INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE.

Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima
Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN
ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTOR
Br. Mario Elías RODRIGUEZ NAVARRO
ASESOR
Dra. Gladys Lola LUJAN JOHNSON
SECCIÓN:
Educación e Idiomas
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión y Calidad Educativa
TACNA – PERÚ
2012
I | P á g i n a

PÁGINA DEL JURADO
…………………………………………………………………….
Dra. Rina María Alvarez Becerra
PRESIDENTE
…………………………………………………………………….
Dr. Pelayo Delgado Tello
SECRETARIO
…………………………………………………………………….
Dr. Juan Pablo Paucar Yarihuaman
VOCAL
DEDICATORIA
II| P á g i n a

A PEPE, un gran amigo, con afecto
y agradecimiento por su don de gente
y por el apoyo moral que siempre me brindó.
AGRADECIMIENTO
III| P á g i n a
A DIOS:
Por darme salud y la
oportunidad de ser una
persona dedicada al servicio
de la educación de mi país.
A MARTIN (+) y
GUILLERMINA, mis padres,
por darme una formación en
valores que me sirven de
guía para alcanzar mis más
caros anhelos.
A LIDU, NATALI Y MAGALY,
quienes han sabido
comprender y valorar mi
deseo de superación,
brindándome su comprensión
en todo momento.

A:
La Universidad César Vallejo, por la oportunidad brindada que hace posible que
muchos docentes logremos ser MAESTROS.
A mis profesores, por las orientaciones recibidas, que en muchos casos
constituirán metas que deseo imitar.
Un especial agradecimiento a mi asesora de tesis, Dra. Gladys Lola Lujan
Johnson.
El autor.
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Mario Elías Rodriguez Navarro, estudiante del Programa de Magister en
Educación con mención en Administración de la Educación de la Escuela de Postgrado
IV| P á g i n a

de la Universidad César Vallejo, identificada con DNI 00470339, con la tesis titulada:
Influencia de la Gestión Administrativa en el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique
Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a
autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya
ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar
falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de nuestra
acción se deriven, sometiéndonos a la normatividad vigente de la Universidad César
Vallejo.
Tacna, 13 de Mayo de 2014
Mario Elías Rodriguez Navarro
DNI N° 00470339
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado en coherencia con lo estipulado en los estatutos
y reglamento referido a la elaboración y sustentación de tesis 2012, para la obtención del
V| P á g i n a

grado académico de Maestro en Educación con mención en Gestión Administrativa,
pongo a vuestra consideración el informe final de tesis titulada: Influencia de la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, 2012.
El estudio, es una investigación de acuerdo al esquema aprobado por la
sección de Post Grado de la Facultad de Educación y constituye el resultado de mi
experiencia en la institución educativa donde laboro como director, el estudio está
referido a la influencia que ejerce la gestión administrativa en el clima organizacional,
en tal sentido, probablemente existan algunas incoherencias teóricas que no son
necesarias discutirlas, sin embargo, espero vuestra colaboración, haciéndome llegar sus
sugerencias para mejorar el presente trabajo.
Espero que el informe reúna los requisitos estipulados por la universidad y
merezca vuestra aprobación.
Atentamente.
Br. Mario Elías Rodriguez Navarro.
INDICE
Página
Página del Jurado …………………………………………………………… II
Dedicatoria …………………………………………………………… III
VI| P á g i n a

Agradecimiento ………………………………………………………… IV
Declaratoria de autenticidad ……………………………………………. V
Presentación ………………………………………………………… VI
Resumen ………………………………………………………… X
Abstrac ………………………………………………………… XI
Introducción ………………………………………………………… XII
I. PROBLEMAS DE INVESTIGACION
4.1 Planteamiento del Problema ………………………………… 15
4.1 Formulación del Problema ……………………………… 20
4.1 Justificación ..…………………………….. 20
4.1 Limitaciones ………………………………. 25
4.1 Antecedentes ………………………………. 26
4.1 Objetivos
1.6.1 General ……………………………… 41
1.6.2. Específicos ……………………………… 41
II. MARCO TEORICO
2.1 Clima Organizacional ……………………………… 43
VII| P á g i n a

2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional …………………… 44
2.1.2. Definición de Clima Organizacional …………………… 53
2.1.3. Componentes de un Clima Organizacional desfavorable.. 55
2.1.4. El clima Organizacional en la Gestión Administrativa …… 66
2.1.5. Dimensiones del Clima Organizacional …………………… 68
2.1.6. Medición del Clima Organizacional ………………………. 68
2.2 Gestión Administrativa ………………………………… 70
2.2.1. Enfoques de Gestión Administrativa …………………… 70
2.2.2. Definición de Gestión Administrativa …………………… 92
2.2.3. Etapas de la Gestión Administrativa …………………… 93
2.2.4. Áreas de la Gestión Educativa ………………………… 95
2.2.5. Componentes de la Gestión Administrativa …………… 100
2.2.6. Organización de la Institución Educativa …………………103
2.2.7. Instrumentos de la Institución Educativa ……………… 121
2.2.8. Evaluación de la Gestión Administrativa …………………..125
III. MARCO METODOLOGICO
3.1. Hipótesis …………………………….. 131
VIII| P á g i n a

3.1.1. Hipótesis General ……………………………… 131
3.1.2. Hipótesis Específicas ……………………………… 131
3.2. Variables ……………………………… 132
3.2.1 Definición Conceptual ………………………………… 132
3.2.2 Definición Operacional …………………………………133
3.3. Metodología ………………………………. 144
3.3.1.Tipo de Estudio ……………………………… 144
3.3.2. Diseño ……………………………… 144
3.4. Población y muestra ………………………………144
3.5. Método de Investigación …………………………… 146
3.6. Técnicas e instrumentos de análisis de datos ……………146
3.7. Control de calidad de los resultados y
análisis de los instrumentos ……………………………… 148
3.8. Métodos de Análisis de datos ……………………………… 149
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción de resultados …………………………… 154
4.2. Discusión de resultados …………………………… 189
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
IX| P á g i n a

