Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

Naar een media- en
communicatiebranche met een
sterk en innovatief MKB
Workshop 5: Innovatiemanagement in een
dynamische wereld
Hoofddorp, 2 juni 2010

Freek Bomhof, Peter Oeij, Hans van Vliet (TNO)
Maarten van der Boon (Leertouwer)

http://weblog.tno.nl/bic

Programma
12:30 Ontvangst
Inloop met broodje voor de liefhebber
13:00 Introductie en kennismakingsronde
13:10 BIC “ICT en sociale innovatie” (Hans van Vliet )
13:35 Innovatiemanagement: van innoveren 1.0 naar 2.0 (Peter Oeij)
14:00 Interactief: Hoe 2.0 bent U? (Freek Bomhof)

14.45 Pauze

15:00 Innovatiemanagement: 2.0-kenmerken van innoveren (Peter Oeij)
15:30 Oefening: waarin zou U 2.0 willen worden? (Freek Bomhof)
16:00 Innovatie door Leertouwer: casus (Maarten van der Boon, directeur)
16:30 Plenaire discussie: diagnose op 2.0-gehalte; Uw vragen

17:00 Afsluitende borrel
n.b.: onze kennis komt
van buiten de sector

2 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010

Toekomstvisie Media

door Hans van Vliet / TNO

1. Toekomstvisie
media en 2. Innovatiemanagement
terugblik eerdere van 1.0 naar 2.0
workshops 5. Case
Leertouwer
en
discussie
3. Interactief: 4. 2.0-kenmerken van
Hoe 2.0 bent U? innovatiemanagement


Achtergrond

Toekomstvisie Media als startpunt van competentie èn
innovatiekennis ontwikkeling
Branche contract
“Naar een media- en
communicatie-
branche met een
sterk en innovatief
MKB”

Competent de toekomst in


Externe factoren:
• Digitaal en online aanvullend

ng l
op papieren uitgaven

ri a
• Invloeden van overige
media-industrieën

se dia
li e
• Complexere auteurs-

ita m
rechten en systemen
• Nieuwe kanalen en
ig ss
d o toepassingen op
mobiele devices

cr • Technologische
innovaties


Ons startpunt: de toekomst Media 2015
geregisseerd
de meerderheid centraal geleid aanbod hoe hij surft, zegt
de baas wie hij is

mate van sturing
tastbare communicatie

online communicatie
Massa Melissa Niche Nick

virtueel
fysiek

dominante communicatievorm

Locale Luca VerbondenVera

mijn regio van
ons-kent-ons wereld door
vrienden van
ongeregisseerd
gebruiker initieert vrienden

Het verdienmodel is anders in elk scenario
Massa Melissa Niche Nick
• Consumenten blijven abonneegeld • Consumenten zijn bereid om te
op fysieke uitgaven betalen betalen voor (echt) toegevoegde
• Advertentiegelden blijven binnen waarde diensten
komen op massacommunicatie • Gepersonaliseerde advertising
• Revenu share met content partijen

“Geld verdienen met “Geld verdienen met
massa en schaal” toegevoegde waarde”

“Geld verdienen “Geld verdienen met
met lokale activiteiten” relevante content”

• Consumenten zijn bereid te • Consumenten voor relevante
betalen voor lokale content content per item laten betalen
• Toegang + extra diensten voor (aanbevolen door vrienden)
bepaalde evenementen • Gesponsorde content
• Geregionaliseerde advertising • Revenu sharing met gebruikers

Locale Luca Verbonden Vera

Technische
Technische
innovatiemanagement
(ICT) innovatie
(ICT) innovatie
innovatiemanagement

ketenmanagement
ketenmanagement
Sociale
Sociale
8
innovatie
innovatie
Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010

1. “Meer te weten komen van de klant”
(4 november 2009)
• Inzicht in methoden voor het verzamelen en gebruiken van
klantinformatie om de behoefte van die klant te bepalen en
producten en diensten daar beter op af te kunnen stemmen

• Segmentatie
• Persona’s
• CRM
• Customer Journey
• Behavioral targeting
• Sociale innovatie

• Naast de presentaties gingen de deelnemers in een interactieve
sessie met hun eigen klantproces aan de slag


2. “Co-creatie”
(11 november 2009)
• Inzicht in de (on-)mogelijkheden van co-creatie en concrete
stappen te zetten om co-creatie vorm te geven

• Interactieve sessie co-creatie
ervaringen te bespreken aan
de hand van een aantal
‘slimme vragen’

• Casus: Paul Eimers van
Koninklijke Joh. Enschedé BV

• Persoonlijke actieplan: aan de hand van een stappenplan werden
plannen gemaakt voor nieuwe co-creatie initiatieven, waarvan
enkele centraal werden besproken


3. “Geld verdienen met digitale content”
(25 november 2009)
• Kansen die het digitaal ontsluiten van content
biedt voor drukkerijen en uitgeverijen
• Casus: Peter van Druenen van EXED: ontwikkelingen rond het
betalen voor techniek, content en adverteren sinds 1989

• Digitale content ontsluiting,
hoe doe je dat?
• Consequenties voor de
interne organisatie

• Digitale contentplan: opdracht
waarbij de workshopdeelnemers
hun eigen plan moesten maken


4. “Content experience”
(20 januari 2010)
• Kansen van experience marketing voor uitgeverijen en ervaren
hoe de eigen content experience strategie is vorm te geven

• Belevenis rondom een product, dienst
of merk, waardoor het kernproduct
wordt verrijkt met een ervaring die tot
de verbeelding spreekt. Content is bij
uitstek hiervoor geschikt

• Impact voor de interne organisatie:
sociale innovatie
• Content experience strategie
en kiezen van mediakanalen

• Toegepast in casussen rond twee boeken


Programma Branche Innovatie Contract
Workshops
• Meer te weten komen van de klant
• Cocreatie
• Geld verdienen met digitaal content
• Content experience

• Innovatie echt vormgeven – vandaag

Lerende Netwerken
• platform voor verdere verspreiding van bestaande kennis over de
keten heen

Art Labs
• om jongeren, studenten en startende werknemers stimuleren en
enthousiasmeren met nieuwe mogelijkheden van de branche

Innovatiemanagement: een algemeen model en
de huidige tijd
door Peter Oeij / TNO

1. Toekomstvisie 2. Innovatiemanagement
media van 1.0 naar 2.0
5. Case
Leertouwer
en
discussie


‘Innovatie’: wat verstaan we eronder?

• What’s in a name: uitvinding, inventie, vernieuwing, verbetering,
aanpassing
• Soorten innovatie
• Productinnovatie; dienstinnovatie
• Procesinnovatie
• Marktinnovatie; herpositionering
• Paradigma-innovatie; mentale modellen
• Ingrijpendheid van de noviteit
• Radicaal innoveren (exploreren)
• Incrementeel innoveren (exploiteren)
• Disruptief innoveren (niche)
• Componenten vernieuwen
• Systemen herontwerpen


Wat is innoveren ‘oude stijl’, 1.0 ?

