31º sesion Web donde se explican los beneficios que obtiene la Administracion a traves de la colaboración de sus empleados.

1. 1
31ª Sesión Web
Las comunidades de
práctica al servicio de la
mejora de la
Administración
17 de abril de 2013
Jesús Martínez Marín
Aquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement 3.0 de Creative Commons. Se'n permet la reproducció, la distribució, la
comunicació pública i la transformació per generar una obra derivada, sense cap restricció sempre que se'n citi l’autor i no es contradigui
amb la llicència específica que pugui tenir una imatge i que és la que preval. La llicència completa es pot consultar a
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.ca.

2. 2
Compartir es natural

3. 3
This is not a
startup
company!

4. 4
Cambiar la narrativa
De problemas a soluciones

5. 5
Formas de afrontarlo

6. 6
La propuesta
Comunidades de
practica
Comunidades de
practica

7. 7

8. 8

9. 9
Productos de conocimiento
(alineados con el negocio)

10. 10

11. 11
¿La
Clave
de todo ello?

12. 12

13. 13

14. 14

15. 15

16. 16
Bronnie Ware
www.bronnieware.com

17. 17
Los cinco deseos finales
1- Ojalá hubiera vivido la vida de
acuerdo conmigo mismo y no con
lo que esperaban los otros.
2- Ojalá no hubiera trabajado tanto.
3- Ojalá hubiera expresado mis
sentimientos.
4- Ojalá hubiera sido más en
contacto con mis amigos.
5- Ojalá me hubiera permitido ser
más feliz.

18. 18
¿Te gusta tu trabajo?

19. 19
“Dejemos el pesimismo para tiempos mejores”
Alfonso Alcántara

20. 20
Historias de colaboración
en la Administración

21. 21
Primera historia: el valor de la colaboración
Revisión de la Guia d’avaluació del testimoni en violència de
gènere – Assessorament tècnic penal

22. 22
"Cuando pensábamos que
teníamos todas las respuestas, de
pronto, cambiaron todas las
preguntas“
Mario Benedetti
Segunda historia: el valor del conocimiento

23. 23

24. 24

25. 25

26. 26
Tercera historia: el mundo es de los
valientes
Aspectos transversales para la toma de decisiones en la
judicatura

27. 27

28. 28
Cuarta historia: inteligencia colectiva, el Pla
de gestió del coneixement de l’Agència de
Protecció de la Salut

29. 29
Primera mirada
¿Qué tienen en común estas historias?

30. 30
1. Un proposito claro: un problema real que
presione, un reto manejable.
¿Qué tienen en común estas historias?

31. 31
2. Un grupo principal de participantes activos
muy motivados.
¿Qué tienen en común estas historias?

32. 32
3. Un plan de acción para conseguir los objetivos
propuestos.
¿Qué tienen en común estas historias?

33. 33
4. Actividades presenciales y en línia
¿Qué tienen en común estas historias?

34. 34
5. Presencia (esfuerzo y energia) de un facilitador
experto, el e-moderador, en un contexto
institucional que les de apoyo.
¿Qué tienen en común estas historias?

35. 35
Segunda mirada
Eyes of a child © Joseph-B CC BY-NC-ND
¿Qué tienen en común estas historias?

36. 36
Mas conectados que nunca: en el trabajo, en casa... y
utilizando dispositivos particulares.
1. + trabajo x tecnologia
¿Qué tienen en común estas historias?

37. 37
Se aprovecha el excedente de pasión, de conocimiento, de
valores...
2. Producción de conocimiento extra (no prevista)
¿Qué tienen en común estas historias?

38. 38
3. De empleados a profesionales: empoderamiento
organitzativo
Pasión
Creatividad
Iniciativa
Inteligencia
Diligencia
Obediencia
¿Qué tienen en común estas historias?

39. 39
¿Qué tienen en común estas historias?

40. 40
Francisco Longo
"Muchísimos funcionarios se esfuerzan
por trabajar bien. Los empleados
públicos no merecen las caricaturas que
a menudo se hacen de ellos.
Sin embargo, la productividad del
trabajo en nuestra administración es
baja según los estudios de que
disponemos. Probablemente las
carencias de gestión y un exceso de
rigidez tienen una buena parte de la
culpa. "

41. 41
4. Aplanamiento de la organización
¿Qué tienen en común estas historias?

42. 42
5. Nuevos aprendizajes (en la practica y haciendo)
¿Qué tienen en común estas historias?