5.1. Conclusiones …………………………… 216
5.2. Sugerencias …………………………… 219
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ………………………….. 225
ANEXOS …………………………… 231
RESUMEN
El presente trabajo pretende explicar la influencia que ejerce la gestión
administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle” del Distrito
Gregorio Albarracín Lanchipa, Provincia, Departamento y Región de Tacna en el año
2012. Se realizó una investigación no experimental, con diseño correlacional causal.
Utilizando una población muestral constituida por 98 docentes y administrativos. Se han
utilizado dos instrumentos de recolección de datos: El instrumento que recogió
información respecto a la gestión administrativa en la I. E. “Enrique Paillardelle”,
elaborado por el Ministerio de Educación, UDECE.2001, y el instrumento que recogió
información acerca de la percepción que tienen los trabajadores del clima
organizacional, dicho instrumento se extrajo de la tesis denominada “Relación entre los
niveles de autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San Marcelo” de
Trujillo”, cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y Ruíz Lavadado,
Lourdes del Rosario. Los resultados producto de la aplicación de ambos instrumentos
fueron procesados mediante el programa estadístico SPSS18. Luego de analizar la
información recogida y utilizando la estadística descriptiva e inferencial causal, se llegó a
aceptar la hipótesis de investigación, lo que me condujo a concluir que la gestión
administrativa influye significativamente en el clima organizacional de la Institución
Educativa “Enrique Paillardelle” del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012,
detectado por la prueba F- Fisher en el ANOVA en un nivel significativo de 0.000
X| P á g i n a

(p<0.01) al validar el modelo de Regresión Lineal Simple; detectado por la prueba t-
Student con un p<0.01. Así el valor del grado de relación es de 0,630** considerado
altamente significativo y el coeficiente de determinación afectado a una variable
independiente es 0.391 explicando el 39.1% de la variación del Clima Organizacional.
Palabras clave: Gestión Administrativa, Clima Organizacional, Influencia.
ABSTRACT
This paper aims to explain the influence of administrative management in the
organizational climate of the IE "Enrique Paillardelle" Gregorio Albarracin Lanchipa
District, State, Province, Department of Tacna Region in 2012. We conducted a non-
experimental research, causal correlational design. Using a sample population consisting
of 98 faculty and staff. We used two data collection instruments: The instrument collected
information regarding the administrative in I. E. "Enrique Paillardelle" prepared by the
Ministry of Education, UDECE.2001, and the instrument that collected information on
workers' perceptions of the organizational climate, the instrument was drawn from the
thesis entitled "Relationship between levels of self-esteem teachers of Basic Education
and Organizational Climate of School "Seminar San Carlos and San Marcelo" Trujillo ",
were responsible for these Roldan Flores, Patricia Ruiz Jackelin and Lavadado, Lourdes
del Rosario. The result of the application results of both instruments were processed
using the statistical program SPSS18. After collecting and analyzing information using
descriptive statistics and inferential causal, they came to accept the research hypothesis,
which led me to conclude that the administrative management significantly influences the
organizational climate of School "Enrique Paillardelle" District Gregorio Albarracin
Lanchipa in 2012, detected by the Fisher F-test in ANOVA at a significant level of 0.000
(p< 0.01) to validate the Simple Linear Regression model, and this is detected by the
Student t test with p <0.01. Thus the value of the degree of relationship is considered
highly significant ** 0.630 and the coefficient of determination affecting an independent
XI| P á g i n a

variable is 0.391 explaining 39.1% of the variation in organizational climate.
Keywords: Administrative Management, Organizational Climate Influence.
INTRODUCCIÓN
A finales del siglo XX y principios del XXI, el sistema educativo
latinoamericano y peruano se han visto afectadas por un conjunto de variables internas
y externas que exigieron cambios significativos, llevando a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad
educativa; dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la
reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales muy especialmente de los humanos, que implica necesariamente un
mejoramiento de los procedimientos administrativos. Esto supone la visualización e
implementación de estrategias participativas que vinculan el trabajo de equipos de
gestión con la búsqueda de dar solución a la problemática institucional. Una visión en
este sentido la constituye la gestión educativa, que incorpora tanto el análisis y
transformación de aspectos sociopolíticos y estructurales, como la cultura colectiva de la
escuela y su accionar cotidiano, y en este último, se incluye la gestión administrativa. El
conocimiento de referentes teórico-metodológicos acerca del proceso de la gestión
administrativa es, entonces, necesario para la toma de decisiones relativas a los factores
humanos, pedagógicos, curriculares y financieros que inciden y a la vez forman parte de
la organización y funcionamiento de todo el sistema el educativo que definitivamente
repercuten en el clima organizacional de una institución educativa.
XII| P á g i n a

La Institución Educativa “Enrique Paillardelle” del distrito Gregorio Albarracín
del departamento de Tacna, no es ajena a esta problemática, ya que se advierte que la
planificación, organización, dirección, y control de la gestión administrativa no satisface
las expectativas del personal docente y administrativo, y como consecuencia de esto las
relaciones interpersonales son poco armoniosas y desfavorables, resistencia al cambio,
inadecuada comunicación, falta de liderazgo directivo, descontento con el sistema de
recompensa, en consecuencia, un Clima Organizacional desfavorable.
El primer capítulo corresponde al problema de investigación, donde se
presenta un enfoque del paradigma actual del sistema educativo latinoamericano y
peruano incidiendo en el análisis epistemológico, teórico, metodológico y práctico de las
variables del presente trabajo de investigación: Gestión Administrativa y Clima
Organizacional. También consigno las investigaciones referenciales que son el soporte
epistemológico y práctico del presente trabajo de investigación. También planteo el
objetivo general y los objetivos estratégicos para su respectiva comprobación.
En el segundo capítulo, presento el marco teórico que comprende la teoría
que da sustento y soporte científico a la investigación, donde se presentan conceptos
relacionados a los procedimientos de la Planificación, Organización, Dirección y Control
de la Gestión Administrativa en una I.E. y los diferentes enfoques del Clima
Organizacional, sus dimensiones y su correspondiente medición.
En el tercer capítulo, consigno el marco metodológico que comprende la
formulación de la hipótesis general y las hipótesis específicas propuestas: Existe
correlación positiva entre el nivel de gestión administrativa y el Clima Organizacional de
la I.E. “Enrique Paillardelle” en el año 2012", así como la definición de las variables de
estudio, considerando los conceptos de sus respectivas dimensiones e indicadores, de
igual forma se presenta el diseño de investigación utilizado para contrastar las
hipótesis, la población muestral que corresponde al total de 98 trabajadores de la I.E. las
técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de los datos, y la explicación del
procedimiento para analizar los datos obtenidos durante el proceso de investigación. La
verificación de las hipótesis se logra mediante la utilización de la estadística descriptiva
e inferencial.
En el cuarto capítulo, mostramos los resultados de la investigación, resumidos
en tablas y figuras estadísticos, donde se describen y se discuten los resultados
XIII| P á g i n a