• Gesloten innovatie
• Lineair proces
• Voorspelbaar proces
• Beperkte turbulentie
• Kern van innoveren =
• 1. ideeën genereren (voor een probleem, kans, etc.)
• 2. selecteren van goede/beste ideeën
• 3. implementeren en valoriseren van geselecteerde idee(en)
• Stelling: innovatiemanagement is tamelijk overzichtelijk
• Signaleren van klantwensen
• Strategisch kiezen en daarin investeren
• De innovatie realiseren (maken, testen e.d.)
• Er geld aan verdienen / kostenbesparing realiseren


Algemeen model van innoveren

implementeren
genereren selecteren
en valoriseren

Vier R&D generaties:
1e Innovatie als een pijplijn van sequentiële processen:
wetenschap is leidend
2e Innovatie op grond van markt informatie: omkering van
de pijplijn
3e innovatie op grond van bedrijfsstrategie: meer
feedback binnen de keten
4e Innovatie als open innovatie: iteratief tussen partners
en zowel binnen als tussen organisaties
(ad 4: komen we verderop op terug)


implementeren
en valoriseren

Tijden veranderen…..Innovatie is geen
‘one trick pony’ maar een proces dat je
organiseert:
Het gaat om duurzame, continue
innovatie, anders val je af
Innovatiemanagement = het besturen
van dit proces als duurzaam
organisatieverschijnsel



implementeren
en valoriseren

-Continu zoeken naar triggers voor innovatie t.b.v. ideeëngeneratie:
-Nieuwe technologie, innovators
-Ruimte op de markt, concurrentie, belemmeringen
-Gedrag van anderen, wat valt van hen te leren
-Vooruit kijken, kansen en bedreigingen
-Anderen betrekken
Dit kunt u structureel organiseren in de onderneming
> o.a. in functies, processen, afdelingen, werkwijzen,
organisatiegedrag



implementeren
en valoriseren

-Voorbeeld technologie: continue kennisabsorptie
-In-house, tacit kennis mobiliseren
-Reverse engineering (iPad is nPad)*
-Overname, fusie
-Samenwerken, alliantievorming
-Kennisinstelling en onderwijs betrekken
Zo ook t.a.v. business model, markt, concurrentiegedrag,
samenwerking, de toekomst (checklist innovatieklimaat, en
business model)
* http://www.volkskrant.nl/multimedia/article1357115.ece/Makers_van_nPad_keken_vooral_naar_iPad


implementeren
en valoriseren

Dilemma: veel potentieel goede ideeën… maar beperkte middelen, tijd,
geld en mensen…lastig beslisprobleem.
Enkele besliscriteria voor ideeënselectie:
-Business case (investering, kosten-baten, terugverdientijd)
-Strategie: past bij bedrijfsdoelstelling, lange-korte termijn
-Productie: uitvoerbaar/haalbaar met bestaande mensen en technologie
-Consensus/draagvlak marketing/sales, strategie, bedrijfsleiding,
ontwerpers
Organiseer dit door er een procedure voor te ontwikkelen (checklist ideeënselectie)



implementeren
en valoriseren

Kenmerk van implementeren van innovatie: je weet niet of het werkt
totdat je het doet (checklist implementeren van innovatie)
-Algemeen funneltraject (concept, detailontwerp, test, lanceer) vraagt
om maatwerk en is een iteratief proces tussen partijen binnen en
buiten het bedrijf
-Cruciaal: afstemming klantwensen en productspecificaties
-Aanpak hangt af van de complexiteit/nieuwheid van de innovatie:
“new to the firm, new to the market, new to the world” ?
-Valoriseren: Hoe actueel is uw verdienmodel?
(checklist business model)

Filmpje

http://www.youtube.com/watch?v=UKl1pjhQJaI&feature=related

• Clayton Christensen, Harvard professor: de uitdaging is niet de
inventie maar het proces van idee tot markt (2 min.)


Interactief kijken waar u zelf staat

door Freek Bomhof / TNO

5. Case
Leertouwer
en
discussie


Fit zijn: nu belangrijker dan ooit!

De zekerheden van vroeger:
Baan voor het leven
Huisje-boompje-beestje
De welvaartstaat: WW, WAO, AOW, AAW, (Pre) Pensioen, Ziekenfonds
De kerk, de werkgever, de overheid
Jongetjes blauw, meisjes roze
Alles voor de baas, de baas voor alles
Er waren enkele uitzonderingen op de regels

Zijn de onzekerheden van vandaag:
Technologie verandert alles, en verandert alles steeds sneller
Toekomst steeds minder voorspelbaar
Uitzonderingen zijn regels geworden
De mens verandert mee: steeds individueler, mondiger, mobieler,
globaler, vrijer, sneller, wispelturiger, rijker, ouder, bewuster maar
bovenal: ONVOORSPELBAARDER


Leven volgens de schijf van vijf
1. Mensen
5. Omgeving

2. Geld

€
4. IT

3. Processen

Voor de omgeving geldt dat
Twee dimensies je je als organisatie open of
gesloten op kunt stellen.

open
Ben je je bewust van je
Voor de vier aspecten:
omgeving of niet en kun je
mensen, geld, processen en
erop reageren?
IT geldt dat de variabiliteit
zit in of deze zaken flexibel
in de organisatie zitten. De
extremen zijn stilstaan of
stromen.

stilstaan stromen

gesloten


Vier diagnoses

open
“overgewicht” “fit”

stilstaan stromen

gesloten

“burn out” “hoge bloeddruk”

De test…

• 18 vragen
• je kunt kiezen uit 4 antwoorden
• kies het antwoord wat het beste bij je bedrijf past
• Niet te lang nadenken; eerste ingeving is vaak het beste

• we gaan er snel doorheen!


1. Waaraan toets je een innovatief idee?

• Aan toekomstige marktbehoeftes
• Aan ervaringen en gerealiseerde omzetcijfers van vorige
innovaties
• Aan huidige marktbehoeftes
• Of het past binnen het productportfolio


2. Hebben jullie een ideeënbus?

• Ja, er is budget jaarlijks beschikbaar om goede ideeën te
belonen
• Voor een goed idee is altijd geld
• Mijn manager daagt mij constant uit om goede ideeën uit te
dragen
• In het verleden bleek dit niet te werken


3. Hoe gaan jullie om met leveranciers?

• We kiezen elke keer opnieuw de goedkoopste.
• We hebben een afhankelijkheidsrelatie met onze leveranciers.
• We investeren regelmatig gezamenlijk en evalueren de relatie
• We hebben een goede relatie met een aantal hoog kwalitatieve
leveranciers.


4. Hoe ontvangen jullie orders van klanten?

• Via verschillende wegen, zoveel mogelijk zonder handmatige
tussenkomst
• Veelal telefonisch, we streven naar zoveel mogelijk persoonlijk
contact
• We hebben hiervoor een aantal standaardoplossingen
gedefinieerd
• Op de standaard manier die al jaren in de sector gebruikelijk is.