43. 43
1. Amistad
2. Resolver problemas
3. Apoyo mutuo
4. Sentirme y ser innovador
5. Disfrutar
6. Oportunidad de aprender
1
2
3
4 5 6
Por qué participa la gente en las CoP: las respuestas

44. 44
“Estamos pasando de silos de
conocimiento a flujos de conocimiento”
John Seely Brown

45. 45
Nuevo aprendizaje

46. 46
Nuevos roles para los centros de formación y
para los formadores: más versatiles, más
sociales y a medida
Aprendizajes no formales y
informales
Aprendizajes no formales y
informales
Aprendizaje
formal
Aprendizaje
formal
Profesionales
Noveles Veteranos
Expertos
Profesionales
Noveles Veteranos
Expertos
Eficiencia aprendizaje
BajoMedioAlto
Eficiencia aprendizaje
BajoMedioAlto

47. 47
6. I más felicidad... organizaciones más saludables
¿Qué tienen en común estas historias?

48. 48

49. 49
Consejos para gerentes y directivos
Tercera mirada

50. 50
1. La gestión de las organizaciones
Atención: pregunta...
La colaboración requiere una nueva
reingenieria de las organizaciones?
Consejos para gerentes y directivos

51. 51
Convivencia de tres modelos de gestión:
Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA
• Burocratica
• Nueva gestión pública
• Governança

52. 52
En transición permanente

53. 53
Desarrollo de la governança
(Longo, 2009)
Necesidad
Capacidad para
experimentar.
Capacidad para derivar
inferencias de la experiencia.
Capacidad para actuar de
acuerdo con el conocimiento.
Capacidad para conservar el
conocimiento.
Obstáculo
Las reglas que refuerzan la
jurisdicción, la estandarización
y la rendición de cuentas.
Énfasis en reglas claras y
estables.
Funcionamiento en ciclos (y
no profesionalización
directiva).

54. 54
Sobre la participación i el cambio
organizacional: de inicio un 15% a favor
Canvi organitzacional
Canvi
organitzacional;
Observant; 70
Canvi
organitzacional;
En contra
A favor ; 15
A favor
En contra
Observant
15

55. 55
Sobre la gestión de les personas versus la gestión
del trabajo

56. 56
Sobre el impulso a la motivación
"Asimismo, la
motivación de
quienes trabajan en
y para los servicios
públicos cada vez es
más esencial y
nunca como ahora
ha estado tan
amenazada"
Alan Lawton
Alan Lawton, Julie Rayner, Karin Lasthuizen
Ethics and Management in the Public Sector
(Routledge Masters in Public Management,
2012)

57. 57
Sobre los nuevos retos:
No te enfrentes solo a la batalla!

58. 58
2. El trabajo colaborativo no és para todo el mundo:
límites y indicaciones
Foco definido,
Altamente dirigido
Grupos de mejora
Redes profesionales de intercanvio
+
+
CoPs
Continuum en el trabajo colaborativo: de más a menos
especifico
Redes profesionales de
comunicación/colaboración
Grupos adhoc (encargo)
Consejos para gerentes y directivos

59. 59
Articulación de las CoPs en la
Organización
Formal
Informal
Muy orientado Flexible/Abierto
Grupos de
trabajo adhoc
CoPs
Redes

60. 60
Límites
Calidad de la
colaboración
Calidad de la
colaboración Punto óptimo de
diversidad
Punto óptimo de
diversidad
Aportaciones débilesAportaciones débiles
Zona de alto coste
de consenso
Zona de alto coste
de consenso
Diversidad cognitivaDiversidad cognitiva

61. 61

62. 62
3. La puesta en marcha
Herramientas prácticas
Consejos para gerentes y directivos

63. 63
Kit de posada en marxa
• Recuerda la regla del 15% de innovadores en todas las organizaciones.
• Apóyate en conectores naturales.
• Parte de necesidades reales de la gente.
• Huye de estructuras organizativas rígidas.
• Socializa, socializa, socializa (jornadas presenciales son necesarias).
• Apoya a los pequeños grupos (más valen pocos y activos que muchos
pero pasivos).
• Empieza usando los canales de comunicación naturales del colectivo,
después ofrece mejoras.
• Trabaja a escala: pequeños éxitos llevan a metas mayores.
• Buscar siempre valor añadido a la producción hecha.
• No desprecies los mandos intermedios.
• Respeta la no participación

64. 64
Gracias!
Jesús Martínez
jmm@gencat.cat / @jesusmartinez
blocs.gencat.cat/gestioconeixement
trabajocolaborativoenred.wordpress.com