obtenidos, siendo la más importante la comprobación de la influencia existente entre las
variables de estudio: Gestión Administrativa y Clima Organizacional a través de la
Prueba estadística de Correlación de Pearson.
En el quinto capítulo, se da a conocer las diferentes conclusiones a las que
se arribó como producto de la investigación, siendo la más importante la influencia que
existe entre las variables del presente estudio, guardando siempre relación con los
objetivos planteados en el presente estudio, así mismo, formulo sugerencias tendientes
a mejorar la gestión administrativa en las instituciones educativas y que mediante la
aplicación de programas de capacitación y mejoramiento continuo de la gestión
administrativa se pueda aspirar a un Clima Organizacional adecuado en las
Instituciones Educativas.
En el sexto capítulo, hago un acopio de las referencias bibliográficas y
documentos obtenidos de la Internet, que han permitido sustentar teóricamente el
presente estudio de investigación. Finalmente, consigno los anexos donde se presenta
la base de datos y los instrumentos que permitieron recolectar la información que se
empleó en la presente investigación.
XIV| P á g i n a

CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
Los profesionales de la educación y, en general, todos los actores y
protagonistas de los diferentes sistemas educativos en América Latina y en el
Perú viven inmersos, durante los últimos tiempos, en continuos procesos de
cambios y reformas. Y es que en pleno siglo XXI, las organizaciones educativas
siguen en el punto de mira de cualquier propuesta nueva. Se le atribuyen nuevas
funciones, se le asignan nuevos mensajes, se le asignan requerimientos
relacionados con la enseñanza y los procesos organizativos, en definitiva, se le
asignan roles o funciones tendientes a mejorar la calidad del servicio educativo.
En nuestro tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones requiere de
innovación.
Las organizaciones públicas deben ser más eficientes en todas las
áreas que la integran y para ello se hace necesario que los recursos con los que
cuenta se aprovechen eficientemente, teniendo en cuenta su escasez. Optimizar
los recursos es una tarea difícil porque las organizaciones son complejas, sobre
todo por el hecho de que trabajan mucho con el factor humano, y este tiene
innumerables intereses y distintas formas de pensar y percibir las acciones. Cabe
destacar, por otra parte, que uno de los principales capitales que tiene cualquier
organización es su capital humano, de cuyo desempeño depende en gran medida
la efectividad de la organización.
Henry Fayol, señala que la administración es una actividad común a
todas las organizaciones especialmente para la educación, indicando que siempre
que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir
administración. Mirando la realidad, este principio es fundamental para el trabajo
15 | P á g i n a

de los docentes dentro del aula y directivos en la institución, pues, la
administración persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales contando
para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado, llámese
clima organizacional, este último es esencial para la nueva visión de la
administración. El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá.
De lo anotado anteriormente, podemos inferir que la educación es
considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser
administrada en base a los elementos teóricos y técnicos que proporciona la teoría
administrativa. Pero a su vez, estos procesos administrativos deben enmarcarse
dentro de un clima organizacional favorable.
Es relevante conocer los diversos factores que determinan un clima
organizacional favorable o desfavorable ya que esto puede provocar una
percepción positiva o negativa en sus integrantes y en los destinatarios de su
labor. Cabe señalar que estas percepciones se traducen en actitudes: positivas en
el caso de que la percepción sea favorable; si la percepción es desfavorable habrá
poco compromiso hacia los objetivos de la organización. Un clima organizacional
negativo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, depresión e
insatisfacción: en algunos casos pueden transformarse en inconformidad,
agresividad e insubordinación (Gibson, 2001).
Ahora bien, una ineficiente gestión administrativa propicia un clima
organizacional desfavorable. Likert, en su teoría del clima organizacional (citado
por Brunet, 1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción.
Ejemplificando un poco más, tenemos que la institución, percibida por
sus integrantes como un clima organizacional desfavorable tendrá dificultades en
16| P á g i n a

la realización de los principios de calidad. En cambio, un clima organizacional
favorable tendrá consecuencias positivas como las siguientes: “logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación, satisfacción y adaptación”(Gibson, 1995).
Ahora bien, vayamos al campo educativo, la gestión administrativa
escolar, mediante una buena gestión de los recursos humanos, recursos
materiales y recursos financieros, debe permitir que las relaciones
interpersonales sean positivas, disminuyendo conflictos y facilitando la
satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional. (Flores, 2008)
A pesar de la aparición de los aportes teóricos y los avances en el
campo de la administración educativa a nivel mundial, en el Perú la administración
de la educación se advierte como una fuerte carga de improvisación y empirismo
en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a
una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente los
resultados con el fin de proponer las formas deseables. En la ley de Educación N°
28044 (2003), en el inciso (h) del artículo 13 señala que uno de los factores para
lograr la calidad educativa es la “organización institucional y relaciones
armoniosas que favorecen el proceso educativo”. Asimismo en el inciso (f) señala,
“propiciar el Clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando
la interacción de los actores en un escenario de gestión democrática, armónica,
ética, eficaz y creativa, respetando el principio de autoridad.
De lo anterior se podría interpretar que las Instituciones Educativas
Públicas, en su mayoría están lejos de convertirse en instituciones aptas de
promover un buen Clima Organizacional, porque las posibilidades reales de
manejar las variables más importantes de la estructura (física) y de los procesos
organizacionales (recursos humanos) no son fáciles de monitorear.
En la I.E., objeto de estudio, se han podido detectar una serie de
deficiencias en los procesos administrativos que ocasionan un clima
17| P á g i n a

organizacional desfavorable que dificultan y limitan la calidad del servicio
educativo, entre los más saltantes se anota:
1. La falta de unos programas informáticos de gestión administrativa en la I.E.
hace que aspectos claves en la organización y procesamiento de los datos
sean lentos y engorrosos.
2. Escasos espacios de comunicación presenciales de profesores y
administrativos, falta de actividades de coordinación del personal, el
sistema organizativo no favorece la coordinación horizontal: se estipulan
reuniones por áreas o asignaturas semanales, mientras ¿dónde quedan las
reuniones de los equipos docentes para compartir periódicamente los
problemas institucionales y tomar decisiones colegiadas?
3. Respecto a la administración financiera, no todo el personal conoce sobre
las fuentes de ingreso y los destinos de los dineros recaudados. No se
informan oportunamente o periódicamente los destinos de los recursos
financieros.
4. La biblioteca y los recursos educativos son limitados, no satisface la
demanda escolar.
5. El mantenimiento y conservación de la infraestructura y el mobiliario deja
mucho que desear; están en pésimo estado de conservación.
6. El personal directivo, no participa en la solución de conflictos por
desconocimiento del problema o simplemente muestran indiferencia ante
éstos.
7. El liderazgo del personal directivo deja mucho que desear y esto debido
sobre todo a que el directivo está dedicado al 100% en realizar trabajos de
papeleo administrativo como ser informes, y/o recepción de problemas o
quejas de Padres de Familia, docentes, y alumnado.
8. No existe una comunicación fluida y oportuna entre los integrantes del
equipo directivo y la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de
saber escuchar a los demás.
18| P á g i n a