5. Hoe wordt onderling gecommuniceerd tussen de
medewerkers / afdelingen?
• We gebruiken allemaal onze eigen systemen en toch werkt het
goed samen
• Er zijn ruim voldoende mogelijkheden, maar de keuze is lastig
• Als je echt iets geregeld wilt hebben kun je het beste even
langslopen
• Er zijn vaste aanspreekpunten en overlegstructuren


6. Sluit de ICT aan bij de werk- of bedrijfsprocessen?

• We hebben bijna 100% maatwerk, volledig getuned op het
proces
• Ja, volledig
• Voor 80 % wel, voor de laatste 20 % vonden we het de
investering niet waard
• Op het moment van aanschaf sloot de ICT volledig aan bij de
processen


7. Hoe typeer je de gemiddelde werknemer van de
organisatie?
• Perfectionist
• Harde werker
• Ondernemer
• Idealist


8. Hoe worden nieuwe ideeën ontvangen in de
organisatie?
• Enthousiasme wordt beloond.
• Ideeën worden eerst getoetst binnen de eigen organisatie
• Goede ideeën worden omgezet in plannen
• Ideeën worden geëvalueerd en in de directie besproken


9. Wat doen jullie aan marktonderzoek?

• We hebben vaste klantenpanels die we regelmatig raadplegen en
onze ideeën aan toetsen
• We voegen bij al onze producten enquêteformulieren toe
• We hebben per doelgroep een aantal ‘key users’ die we op de
voet volgen, samen met hen doen we de productontwikkeling
• We doen jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek


10. Wat gebeurt er als een ontevreden klant belt?

• We proberen de klant te sussen
• Het management pakt escalaties op
• Geen idee - dat moet ik even navragen
• We lossen het probleem op voor de klant


11. Op welke manier wordt samengewerkt met
partners?
• Dit doen we niet meer - het is juridisch te complex
• We innoveren al langer samen met partijen uit onze keten
• Dit doen we niet - dit past niet binnen ons bedrijfsfilosofie
• Nog niet - we hebben wel plannen om op korte termijn te gaan
samenwerken


12. Hoe worden orders uitgevoerd?

• We streven ernaar om zo min mogelijk schakels in te bouwen
tussen klant en uitvoering
• Dat is afhankelijk van de klant; dit kan behoorlijk complex zijn
• Veel afdelingen voel er zich verantwoordelijk voor
• Dat is dusdanig complex dat valt niet in 1 zin te omschrijven


13. Hoe groot is het effect van een verstoring in het
proces?
• Verstoringen hebben lokaal effect en worden direct op de
werkvloer opgelost
• We hebben al snel een escalatie doordat de processen en
systemen sterk aan elkaar gekoppeld zijn
• We hebben parallelle processen, per escalatie pakken we de
problemen op
• In het begin niet groot, later wel


14. Hoe gaan jullie om met netwerken?

• We zijn lid van de juiste branche- en ondernemersverenigingen
• Dat kost vooral veel tijd en je schiet er niet zoveel mee op
• We proberen op de hoogte te blijven bij een paar vaste groepen,
maar kijken ook daarbuiten
• We zijn continu op zoek naar de juiste netwerken, maar die zijn
toch lastig te vinden


15. Hoe gaan jullie om met twitterende, chattende en
bloggende medewerkers?
• In ons bedrijf zijn de mensen daar nog niet zo erg mee bezig
• We moedigen externe contacten wel aan, verschillende van onze
medewerkers zitten op twitter
• Een aantal van onze medewerkers maakt bijv. gebruik van
Google docs om informatie te delen
• We vinden het een goed idee en hebben een protocol ingevoerd
voor hoe je daar mee omgaat


16. Is flexibel werken / thuiswerken bij jullie mogelijk?

• Dat kan niet in onze branche
• Op ad-hoc basis kan dat wel, de mensen zoeken dat zelf uit en
dat vinden we prima
• We hebben een paar voorzieningen getroffen die goed gebruikt
worden
• We zijn bezig om de hele IT om te gooien zodat dit mogelijk
wordt


17. Welke communicatiemiddelen gebruiken jullie het
meest?
• We hebben er geen duidelijk beleid op, maar zien wel dat er
naast telefoon en mail ook andere middelen gebruikt worden
• Het is een beetje een rommeltje: er kan van alles en de meeste
mensen gebruiken wat het beste past
• We zijn bezig met een sharepoint/workflowmanagement/xxx
implementatie die ook chat, twitter, e.d. mogelijk maakt
• We gebruiken het standaard geïmplementeerde systeem
hiervoor, en daarnaast veel email en telefoon


18. Wanneer besluit de organisatie te investeren?

• Als in januari blijkt dat er innovatie nodig is
• Als concurrentie-analyse uitwijst dat we in nood zitten
• Als de directie ziet dat de nood aan de man komt
• Als medewerkers gewijzigde marktbehoeftes hebben
geconstateerd


Uitkomst (n=16): omgeving en geld zitten goed;
processen en IT te weinig innovatief; mensen is een
zorgpunt! omgeving
Diagnose mensen
geld
processen
IT
open

stilstaan bewegen

gesloten


Innovatiemanagement: wat komt er nog meer
bij kijken?
door Peter Oeij / TNO

5. Case
Leertouwer
en
discussie
4. 2.0-kenmerken van
3. Interactief:
Innovatiemanagement
Hoe 2.0 bent U?
Plus een oefening


Innovatie 2.0: wat is anders geworden?

• Open innovatie; open ‘funnel’
• Netwerk-innovatie
• Non-lineair
• Onvoorspelbaar
• (‘spaghetti model of innovation’)
• Turbulente omgeving
• Kern van innoveren is gelijk gebleven maar:
• Iteratief proces, planbaarheid is zeer beperkt
• Multidisciplinaire samenwerking
• Interdependentie en interactie; emergente patronen
• Stelling: innovatiemanagement is complex geworden
• 1. Netwerk van proactieve relaties
• 2. Strategisch leiderschap en ondernemerschap
• 3. Innovatief organiseren


Netwerk van
implementeren
proactieve genereren selecteren
en valoriseren
relaties

Innoveren is een multi-player
game geworden; met wie wilt u
samenwerken, kennis delen en
kennis absorberen?

Netwerken: vragen waar u wellicht tegen aan loopt

•Hoe moet je iets managen dat je niet bezit of controleert?
•Hoe zorg je ervoor dat het eigenbelang niet blikvernauwend werkt
(het gaat om het hele netwerk)?
•Hoe bouw je vertrouwen op en het delen van risico’s zonder dat je
alles contractueel dichttimmert?
•Hoe voorkom je ‘free rider gedrag’ en het kwijtraken van
concurrentiegevoelige informatie (‘spillovers’) ?

