proceso de la organización, particularmente al inicio de los
nuevos proyectos.

16.  Desplegar los activos de proceso de la organización en toda
la organización.
 El despliegue de los activos de proceso de la organización, o
los cambios a los activos de proceso de la organización,
debería realizarse de una manera ordenada. Algunos activos
de proceso de la organización o cambios a los activos de
proceso de la organización pueden no ser apropiados para
utilizarlos en algunas partes de la organización.
 Por lo tanto, es importante que aquellos que están o estarán
ejecutando el proceso, así como otras funciones de la
organización, estén involucrados en el despliegue según sea
necesario.

17.  Desplegar el conjunto de procesos estándar de la
organización para los proyectos en su inicio y desplegar los
cambios de éstos según sea apropiado durante la vida de
cada proyecto.
 Es importante que los nuevos proyectos usen procesos
probados y eficaces para realizar las actividades críticas
iniciales.
 Los proyectos deberían también actualizar periódicamente
sus procesos definidos, para incorporar los últimos cambios
realizados al conjunto de procesos estándar de la
organización cuando esto les beneficie.
 Esta actualización periódica ayuda a asegurar que todas las
actividades del proyecto obtienen el beneficio completo de lo
aprendido por otros proyectos.

18.  Monitorizar la implementación del conjunto de procesos
estándar de la organización y el uso de los activos de proceso
en todos los proyectos.
 Mediante la monitorización de la implementación, la
organización asegura que el conjunto de procesos estándar
de la organización y otros activos de proceso están
apropiadamente desplegados a todos los proyectos. La
monitorización de la implementación también ayuda a la
organización a desarrollar una comprensión de los activos de
proceso que están siendo utilizados y dónde se utilizan en la
organización.

19.  Incorporar los productos de trabajo, las medidas y la
información de mejora relativas a procesos, derivados de la
planificación y de la ejecución de los procesos, en los activos
de proceso de la organización.
 Algunos ejemplos del uso inapropiado de lecciones
aprendidas son:
• Evaluación del rendimiento del personal.
• Juicio del rendimiento o de los resultados del proceso.