9. No se lleva un buen control de la asistencia y permanencia del personal
en la I.E. no se aplican las medidas correctivas en caso de reiteradas faltas
o tardanzas.
10.Escasa identificación de los docentes con la institución: Poca participación
en las efemérides del Calendario Cívico Escolar, feria de Ciencias,
Actuaciones, negándose también algunas veces a participar en eventos que
comprometen la presencia de la Institución.
11. Muestran poco interés por su actualización profesional negándose a asistir
a eventos de capacitaciones y perfeccionamiento docente.
12. Los trabajadores son tratados sin equidad.
13.Las Relaciones interpersonales entre los miembros de la comunidad
educativa no son altruistas, ni colaborativas.
14. No existe claridad en los trámites, porque no se informa al administrado o
servidor sobre el tiempo de tramitación, costos, requisitos y personas
encargadas o responsables de los trámites (TUPA).
Ante esta problemática, presento la Tesis titulada “Influencia de la
gestión administrativa en el clima organizacional de la I.E. “Enrique Paillardelle”
del Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa en el año 2012.
He considerado los aportes de los especialistas del Ministerio de
Educación, Unidad Descentralizada Centros Educativos (UDECE) y Directivos
quienes formularon un cuestionario para medir la variable Gestión Administrativa
Escolar, puesto que se aplicaron las dimensiones, indicadores e ítems de dicha
experiencia. De igual manera he aplicado el instrumento que mide el clima
organizacional extraído de la tesis denominada “Relación entre los niveles de
autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San
Marcelo” de Trujillo”,cuya autoría corresponde a Flores Roldán, Patricia Jackelin y
Ruíz Lavadado, Lourdes del Rosario, quienes lo adaptaron del curso de clima
laboral de la universidad virtual www.univerxity.com.
19| P á g i n a

1.2. Formulación del problema
¿CUAL ES LA INFLUENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA I.E. “ENRIQUE PAILLARDELLE” DEL DISTRITO
GREGORIO ALBARRACIN LANCHIPA EN EL AÑO 2012?
1.3. Justificación
a. Metodológica:
El presente trabajo de investigación logra importancia por su aporte
metodológico ya que trasunta en la aplicación primero de un instrumento
estandarizado formulado por directivos y especialistas del Ministerio de Educación
a través del proyecto, “Proceso de Autoevaluación y Mejoramiento de la Institución
Básica y Media”, instrumento aplicado a nivel nacional, aporte importante que
permite medir el nivel de gestión de la administración en la I.E. En segundo lugar
he aplicado el instrumento que mide el clima organizacional extraído de la tesis
denominada “Relación entre los niveles de autoestima de los docentes de
Educación Básica Regular y el Clima Organizacional de la Institución Educativa
“Seminario de San Carlos y San Marcelo” de Trujillo.”
Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en la
investigación por su validez y confiabilidad podrán ser utilizados en otros trabajos
de investigación.
b. Legal:
1. Constitución Política del Perú
Capítulo II, derechos sociales y económicos de la persona.
Artículo 16°. Tanto el sistema como el régimen educativo son descentralizados. El
Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos generales de los
planes de estudios así como los requisitos mínimos de la organización de los
centros educativos. Supervisa su cumplimiento y la calidad de la educación.
2. La ley General de Educación N° 28044, de igual manera apuesta
por la calidad de la educación;
20| P á g i n a

Capítulo III. La calidad de la educación
Artículo 13°.- Calidad de la educación
Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar
aprendiendo durante toda la vida.
El inciso (h) señala que uno de los factores para lograr la calidad
educativa es la “organización institucional y relaciones armoniosas que favorecen
el proceso educativo”.
Asimismo en el inciso (f) “propiciar el Clima institucional que coadyuve
al logro de los objetivos, facilitando la interacción de los actores en un escenario
de gestión democrática, armónica, ética, eficaz y creativa, respetando el principio
de autoridad.
Artículo 64°.- Objetivos de la gestión
Son objetivos de la gestión educativa contribuir a:
a. Desarrollar la Institución Educativa como comunidad de aprendizaje,
encargada de lograr una excelente calidad educativa.
b. Fortalecer la capacidad de decisión de las Instituciones Educativas para
que actúen con autonomía pedagógica y administrativa. Las funciones
de todas las instancias de gestión se rigen por los principios de
subsidiariedad, solidaridad, complementariedad y concurrencia.
c. Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la
subordinación de éstas a las decisiones de carácter pedagógico.
d. Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones
educativas, que conduzca a la excelencia educativa.
e. Desarrollar liderazgos democráticos.
21| P á g i n a

f. Colaborar en la articulación intersectorial, que asegure que los
procesos de gestión se den en el marco de una política de desarrollo
integral del país.
g. Promover la activa participación de la comunidad.
h. Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperación y solidaridad.
i. Fortalecer el ejercicio ético de las funciones administrativas para
favorecer la transparencia y el libre acceso a la información.
j. Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para
prevenir y sancionar los actos de corrupción en la gestión.
k. Incentivar la autoevaluación y evaluación permanentes que garanticen
el logro de las metas y objetivos establecidos por la Institución
Educativa.
Artículo 80°. Funciones del Ministerio de Educación
g) Dirigir el Programa Nacional de Investigación Educativa en articulación con las
instituciones especializadas en la materia y con las Direcciones
Regionales de Educación.
Normativamente, el Ministerio de Educación promociona actividades de
investigación e innovación científica, así tenemos:
Capítulo VII, Investigación e Innovación educacional
Artículo 38°.- Investigación educacional
El Ministerio de Educación y las DRE establecen convenios con las
Instituciones Educativas de Educación Superior y otras instituciones para
promover investigaciones orientadas a:
a. Aportar al conocimiento de los estudiantes en sus diferencias
individuales y en sus contextos de vida.
b. Enriquecer la calidad de los procesos pedagógicos y de gestión
educativa.
22| P á g i n a