Er zijn geen makkelijke antwoorden…het gaat om lef en
ondernemerschap

(zie checklist netwerken en netwerk-innoveren)


Is de innovatie klantwensgedreven?
(market pull)

marktk
ennis

Netwerk van
implementeren
en valoriseren
relaties

nis
che ken
te c hnologis

Is de innovatie kennisgedreven?
(technology push)


Welke risico’s neemt
u; welke bronnen zijn
Strategisch leiderschap en ondernemerschap
beschikbaar; welke
richting slaat u in?

marktk
ennis

Netwerk van
implementeren
en valoriseren
relaties

nis
che ken
te c hnologis



• Is de innovatie strategie gekoppeld aan de business strategie?
• Leidt de innovatie tot het beter halen van de business doelen?
• Hebben we de juiste competenties in huis om het te doen?
• Hebben we samen een gedeeld perspectief?
• Communiceren naar medewerkers van dit gemeenschappelijke
perspectief
• Eigenaarschap bewerkstelligen op de werkvloer (voorbeeld lean
thinking en kwaliteitsmanagement bij continuous improvement
van Japanse bedrijven)
• Denk het ondenkbare (andere niches in de markt)
• Destroy your own business (Jack Welch, GE)
• Voorbereid zijn op het onverwachte (resilience, mindfulness)

(zie checklist strategisch leiderschap)



• Innovatie begint bij u als ondernemer (Isaksen & Tidd, 2006):
• wat voor type innovator bent u zelf?
• wat is uw persoonlijke oriëntatie op verandering? Hangt af van:
• Uw behoefte aan structuur om verandering te begrijpen
• Uw behoefte aan begeleiding door gezaghebbenden
• Uw aandacht voor originele en nieuwe dingen

• EXPLORER
• Volgt elk wild idee razend enthousiast
• DEVELOPER
• Is praktisch, georganiseerd en maakt iets af

Les: dit beinvloedt hoe uw kijk is op innoveren en problemen oplossen en wat u verwacht
van collega’s en medewerkers


marktk
ennis

Netwerk van
implementeren
en valoriseren
relaties

nis
che ken
te c hnologis

Hoe maakt u mensen
Innovatief organiseren creatief; met welk
beleid; met welke
organisatie- en
functiestructuur?

Innovatief organiseren

• Hamvraag: Hoe medewerkers te faciliteren opdat ze creatief zijn
en hun kennis inzetten en delen bij noodzakelijke verandering?
• Kenmerken:
• Gedeelde visie en commitment van het management
• Structuur die innovatief gedrag toestaat
• Sleutelfiguren die de boel opzwepen en wakker houden
(champions, black belts, boegbeelden)

(zie checklist innovatief organiseren)

Alles bij elkaar leidt dit tot het volgende model >>



marktk
ennis

Netwerk van
implementeren
en valoriseren
relaties

nis
che ken
te c hnologis

Innovatief organiseren

Managen van netwerk-innovatie
59 (naar Bessant & Tidd, 2007: 20, 165; Tidd & Bessant, 2009) Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010

Wat kenmerkt innoveren 2.0?
Wat behelst de 4e generatie R&D?

• Innovatie is ‘embedded’ in partnerships: open innovatie
• Vroeg aandacht voor de wisselwerking tussen wetenschap/
kennis en business
• Harde technologische kennis wordt gecombineerd met softe
kennis over ‘emerging markets’
• Aandacht voor organisatorische concepten en het kunnen
managen van netwerken met gespecialiseerde leveranciers en
‘early users’
• Centraal staat ondernemerschap
• Zeer ingewikkelde interactie tussen wetenschap, T
technologie, productontwikkeling en markttransitie W E P
• (Bron: Berkhout e.a., 2006)

M
• Nota Bene: minder aandacht voor alleen technologische product-
en procesinnovatie en meer aandacht voor niet-technische
organisatorische en markt-innovatie > Sociale Innovatie
• Open innovatie is complex: hoe ziet het eruit? (Voorbeeld Chesbrough)

Bron: Chesbrough, 2003


Enkele voorbeelden van innovatieve bedrijven
(Ten Have, Dorenbosch, Moonen & Oeij, 2010)

Bedijf Aanpak bij Resultaat
innovatie
Buro5 Diversiteit benutten Meer internationale
(architecten) Participatief marktgroei; Gezamen-
samenwerken lijke ‘bureaufilosofie’
als innovatieve cultuur
Almi Participatie bij 8% minder
(metaalconstructie) investeringskeuzen; voorraadkosten; 17%
budgetautonomie hogere productiviteit

Zeeuwse Stromen Klantwensen centraal; Omzetstijging, zeer
(hotel, management afschaf- tevreden gasten; eigen
congrescentrum) fen, zelfsturing teams verantwoordelijkheid


Duurzaam innovatievermogen is een kwestie van
tijd en doorzetten (Ten Have et al, 2010)
Groei
innovatievermogen

Ups en
downs van
verander-
trajecten

x2 x3 x4
x1

Tijd

x1 t/m x4 = itererende inhoudelijke interventies
= interactieve proces van op elkaar inwerkende interventies
= individuen die met elkaar interacteren

Stappenplan Managen van Innovatie
Wat komt er op u af? Waar beginnen?

• Stap 1 Wat is, strategisch gezien, uw probleem/uitdaging ?
• Stap 2 Waar staat uw bedrijf?
• Diagnose van uw bedrijf in haar omgeving: risico’s-kansen
• Analyseer uw business model: is het up to date?
• TNO Fit-test: welke leerpunten levert dat op?
• Stap 3 Loop het model van Netwerk-Innovatie langs
• (volgende sheet) > wordt u bewust van uw eigen situatie
• Stap 4 Wikken en wegen
• Korte én lange termijn
• Integraal perspectief
• Prioriteren en kiezen
• Stap 5 Uitvoeren, implementeren en evalueren > terug stap 1
• Valkuilen (sheet verderop)


Model van Netwerk-innovatie
(Stappenplan vervolg: inzoomen Stap 3, vorige sheet)

• 0 Welke kansen ziet u? (samenwerking, producten, markten)
• I Netwerk: met wie en hoe; waarover; onder welke voorwaarden
(allianties, co-creatie)?
• II Markt & Technologie: is uw driver Push of Pull:
• Pull: klantwensen, nieuwe technieken incorporeren
• Push: uitnutten producten; technology push
• III Strategisch leiderschap en ondernemerschap Strategisch leiderschap en ondernemerschap

• Innovatief omgaan met uw verdienmodel
• Kiezen is (bronnen) prioriteren marktke
nnis

• Moed tonen en richting geven Netwerk van

• IV Innovatief organiseren proactieve
relaties
implementeren
en valoriseren

• ‘Enabling climate’ voor innovatief gedrag technolo
gische
kennis

• Structuur van organisatie en functies
• Professionele autonomie gunnen Innovatief organiseren

• V Genereren, selecteren en implementeren/valorisen
• vindt plaats binnen deze context (0 t/m IV)