c. Aportar a la innovación de la práctica docente, así como al desarrollo
personal y profesional del profesor.
d. Contribuir al mejoramiento o modificación de las políticas
implementadas al logro de los objetivos planteados en el Proyecto
Educativo Regional.
e. Permitir la validación e innovación del currículo.
Artículo 39°.- Innovación educacional
La innovación educacional es un proceso de transformación en
aspectos sustantivos de mejoramiento de los procesos pedagógicos y de gestión
basada en la revisión crítica de las prácticas vigentes que realicen las Instituciones
Educativas, las UGEL, las DRE y el Ministerio de Educación.
3. El Reglamento Interno de la I.E., consigna las variables motivo del
presente estudio de investigación:
Art. 8º.- Los Objetivos de la Institución Educativa guardan relación con el D. S. Nº
009-2005-ED, Reglamento de la Gestión del Sistema Educativo, en su Art.12º;
Profundizar la formación científica, tecnológica, humanista y el cultivo de los
valores.
a. Optimizar el trabajo administrativo, académico y organizativo de
la Institución.
b. Propiciar y mantener buenas relaciones humanas entre el
personal de la Institución.
c. Fomentar relaciones sociales, culturales y deportivas con
instituciones similares y con la comunidad.
d. Velar y asegurar la conservación del material e infraestructura
de la Institución.
e. Orientar la gestión pedagógica del nivel primario y secundario
hacia la optimización de la calidad educativa y su eficiencia.
f. Promover una óptima cultura y clima organizacional.
23| P á g i n a

g. Establecer buenas relaciones con los integrantes que conforman
la comunidad educativa.
h. Actualizar permanentemente al personal frente a los cambios e
innovaciones educativas.
i. Lograr en la comunidad educativa su identificación y amor a su
institución.
c. Teórico:
EI resultado de esta investigación se puede sistematizar y ser
incorporado al campo de la ciencia como aporte teórico, ya que se está
demostrando la influencia directa existente entre las variables, Gestión
administrativa y el Clima Organizacional en la I.E. “Enrique Paillardelle” del
Distrito Gregorio Albarracín Lanchipa, teniendo en consideración la existencia de
un alto porcentaje de ruptura de relaciones humanas, personal desmotivado, los
canales de comunicación cerrados entre el Personal Directivo, Jerárquico,
Docentes y Administrativos, como consecuencia de una mala práctica de la
gestión administrativa, conlleva al retraso administrativo, institucional y
académico. Los tópicos teóricos de la Gestión Administrativa y del Clima
Organizacional que se insertan en la presente investigación pueden servir como
insumos para futuras investigaciones.
d. Práctico:
Por ello que se justifica el presente estudio ya que nos permitirá
conocer científicamente la influencia de la gestión administrativa en el clima
organizacional y asumir acciones prácticas que conlleven a mejorar la calidad de
la gestión administrativa en un óptimo clima organizacional.
El conocimiento del clima organizacional proporciona información
acerca de las percepciones que determina los comportamientos de los integrantes
de la organización y por consiguiente permite introducir cambios planificados con
24| P á g i n a

el objeto de influir en dichas percepciones. Estos cambios se transforman en
relevantes en la medida que los integrantes de la organización puedan participar
en su definición y por supuesto en la acción de actividades en el marco de un
programa de intervención permanente tales como:
1. Las acciones de apoyo al recurso humano, a través de talleres,
seminarios de capacitación en temas de gestión administrativa.
2. Las acciones de innovación en la gestión administrativa, para conseguir
otras formas distintas y nuevos enfoques para el desempeño del trabajo.
3. Las acciones de orientación a las reglas, para conseguir optimizar las
normas que permitan desarrollar la eficacia laboral.
Capacitar al personal contribuye al mejoramiento de la calidad en la
prestación de servicios, pero además se hace necesario que se lleven a cabo
actividades de intervención que periódicamente regulen el clima organizacional de
las organizaciones, para facilitar la aplicación de las nuevas propuestas.
1.4. Limitaciones
a. Económicas, el presente proyecto es autofinanciado, que la situación
económica de los docentes no permite solventar gastos adicionales a los
que cubre las necesidades básicas, sin embargo se ha previsto un préstamo
bancario para financiar el presente estudio.
b. Bibliográficas, poca información científica o estudios académicos al
respecto, sin embargo se logró solucionar dicha limitante mediante la
utilización de las herramientas de Internet.
c. Tiempo, para cumplir con las diferentes etapas del proceso de investigación,
el cronograma es muy apretado, sin embargo se superó dicha dificultad
adicionando tiempo extra y cumplir con la presentación del presente estudio
de investigación.
1.5. Antecedentes
25| P á g i n a

García (2007), presenta la Tesis: “Relación de las habilidades sociales de
docentes con la percepción del clima organizacional en la institución educativa
“Antenor Orrego Espinoza” del distrito de Laredo, Trujillo – 2007”,
Investigación no experimental, con un diseño correlacional, aplicado a una
población muestral, constituída por todos los docentes de la antes referida
institución educativa. Utiliza dos instrumentos de recolección de datos: Test
de evaluación de habilidades sociales del Ministerio de Salud, adaptado a
Educación, que recogió la información pertinente acerca de las habilidades
sociales que muestran los docentes; y Guía de entrevista, que recogió
información acerca de la percepción que tienen del clima organizacional de la
Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo. La autora
concluye en:
• Se determinó que el nivel de habilidades sociales de docentes de la
Institución Educativa “Antenor Orrego Espinoza” de Laredo es bajo, tanto en las
dimensiones de asertividad, comunicación, autoestima y toma de decisiones.
• En cuanto al clima organizacional, según los datos obtenidos 36 docentes
(64%) opinan que existe un clima organizacional malo y 20 docentes (36%)opinan
que el clima organizacional es regular, según se aprecia en el cuadro Nº 7.
• Que las habilidades sociales de docentes tienen una relación altamente
significativa con el clima organizacional de la Institución Educativa “Antenor
Orrego Espinoza” de Laredo.
Análisis crítico: En este estudio, la mayoría de trabajadores perciben un clima
organizacional malo, esto influenciado por un bajo nivel de habilidades sociales;
guarda similitud con nuestro estudio de investigación en el que el clima
organizacional se ve influenciada directamente por la variable independiente.
Flores y Ruíz (2007), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de
autoestima de los docentes de Educación Básica Regular y el Clima
Organizacional de la Institución Educativa “Seminario de San Carlos y San
Marcelo” de Trujillo”. El presente trabajo es de tipo descriptivo correlacional; para
26| P á g i n a