Aandachtspunten bij implementatie, cultuur en veranderen

Valkuilen bij innovatie en organisatieverandering
Duurzaam innoveren: Sociaal Innoveren

• Wat is daarbij de uitdaging?
• Samenhang zien: systeem versus aspect
• Complexiteit zien: interdependentie en onvoorspelbaarheid
• Defensief gedrag zien: onbewuste gedragingen
(Oeij, Dorenbosch, Klein Hesselink & Vaas, 2010)

• Wat als je dit niet doet? Welk risico loop je?.....
• Nota bene: zo’n 70% van alle verandert- en innovatietrajecten
komt niet uit bij het beoogde eindpunt
(Nohria & Beer, 2000)


Voorbeeld ‘Samenhang’

• Systeemfout:

• Politie voert nieuw systeem voor het managen van personele
capaciteit (‘capaciteitsmanagement’): doel werk plannen vanuit
het werkaanbod in plaats vanuit personele beschikbaarheid

• Knipt het vraagstuk op in ICT project; een opleidingstraject voor
managers, teamleiders en roosteraars; een
gedragsveranderingstraject.

• Uitkomst: deelprojecten niet op elkaar afgestemd, het werkt niet
(Oplossing voor A staat los van het ‘nieuwe lek’ dat ontstaat bij B)


Voorbeeld ‘Complexiteit’

• Lineaire denkfout: als ik het van A tot Z plan komt het goed

• Wederom Politie en capaciteitsmanagement; toegespitst op ‘complex
responsive processes’ dwz interacties die door hun interdependenties op
elkaar inwerken maar waarvan gevolgen ondoorzichtig zijn

• Raad van hoofdcommissarissen <> regering, ministeries van BZK en
Justitie
• Ministerie van BZK <> vakorganisaties
• Korpschef – korpsbeheerder – officier van justitie
• Centrale overheid – 26 korpsen – gemeenten
• Korpsleiding <> ondernemingsraad
• Beleid <> uitvoering (functionele scheiding)
• Hiërarchische bevelslijn (verticale scheiding)

• Uitkomst: tal van ‘perverse’ effecten, o.a. polarisatie van (arbeids)relaties
en paradoxen


Voorbeeld ‘Defensief gedrag’, nogmaals politie
Mechanisme Wat wordt gezegd… Wat wordt verzwegen is…
1. Dubbele boodschap “Plan decentraal op teamniveau Dat de decentrale
maar speel in op onverwachte planners/teamleiders niet
incidenten” beslissen over
teamoverschrijdende inzet
2. Doen alsof de boodschap “Het is toch duidelijk wanneer Hoe op decentraal niveau moet
consistent is zonder deze te sprake is van een incident en worden omgegegaan met
valideren dat je mensen dan anders moet wisselende prioriteiten en wie
inzetten” beslist
3. 1 en 2 onbespreekbaar maken “Onze medewerkers zijn De decentrale planners/ teamlei-
door het rationaliseren van de professionals die horen te weten ders ‘hangen’ tussen beleid en
situatie en voorkomen van wanneer wat van hen wordt praktijk omdat de beslissings-
controleverlies, schaamte, gevraagd. Dat is toch bevoegdheid ‘impliciet’ blijft;
conflict (negatieve emoties) duidelijk!” daardoor zijn zij ‘onprofessio-
neel bezig’ maar niemand zegt
dat want dat is gevoelig
4. (Onbewust) doen alsof je “De teamleiders blijven plannen In plaats van communicatie
bovenstaande niet doet (niet op beschikbaarheid in plaats over een organisatiestructuur-
leren en reflecteren) van op werkaanbod: ze kunnen kenmerk gaat de ‘discussie’
of willen het niet” over competenties en voorkeur


Werkelijkheid is paradoxaal (Boonstra en De Caluwé, 2006)


Gevolg: onzekerheid en verschil van mening maakt
innovatie en verandering complex (Stacey, 1996)


Dus…draagvlak creëren door:

•Transparantie
•Dialoog
•Betrokkenheid
•Bottom – up
•Geen dubbele boodschappen
•Waarachtigheid
•Oog voor de ander (‘respect’, empathy)

Werken met kenniswerkers vergt van managers veel meer sociale
en communicatieve vaardigheden en minder hiërarchisch gedrag
Ook in uw media- en communicatiebranche


Innovatiemanagement vertaald naar innovatieroutines
ten behoeve van duurzaam innovatievermogen
(Jacobs en Snijders, 2008)

De 10 disciplines van de innovatietienkamp
• 1 strategie/ bedrijfsmodel
• 2 maatschappij-oriëntatie
• 3 klant-oriëntatie
Ten
• 4 ambitie, durf
minste goed
• 5 doorontwikkeling
In 7 van de 10
• 6 leren van reële getallen routines
• 7 de beste mensen
• 8 ambiance, open cultuur
• 9 sterke netwerken
• 10 focus en commitment

[op te vatten als interventies over sociale innovatie]

Twee voorbeelden
(zie Jacobs en Snijders, 2008 en: www.ncsi.nl)

De 10 disciplines van de innovatietienkamp
• 1 strategie/ bedrijfsmodel
• 2 maatschappij-oriëntatie
• 3 klant-oriëntatie
• 4 ambitie, durf
• 5 doorontwikkeling
• 6 leren van reële getallen [Zie handouts in de map]

• 7 de beste mensen
• 8 ambiance, open cultuur
• 9 sterke netwerken
• 10 focus en commitment

[op te vatten als interventies over sociale innovatie]

Filmpjes

http://www.youtube.com/watch?v=gb2hQGfGsY0&feature=PlayList&p=33
27073C4983A302&playnext_from=PL&index=10&playnext=2
(Tom Peters over Innoveren)

http://www.youtube.com/watch?v=9JNtA_jRztQ&feature=related
(Clayton Christensen over innovatieve mensen)

http://www.youtube.com/watch?v=B35HigUrVGs
(reclamefilmpje Xerox: drukker moet geen drukwerk verkopen maar
oplossingen helpen genereren, ondersteund door technologie)

http://www.youtube.com/watch?v=5Ln4HP1YhSw&feature=related
(Indiana Jones: juist niet doen wat je tegenstander verwacht)


Oefening: waarin zou u Innovator 2.0 willen worden?