ello se contó con una población muestral de 49 docentes. Para determinar el nivel
de Autoestima se aplicó el Test de Autoestima de COOPERSMITH, y para
recopilar la información referida al Clima organizacional se aplicó como
instrumento un cuestionario adaptado del curso de clima laboral de la universidad
virtual www.univerxity.com. Se usó la escala de Rensis Likert. Las autoras
concluyen en:
• Los niveles de autoestima docente y el Clima Organizacional de la I.E
tienen una correlación positiva, lo que nos demuestra la Prueba estadística de
Correlación de Pearson la cual arrojó un valor de 0,44; es decir se demuestra la
existencia de una relación directa entre las variables investigadas.
• Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y trabajo en
equipo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,039
respectivamente; siendo esto significativo, por lo que concluimos que los niveles
de autoestima tienen una relación directa con el trabajo en equipo.
• Existe una correlación positiva entre niveles de autoestima y el ejercicio de
Liderazgo, la prueba estadística de Correlación de Pearson arrojó 0,018; siendo
esto significativo, por lo que concluimos que los niveles de autoestima tienen una
relación directa con el ejercicio de liderazgo.
• Existe una correlación positiva entre niveles de Autoestima y Sistema de
Recompensa con una correlación de Pearson de 0,39 con una probabilidad de
0,005 siendo ésta altamente significativa, por ello concluimos que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con los Sistemas de Recompensa.
• Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la
Resistencia al Cambio, por haberse obtenido en la prueba estadística de
Correlación de Pearson un puntaje de 0,17, concluyéndose que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con Resistencia al Cambio.
• Existe correlación positiva entre las variables niveles de Autoestima y la
condición Comunicación por haberse obtenido en la prueba estadística de
Correlación de Pearson un puntaje de 0,22 concluyéndose que los niveles de
Autoestima tienen una relación directa con la condición de Comunicación.
27| P á g i n a

Análisis crítico: El instrumento de esta tesis se ha utilizado para la presente
investigación, se debe anotar que el valor de los coeficientes de correlación a
nivel de variables como en las dimensiones es muy baja; nos demuestra un muy
pobre grado de influencia.
Arévalo (2009), Tesis “La cultura y el clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar”, trata de un
estudio de investigación descriptiva, el diseño de estudio es transversal, como
población considera el Ejército del Perú y como muestra la Comandancia General
del Ejército, se utilizó la técnica de la observación y como instrumentó el uso de
fichas para la recolección de datos. Se utilizó como medios estadísticos como la
media aritmética y la desviación estándar, Para determinar la confiabilidad del
instrumento de medición se hizo uso del método de división por mitades que utiliza
la fórmula de Spearman – Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el
cuestionario tiene un 95% de confiabilidad. El autor concluye en:
• El ritmo de desarrollo del clima organizacional depende del grado de su
disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran
medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio
que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del
éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia
el cambio que les permita trabajar en climas participativos y pro-activos. Si las
personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral.
• La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, llevando con
esto a una clima organizacional desfavorable, puesto que el área operativa o
explicita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de
la misma (valores, creencia) lo que ha desencadenado en los grupos de referencia
que la integran, actitudes conformistas impulsivas y auto-proteccionistas
identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se
28| P á g i n a

rompen las normas, temor a represalias, dependencia conducta estereotipada.
Confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre
muchos otros. La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares –
civiles) ha ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes
de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de estos, por la cultura organizacional ocasionando climas
organizacionales tensos que han llevado a los profesionales civiles a buscar
mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento,
satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera
planificación de carrera. La conducta es el espejo del clima y el liderazgo,
partiendo de esta premisa se concluye que las características presentes en el
personal civil han sido inducidas por la actual cultura y los climas de trabajo.
Análisis crítico: En el presente estudio el clima organizacional es desfavorable
debido a la existencia de una cultura organizacional rígida y desequilibrada. En
nuestro estudio también encontramos un clima organizacional desfavorable pero
por una gestión administrativa deficiente.
Arteaga (2007), presenta la Tesis:“Grado de Relación entre Liderazgo, las
Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional de la Institución Educativa
Nacional “V A B”, el estudio de investigación es correlacional, diseño de estudio no
experimental, transversal. utiliza como población todos los trabajadores de la I.E.,
y como muestra 04 directivos, 06 jerárquicos, 58 docentes y 08 administrativos, el
método de investigación es cuantitativa, se utilizó como técnica la encuesta, 03
encuestas, de liderazgo; de relaciones interpersonales y de clima organizacional.
Como instrumento, el cuestionario. En cuanto a los métodos de análisis de datos
se puede señalar que la validez del cuestionario se determinó por la forma de
validez de constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de las tres
variables en estudio: Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional.
Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición se hizo uso del
método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman – Brown,
obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de
29| P á g i n a

confiabilidad Para determinar la validez del instrumento de medición se hizo uso
del método de validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de
correlación, obteniéndose el valor de 0.97, es decir, el cuestionario tiene un
coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es recomendado cuando el
instrumento ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples
respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de
varias opciones. La autora concluye en:
• Existe una relación directa entre liderazgo, las relaciones interpersonales y
el clima organizacional. La prueba estadística del Chi cuadrado arrojó un valor p <
0.05. Esto es, a un buen liderazgo, buenas relaciones interpersonales y por ende
buen clima organizacional.
Análisis crítico: A decir del presente estudio, un buen liderazgo, encadena buenas
relaciones interpersonales y por ende buen clima organizacional, la misma lógica
se manifiesta en nuestro trabajo de investigación donde una deficiente gestión
administrativa desencadena un liderazgo y clima organizacional desfavorable. ,
ambas experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la
premisa de la proporción directa.
Esquivel (2009), presenta la Tesis “Análisis de la gestión directiva basado
en competencias para la Escuela quince de agosto”. Investigación de tipo
descriptivo, la población muestral la constituyen 38 trabajadores de la escuela 15
de agosto. Utiliza como instrumento de recolección de datos el cuestionario y
como técnica la encuesta. El propósito fundamental de la investigación radica en
que un replanteamiento del modelo administrativo, sustentado en la revisión de las
teorías acerca de las competencias, puede llevar a un mejoramiento en la gestión
directiva de la escuela Quince de Agosto, entendidas las competencias como:
“conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversas organizaciones” (Hellriegel, 2002, p. 5). Se parte del hecho de que en la
institución Quince de Agosto no se puede empezar a valorar la función de los
30| P á g i n a

administradores educativos en la actualidad, o en los años por venir, sin una
comprensión sólida de las competencias necesarias para administrar. ¿Cuáles son
esas competencias? Siguiendo la línea de Hellriege (2002) se considera que son
seis: Manejo de personal, Acción estratégica, Conciencia global, Trabajo en
equipo, Planeación y administración y Comunicación. Es necesario que el
administrador de la educación desarrolle estas seis competencias que le
permitirán dirigir la institución educativa de manera dinámica y enfrentar los
diversos problemas organizacionales que surjan. El autor concluye en:
• Con el análisis de los datos se obtiene que las competencias
administrativas que sobresalieron, de acuerdo con el criterio de los docentes, se
enmarcan dentro de la competencia de la planeación y administración,
específicamente, en los planes y programas para lograr los objetivos con eficacia
y la planificación de recursos financieros; seguido por la competencia sobre las
acciones estratégicas haciendo énfasis en el conocimiento del sector educativo
costarricense. Por su parte, consideran que la competencia de la comunicación se
debe fortalecer, ya que es la competencia que obtiene el porcentaje más bajo
(66,5%), seguida por el manejo de personal (67%) y el trabajo en equipo (71%).De
acuerdo con el personal administrativo; las competencias para la planeación y
administración obtienen el porcentaje más bajo (64%), seguida del trabajo en
equipo (66,6%) y la comunicación (71,8%). Las competencias para la acción
estratégica y la globalización muestran un porcentaje similar (75%) y las que
obtienen mayor porcentaje son las competencias para el manejo de personal con
un 81%.
• Dada la importancia de las competencias gerenciales para lograr la
eficiencia y eficacia en la organización se propone el diseño de un modelo de
gestión directiva basado en competencias.
Análisis crítico: En el presente estudio, la competencia de la comunicación obtiene
el puntaje más bajo seguido del trabajo en equipo; coincide con nuestro estudio de
investigación: la comunicación y el trabajo en equipo son también desfavorables,
debido a una gestión administrativa deficiente.
31| P á g i n a

Villena (2008), presenta la Tesis, “Importancia del liderazgo directivo en el
desempeño docente en la I y II etapa de educación básica”, en el Municipio “José
Tadeo Monagas” del Estado Guárico”.
Se trata de un estudio de investigación de campo de carácter descriptivo,
correlacional y apoyado en una de tipo documental, la población muestral la
constituyen 45 trabajadores del municipio motivo de estudio. Utiliza como
instrumento de recolección de datos el cuestionario y como técnica la encuesta.
El autor concluye en:
• Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial
predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco,
es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre los demás
tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición clara sobre
las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los
procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el
estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y la
comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación entre el
estilo gerencial y la sub-dimensión motivación, llegándose a la conclusión de que
los directivos de estos centros no motivan al personal a participar: se detecta por
ello un clima organizacional negativo.
Análisis crítico: Se puede apreciar, en el presente estudio, un estilo de liderazgo
Laissez-Faire, que dicho sea de paso, no es la más recomendable para liderar
una organización, la comunicación es informal, existe desmotivación en el
personal; el clima organizacional es negativo. Coincide con nuestro trabajo de
investigación en cuanto se refiere a la existencia de un personal desmotivado
como consecuencia de una gestión administrativa deficiente.
Asturias (2008), en la Tesis: “Clima Laboral. Los recursos humanos en
la empresa XX S.A, Sucursal Nº 11”, utiliza el tipo de estudio básico
correlacionado, diseño de estudio transversal, con una población de 56
32| P á g i n a

trabajadores y una muestra de 43 trabajadores, como técnica utiliza la encuesta y
como instrumento de recolección de datos el cuestionario. El autor concluye en:
• Los resultados de la investigación muestran una relación entre el personal
y su conducción altamente armónica, ya que si consideramos que el 60% de las
personas coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cómo
realizar el trabajo, que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de
sus jefes sobre errores en su trabajo y modos de solución, que más del 90%
considera recibir apoyo de sus jefes para resolver los problemas específicos de su
trabajo y que el 95% asevera que el trato que reciben de sus jefes es amable y
respetuoso, nos encontramos con que en éste momento, en la Sucursal Nº 11 no
hay conflictos manifiestos respecto a la premisa “Liderazgo”. A partir de esta
descripción del Clima Laboral de la Sucursal Nº 11 de XX S.A”. estamos en
condiciones de afirmar, que en la misma, en éste momento, las percepciones de
un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de medianamente
satisfactorio alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima laboral
razonablemente bueno, salvando algunas excepciones como son ciertas
debilidades en la comunicación, en el reconocimiento, en la satisfacción con el
salario, entre otras. Además, el clima encontrado en la misma es de tipo
“Autoritario paternalista”, ya que “XX” S.A., a pesar de la adquisición de “M & N”
S.A., a un conserva ciertos rasgos de su cultura anterior.
Análisis crítico:
En el presente estudio se percibe un clima organizacional favorable, esto
justamente porque se percibe un liderazgo directivo favorable, aunque se
evidencian ciertas debilidades en la comunicación y el reconocimiento; sin
embargo, nuestro estudio de investigación arroja clima organizacional
desfavorable y esto porque se percibe un liderazgo directivo desfavorable, ambas
experiencias se contraponen en los resultados, pero coinciden en la premisa de la
proporción directa.
33| P á g i n a

Contreras (2,005), presenta su tesis, “Estilo de liderazgo de una directora y
participación de docentes y alumnos en la gestión escolar”.La investigación es de
tipo descriptivo correlacional. La autora concluye en:
• La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario,
con matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de
estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.
• Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes
son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para la
coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de docentes en
el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones
como una responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce
intereses o propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se suscita un
conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y
airada con los implicados. Con los alumnos, desarrolla la comunicación pública y
privada, orientada a la coerción y mantenimiento de la disciplina. La comunicación
privada se emplea también para realizar consultas informales, resolver problemas
de indisciplina y brindar cierta confianza que puede revertir en una alta visibilidad
de su persona.
• Las formas de comunicación privada, también se desarrolla con padres de
familia, especialmente como una forma de alianza para llevar a cabo un proceso
de ‘moralización’ de la escuela, esta relación cercana perturba a los docentes, en
la medida que les resta oportunidad de ser escuchados y de ser partícipes en la
toma de decisiones como en el caso de la gestión económica.
• Los conflictos surgen a partir de una desigual distribución de poder: poder
de la comunicación, poder de las decisiones; las mismas que tienden a generar
situaciones de tensión poco conciliables cuando no se comparte la solución con
los diferentes actores de la escuela.
• Existe una percepción negativa del centro, como un lugar “conflictivo”,
haciendo que el conflicto sobrepase muchas veces la propia gestión escolar. Esto
limita la capacidad de usar el propio conflicto como motivo de diálogo, impidiendo
resolver los nudos generados y avanzar en los diferentes ámbitos de la gestión.
34| P á g i n a