• Interview uw buurman/vrouw
• 2x 15 minuten
• Over een recente innovatie of voorgenomen innovatie (Zie
checklist ‘Stappenmodel Management van Innovatie’ in uw
map)
• Gebruik het model
• Genereer 1 of 2 zeer belangrijke vragen die u later aan de orde
wilt stellen (na de presentatie van Leertouwer)
• Schrijf deze voor uzelf op


Leertouwer: ervaring met innoveren

door Maarten van der Boon / Hoofd communicatie
& marketing bij Leertouwer

5. Case
Leertouwer
en
discussie


Discussie over de casus Leertouwer

• Uw Vragen uit de Oefening a.d.h.v. het model management van
innovatie: > op flapover schrijven


Afsluiting: leerpunten van vandaag
• Innovatiemanagement is geen ‘gamble’: je kunt veel gewoon
organiseren en regelen in uw bedrijf
• Innovatie is geen ‘lumineus idee’: het is een proces
• Innovatie is niet rechtlijnig te plannen: het verloop is iteratief en deels
onvoorspelbaar
• Innovatieroutine gaat vooral over een continue mindset en om het
continu aandacht schenken aan het belang ervan voor de toekomst van
het bedrijf
• Een innovatieve ondernemer is communicatief, inspireert en
ondersteunt: het is een leider en geen manager
• In onze kenniseconomie zit de kennis in de hoofden van jouw mensen:
het is en blijft hun kennis; maar met inspirerend leiderschap kunt u als
ondernemer ervoor zorgen dat medewerkers hun kennis ontwikkelen en
creatief inzetten voor uw bedrijf
• Voor MKB: innoveren is haalbaar met partners, doe het niet alleen
• Media- en communicatiebranche: denk (ook) in termen van langdurige
netwerken en ketens


Contact informatie

• Weblog:
http://weblog.tno.nl/bic

• freek.bomhof@tno.nl
• hans.vanvliet@tno.nl
• peter.oeij@tno.nl

• Ned. Centrum voor Sociale Innovatie: www.ncsi.nl


EXTRA SHEETS als bijlage


Hierna volgen…

• Sheets die uitleg geven bij de ‘FIT TEST’ (Freek Bomhof)


Fit zijn: nu belangrijker dan ooit!
Organisaties bevinden zich allemaal in een dynamische omgeving. Dit komt
door ontwikkelingen zoals: prijzenoorlog, regeldruk, fusies & overnames,
nieuwe technologieën. Het is voor iedere organisatie belangrijk om ‘fit’ te
worden om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden.

Geen enkele organisatie kan zich permitteren om niet fit te zijn! Echter, het is
afhankelijk van de branche hoeveel tijd een organisatie heeft om in shape te
komen (intensiviteit van het trainingsprogramma). Een zorginstelling heeft
bijvoorbeeld de afgelopen jaren meer tijd gekregen van haar klanten om in
shape te komen dan een telecomoperator.

Factoren in de omgeving van een organisatie hebben ook invloed op het soort
trainingsprogramma. Organisaties waarbij het kapitaal voornamelijk uit
mensen bestaat heeft een ander trainingsprogramma dan een organisatie
waarbij IT een grotere factor speelt.

Een fitte organisatie is in staat om continu adequaat op een klantvraag in te
spelen.

Om fit te zijn moet een organisatie zichzelf trainen op vijf aspecten.


Toppunt van fitheid: mensen

1. Empowerment
2. Lef, durf, eigenwijsheid
3. Beloning van initiatief
4. Multi-inzetbaarheid
5. Leren uit de omgeving
6. Coachend leiderschap
7. HR-beleid gericht op continue ontwikkeling
8. Trots op het bedrijf
9. Kennis delen = kennis vermenigvuldigen
10. Durf om elkaar op gedrag aan te spreken


€
Toppunt van fitheid: geld

1. Continue middelentoewijzing; zet geld niet vast
2. Vraaggestuurde middelentoewijzing
3. Rolling forecasts organisatiebrede verantwoordelijkheid
4. Transparantie; realtime inzicht in financiële parameters
5. Toekomstgerichte indicatoren (scenario’s)
6. Relatieve prestatienormen (benchmarking)
7. Initiatief beloning
8. Rapportage op uitzonderingen
9. Keten- en netwerkinvestering
10. Interne verrekening


Toppunt van fitheid: processen
1. De klant staat centraal.
2. Totaalproces is transparant voor alle deelnemers.
3. Regelcapaciteit, inzicht en verantwoordelijkheid liggen in 1 hand.
4. Er bestaan zo min mogelijk schakels in de keten.
5. Er wordt continu bijgestuurd op basis van realtime
learningloopgegevens.
6. Processen staan in dienst van de totale dienstverlening aan de klant.
7. De klant ervaart geen irrelevante interne proceskenmerken.
8. Er is sprak van effectieve samenwerking in de keten.
9. Verstoringen hebben slechts locaal effect en kunnen direct op de
werkvloer worden opgelost.
10. Processen zijn schaalbaar.


Toppunt van fitheid: ICT

1. ICT ondersteunt het bedrijfsdoel.
2. Realtime ontsluiting van informatie
3. Vendor-onafhankelijk
4. Heldere architectuur
5. Gebasseerd op open standaarden
6. Informatiemodel is niet in beton gegoten.
7. ICT is tot op zekere hoogte procesonafhankelijk.
8. De baten van investeringen in ICT zijn expliciet.
9. ICT wordt geaccepteerd door gebruikers.
10. ICT faciliteert effectieve communicatie met ketenpartners.


Fitheid: Toppunt van fitheid omgeving

1. Een duidelijke outside-in toekomstvisie
2. Medewerkers binnen de hele organisatie volgen trends
3. De visie wordt continu aan signalen van buitenaf getoetst
4. De ‘echte’ behoefte van de klant is bekend
5. Het bedrijf beschikt over business intelligence op strategisch
niveau
6. Duidelijk beeld over benodigde medewerkers en aanbod op de
markt
7. Continue monitoring van technologische ontwikkelingen en de
impact hiervan op het product/dienst
8. Bekend met eigen markt en spelers
9. Aandacht voor imago en actieve deelname in de (virtuele)
omgeving
10. Bewust van mogelijke alternatieven (op het gebied van scenario’s,
strategie, productsubstituten etc)


A “Overgewicht”
‘Wie wat bewaart, die heeft wat’

Een bedrijf dat zich in de fysieke toestand “overgewicht” bevindt is wel
voorgelicht en weet dat het gezonder zou moeten leven, maar doet het niet.
Het bedrijf heeft nog geen burn-out, maar draagt wel teveel ballast mee om
goed op de omgeving te kunnen reageren.

Geld, mensen en goederen stromen niet binnen de organisatie, maar zitten
vast en kunnen moeilijk verplaatst worden. Dit zorgt ervoor dat men zich wel
bewust is van alle ontwikkelingen om zich heen en de noodzaak om te
veranderen is er wel, maar men kan het simpelweg niet. De organisatie
beweegt niet mee, men voelt zich in feite een beetje verlamd.

Het bedrijf is omgevingsbewust, maar handelt met name uit angst en als
reactie op wat anderen in de omgeving doen. Men is niet genoeg bezig met
het nastreven van een eigen visie. Mensen die in deze organisatie werken zijn
inzetbaar in andere bedrijfsonderdelen, maar dit wordt wel directief door een
autoritaire manager geregeld. Men spreekt daarom wel van een
uitzendbureau. Ze worden afgerekend op de prestaties die ze hebben
geleverd.

B “Fit”
‘Wie niet nadenkt over een toekomst, zal er nooit een hebben’

In een fitte organisatie zit iedereen lekker in zijn vel. Heel bewust wordt
omgegaan met mensen, geld en goederen. Op alle aspecten wordt gezorgd
voor een bepaalde mate van flexibiliteit, zodat makkelijk (als een soort
kameleon) gereageerd kan worden op interne en externe ontwikkelingen.

De organisatie innoveert proactief om voorop te lopen en in te kunnen spelen
op veranderende klantbehoeftes. Er is hiervoor een groep (externe)
trendwatchers aangetrokken die weet wat er speelt en deze ontwikkelingen in
de organisatie verspreidt. Alle medewerkers in de organisatie mogen vrij
ideeën indienen die volgens hen inspelen op deze trends. Deze ideeën
worden beoordeeld door collega’s en per jaar worden een aantal van deze
initiatieven opgepakt en uitgewerkt in dedicated teams die daarvoor vrij
gemaakt worden. Een heel belangrijk aspect hierbij is dat men niet denkt in
resultaatbeloning (dus alleen als het succesvol is), maar in initiatiefbeloning
(proberen om te leren).


C “Hoge bloeddruk”
‘Oost west, thuis best’

Een organisatie met een te hoge bloeddruk heeft veel last van stress. Alle
onderdelen van de organisatie zijn flexibel ingericht, maar door te weinig
zicht op de externe omgeving kan men hier niet het maximale resultaat
uithalen. Dit zorgt voor veel onrust, want men verandert om te veranderen,
zonder een duidelijke visie.

De activiteiten zijn heel erg gericht op verbetering van de interne organisatie
en de interne processen. Het management stuurt ook met name op interne
verbetering. Een goede kwaliteit van de interne processen wordt als
ideaalplaatje gezien. Processen die optimaal aansluiten bij de behoeftes van
klanten zijn ondergeschikt hieraan. Medewerkers worden beoordeeld op
persoonlijke groei. De directie van de organisatie is paternalistisch,
(overdreven) zorgzaam en betrokken bij de medewerkers.
Familiebedrijfsgevoel is een term die bij organisaties met deze diagnose zou
kunnen passen. Goed is nog niet goed genoeg.


D “Burn out”
‘Schoenmaker blijf bij je leest’

Bedrijven met een Burn out diagnose zijn over hun grenzen heen gegaan. Ze
zijn te lang doorgegaan in oude gewoontes, zonder te reageren op signalen
uit de omgeving. Inmiddels komen signalen uit de omgeving ook niet meer
binnen bij de organisatie

Er is een (te) strakke sturing op budgetten, waardoor medewerkers niet of
nauwelijks de ruimte voelen om te kunnen innoveren. Men wordt afgerekend
op inspanning. De organisatie beschikt over trouwe medewerkers die tussen
9 en 17 hard werken. De medewerkers hebben echter weinig besef van
efficiency.

De controllers in deze organisaties hebben heel veel invloed, omdat cijfers en
daarmee ook rapportages heilig zijn. Er wordt gerapporteerd op financiële
indicatoren, maar ook op performance.

Het middel management stuurt met name op regels en gekscherend noemen
we deze bedrijven dan ook wel het paarse krokodillen paradijs. Die gedijen
daar goed!

De tips…Inzet van ICT bij Innovatiemanagement
• ICT is niet ‘in plaats van’ andere communicatie:
• het is (helaas) nooit af
• er komt alleen maar bij, er gaat niets af
• Te gebruiken voor:
• toevallige leads en ideeën
• het onderhouden van contact
• Inschatten is lastig:
• veranderingen op korte termijn meestal overschat
• veranderingen op lange termijn meestal onderschat
• ICT helpt bij:
• flexibeler organiseren
• naar buiten kijken op andere manieren
• Stel jezelf vragen:
• waar zit ik nu?
• in welke dimensie aandacht besteden?

Hierna volgen…

• Checklisten in relatie tot het gepresenteerde Model van
Innovatiemanagement (Peter Oeij)


Checklist kenmerken Business Model
(Chesbrough, 2010)

• 1.Articuleert de waarde propositie / toegevoegde waarde voor de
klant
• 2.Identificeert een marktsegment en specificeert het waarde
generatie mechanisme (voor wie is het product nuttig en waarom)
• 3.Definieert de structuur van de waardeketen die nodig is voor
het maken en distribueren van het product
• 4.Articuleert het waarde generatie mechanisme voor uw eigen
bedrijf
• 5.Schat de kostenstructuur en het winstpotentieel (gegeven 1 en
3)
• 6.Beschrijft de positie van uw bedrijf binnen het waarde netwerk
van gelinkte leveranciers en klanten (incl. concurrenten)
• 7.Formuleert de winnende concurrentiestrategie t.o.v.
concurrenten


Checklist Innovatieklimaat 2.0
(Bessant & Tidd, 2007)

• 1.We hebben win-win relaties met leveranciers en zij leveren ons een
stroom aan ideeën
• 2.We begrijpen de behoeften van klanten/eindgebruikers
• 3.We werken samen met onderwijs- en kennisinstellingen
• 4.Onze mensen zijn betrokken bij ideeën-generatie
• 5.We kijken structureel vooruit met ‘forecasting’ technieken en scenario-
ontwikkeling
• 6.We vergelijken systematisch onze producten en processen met die
van concurrenten
• 7.We werken samen met andere bedrijven om nieuwe producten en
processen te ontwikkelen
• 8.We zitten in externe netwerken om aan kennis te komen
• 9.We werken samen met ‘lead users’ (de meest veeleisende klanten)
voor innovatieve ideeën
We doen dit alles continu en structureel


Checklist Innovatieklimaat 2.1
• 1.We hebben trial & error (probe & learn) sessies om nieuwe richtingen te exploreren in
technologieën en markten
• 2.We netwerken met verschillende sectoren om diverse perspectieven binnen bereik te
krijgen
• 3.We halen nieuwe perspectieven van buiten, o.a. door te rekruteren uit andere sectoren
• 4.We gebruiken technieken en tools om ‘out-of-the-box’ te denken
• 5.We focussen naast best practices ook op next practices
• 6.We scannen naar nieuwe technologie en kennis
• 7.We werken met early adopters voor productontwikkeling
• 8.We gebruiken internet en sociale media bewust om razendsnel te reageren op kansen en
bedreigingen
• 9.We schuimen ook perifere gebieden af op zoek naar startegische kansen
• 10.We zijn zo georganiseerd dat we ‘off-purpose’ (niet meteen relevant voor de business)
signalen niet zomaar negeren (resilience, mindfulness)
• 11.We hebben actieve relaties met instellingen die doen aan lange termijnanalyses en
onderzoek
• 12.We beschouwen klanten/gebruikers als een bron voor ideen met wie we producten co-
evalueren en co-creëren
We doen dit alles continu en structureel


Checklist Ideeënselectie

• We hebben een helder systeem voor de selectie van innovatieprojecten
en iedereen weet hoe de regels werken
• Als iemand een goed idee heeft, weet hij/zij welke stappen ze moeten
zetten om er verder mee te komen
• We hebben een gebalanceerde portfolio van low & high risks projecten
• We mikken op een mix van product-, proces-, markten business model
innovaties
• We balanceren incrementele innovaties (verbeteringen) met radicale
innovaties (veranderingen)
• We onderkennen dat we ‘out-of-the-box’ moeten werken en hebben een
manier om om te gaan met ‘off message’ maar interessante ideeën
• We hebben wegen om durfkapitaal in te zetten (corporate venturing)


Checklist Implementeren van de innovatie

• We hebben een helder proces om productontwikkeling van ‘zand-
tot-klant’ (van idee tot lancering) te managen
• Onze innovatieprojecten zijn op tijd en blijven binnen budget
• We hebben een heldere aanpak van procesverandering om te
komen tot succesvol implementeren
• We zorgen dat alle afdelingen vroeg betrokken zijn bij het
ontwikkelen van nieuwe processen en producten
• We zijn flexibel om snelle projecten in te lassen
• In onze innovatie-teams zitten mensen uit alle relevante
afdelingen
• Iedereen met relevante kennis betrekken we van begin af aan


Checklist Implementeren van de innovatie

• Vervolg: voor radicale innovatie:
• We hebben een alternatieve en parallelle manier voor radicale
innovatie die buiten het geplaveide pad vallen
• We hebben een werkwijze voor ideeën die niet passen bij
onze business (bijv. licenties; vb TNO> opzetten nieuw
bedrijf)
• Voordat we ons committeren aan een keuze maken we
gebruik van simulatie of proto-typing
• Onze strategische besluitvorming en wijze van selectie kan
omgaan met radicale ideeën die afwijken van de mainstream


Checklist Strategisch leiderschap

• Mensen in deze organisatie weten hoe en waarom innovatie ons
helpt concurrerend te blijven
• Er is een heldere link tussen innovatieprojecten en de overall
business strategie
• We beoordelen regelmatig nieuwe technologie en
marktontwikkelingen op hun betekenis voor onze strategie
• Het topmanagement trekt en ondersteunt innovatie
• Het topmanagement heeft een gedeeld beeld over onze
bedrijfsontwikkeling langs de lijn van innovatie
• We kijken structureel vooruit (langere termijn) naar kansen en
bedreigingen
• Iedereen weet wat ons onderscheidende concurrentievoordeel is
• Iedereen kent de innovatiestrategie en wat het doel is om te
verbeteren


Checklist Strategisch leiderschap

• Vervolg voor ‘out-of-the-box-denken:
• Topmanagement geeft de richting aan maar niet per se de
route van/naar innovatie (flexibel)
• Er wordt actief gebruik gemaakt van technieken en tools om
de toekomst in kaart te brengen (o.a. scenario’s)
• We zijn in staat onze eigen positie ter discussie te stellen door
‘how to destroy your business’, ‘cannibalize things we already
do’, en ‘constructive confronttaion’ (ic Schumpeter’s
‘constructieve destructie’)


Checklist Innovatief organiseren

• Onze structuur maakt innovatie mogelijk, want ze is niet
verstikkend maar stimulerend
• Afdelingsoverstijgend samenwerken is bij ons heel gewoon
• Training en ontwikkeling van medewerkers vinden we erg
belangrijk
• We betrekken medewerkers bij het suggereren van ideeën voor
producten procesverbetering
• In onze organisatiestructuur kunnen we besluiten snel nemen
• Onze communicatie is effectief en verloopt zowel bottom-up, top-
down als across de organisatie
• Ons beloningssysteem stimuleert innovatie
• Mensen mogen met nieuwe en gekke ideeën komen


Checklist Innovatief organiseren

• Vervolg: ruimte voor anders organiseren en doen
• Er is (enige) tijd en ruimte voor mensen om wilde ideeën te
exploreren; experimenteren wordt aangemoedigd
• We moedigen ondernemend medewerkerschap aan
• We investeren in het exploreren van mogelijkheden die op het
randje van onze business zitten
• We plannen onze mensen niet 100% vol
• We waarderen mensen die bereid zijn de regels te schenden
• Er is een hoge betrokkenheid in het innovatie-proces
• Ervaren mensen prikkelen jongere collega’s


Checklist Netwerken en netwerk-innoveren

• We hebben een win-win relatie met onze leveranciers
• We kennen de behoeften van klanten/indgebruikers
• We werken samen met kennisinstellingen voor kennisabsorptie
• Samen met klanten ontwikkelen we nieuwe producten
• Samen met bedrijven ontwikkelen we producten en processen
• We ontwikkelen externe netwerken met mensen (bijv.
specialisten met bepaalde kennis)
• We praten met onderwijsinstellingen om onze scholingsbehoefte
kenbaar te maken
• Met lead users ontwikkelen we innovatieve producten


Checklist Netwerken en netwerk-innoveren

• Toegespitst op Open Innovatie:
• We leggen connecties binnen de sector om over uiteenlopende
perspectieven te beschikken
• We brengen frisse kennis in van buiten naar binnen (bijv. rekruteren
van buiten de sector)
• We hebben veel contacten met kennisinstellingen, universiteiten,
speciale bureaus; we zoeken die zelf op
• We gebruiken allerlei (ICT-) technologieën om snel te kunnen
reageren op kansen en bedreigingen
• We zijn alert op nieuwe strategische trends
• We doen bewust aan het creëren van een constante flow aan ideeën
van netwerk contacten (open innovatie)
• We flirten strategisch met leveranciers
• We hebben lange termijn relaties met onderzoeksinstellingen
• We zien gebruikers als een bron van ideeën en proberen met hen
nieuwe producten en diensten te maken (co-evolve, co-creatie)


Checklist Leren organisatie op het vlak van
innovatiemanagement

• We beoordelen innovatieprojecten om ervan te leren
• We leren van onze fouten
• We vergelijken onze producten systematisch met die van anderen
• We doen aan kennisdeling met andere bedrijven waarvan wij kunnen
leren
• We weten goed vast te houden wat we hebben geleerd en om dat over
te brengen op medewerkers
• We meten hoe en waar we ons innovatiemanagement kunnen
verbeteren
• We leren van de omgeving die verder reikt dan onze organisatorische en
geografische grenzen
• We moedigen experimenteren aan
• We willen duurzaam en continu innovatief zijn; niet eenmalig


Nadere informatie Slimmer Werken en Sociale
Innovatie: Integrale organisatievernieuwing

Onlangs
gepubliceerd

Te bestellen bij (€ 25,-):
www.boomlemmauitgevers.nl


Nadere informatie Innovatief gedrag stimuleren door
mensgericht managen met vertrouwen

Onlangs
gepubliceerd

Te bestellen bij (€ 20,-):
Receptie-hd@tno.nl


Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

Similar to Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat? (20)

More from Martijn Staal

More from Martijn Staal (20)

Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?