• El liderazgo predominantemente autoritario de la dirección influye
negativamente en la participación de docentes y alumnos en la medida que estos
sujetos consideran que no tienen influencia sobre aspectos generales de la
gestión escolar. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organización de
horarios, la gestión económica y la planificación institucional. Este último aspecto
de la gestión, es descuidado por la dirección.
• La participación de los docentes se circunscribe a: las funciones
académicas (plan de estudio, programa escolar), funciones orientadores hacia los
alumnos en el aula o en actividades cívicas, las funciones de coordinación docente
para la ejecución del plan anual.
• Finalmente, los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en
el trato y que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar.
Esto contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposición para
participar de manera conjunta se resquebraje.
Análisis crítico: Un liderazgo autoritario y una comunicación altamente restringida
influye o determina un clima conflictivo; situación que se asemeja con los
resultados de nuestro trabajo de investigación en cuanto se refiere a la manera
autoritaria y a la falta de comunicación que ejercen algunos directivos de la I.E.
Cabanillas y Loarte (2010), presentan la tesis: “Relación entre los niveles de
capacidad de dirección y competitividad en las instituciones educativas de
educación secundaria de Bagua, 2010”. El carácter del estudio es de tipo
descriptivo correlacional. Por lo que se consideró una muestra de 357 de 5030
estamentos educativos (191 de 2705 alumnos; 153 de 2162 padres de familia y 13
de 313 docentes), con distribución proporcional para cada IIEE y con selección
aleatoria simple de unidades de análisis para cada IIEE. Para la recolección de
datos se procedió a aplicar un cuestionario, escala de actitud y lista de cotejo
diseñados por las autoras para medir la capacidad de dirección y competitividad
en las IIEE. Los instrumentos fueron validados por dos criterios; el primero
mediante el juicio de expertos para obtener la validez de contenido y segundo se
aplicó el pilotaje para obtener la validez de constructo por evidencia homogénea.
35| P á g i n a

Para el procesamiento de los datos se utilizó el software SPSS y EXCEL
basándose en el método estadístico. Para el contraste de las hipótesis, se aplicó
la prueba de significancia con el ANOVA, y prueba t – student con un nivel de
significancia al 1%. Las autoras concluyen:
• En la capacidad administrativa los directores alcanzaron un nivel de logro
de bajo, debido a que no demuestran autoridad moral y profesional en el
desempeño de su cargo, no coordinan acciones internas y externas con propósitos
de mejorar la administración del personal, no ejecutan trabajos con los padres de
familia y no comprometen la participación de los mismos en las acciones
educativas, no asesoran la administración económica de los recursos propios de
las Instituciones educativas, no administran convenientemente los recursos de la
Institución Educativa.
Análisis crítico: Una vez más se demuestra que en la capacidad administrativa los
directores alcanzan un nivel de logro bajo; lo mismo ocurre con nuestro trabajo de
investigación; la gestión administrativa es deficiente por malas prácticas directivas.
Bustamante (2007), autora de la Tesis: “La comunicación interna en una
organización escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa”, para
optar el grado de Magíster en Educación con mención en Gestión de la Educación.
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Graduados. La autora
concluye en:
• En las II.EE. existen una deficiente comunicación organizacional, esto
influye negativamente en el Clima Organizacional de una gestión escolar.
• Las instituciones educativas deben dar más énfasis a la comunicación
interna de las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en
la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de
la institución.
Análisis crítico: Se aprecia deficiente comunicación en las II.EE. del cercado de
Lima. La comunicación interna es muy importante en una organización; en nuestro
36| P á g i n a

caso los resultados arrojaron comunicación desfavorable y como consecuencia
clima organizacional desfavorable.
Pérez y Solís (2009), autores del trabajo de investigación: "La Organización.
Como función de la administración". Revista académica "Contribuciones a la
Economía”. Los autores: concluyen en:
• Después de analizar la organización como una de las funciones esenciales
dentro del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la
institución se trabaja en base a lograr con óptimos resultados los Objetivos de
Trabajo trazados para el período, la organización de la misma permite que las
actividades se realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se
trabaja en grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo.
• Los trabajadores tienen un amplio conocimiento de este proceso, aunque es
necesario optimizar la comunicación existente, logrando involucrar e incentivar
más a los mismos de modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y
comprometimiento con la organización.
Análisis crítico: La Organización es vital en toda institución, puesto que permite
lograr los objetivos y metas trazadas, una buena organización facilita el liderazgo
individual y colectivo, así como el trabajo en equipo; una mala organización
conlleva a un liderazgo intrascendente con trabajadores desmotivados; como
ocurre con los resultados de nuestro trabajo de investigación.
Hernandez (2007), autor de la Tesis: “Deficiencias de control interno en el
proceso de ejecución presupuestal”, tiene como objetivo proponer la
implementación de un sistema de control interno para los hospitales del Sector
Salud, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los nuevos
paradigmas de gestión y control; de tal modo que se obtenga información
presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una
adecuada gestión institucional. El autor concluye en:
37| P á g i n a

• El estudio de investigación realizado ha determinado la existencia de
deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución
presupuestal, las mismas que afectan la ética, prudencia y transparencia de la
gestión y tienen que superarse con la implementación de un sistema de control
interno para los hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control
interno para el sector público, el informe COSO y los nuevos paradigmas de
gestión y control institucional; con lo cual se va a obtener información
presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una
adecuada gestión administrativa hospitalaria.
• Las pautas básicas para una sana administración de los recursos de los
hospitales del sector salud, están dadas por la compatibilización de las normas del
sistema de control interno y las normas del proceso de ejecución presupuestal; lo
cual se concreta en efectividad, eficiencia y economía de la gestión hospitalaria.
• La aplicación de acciones de control interno en forma previa, concurrente y
posterior, van a permitir realizar los ajustes al proceso de ejecución presupuestal,
lo va a concretarse en la mejora de la gestión y el alcance de los objetivos
institucionales.
• La evaluación de los documentos y otras fuentes evidenciables, van a
facilitar la obtención de información fidedigna del proceso de ejecución
presupuestal de un hospital del sector salud; lo que va a concretarse en la
optimización del hospital, en beneficio de autoridades, trabajadores y
especialmente usuarios de los servicios de salud.
Análisis crítico: La falta de control sistemático y adecuado afecta la moral y la ética
de las instituciones. La aplicación de acciones de control debe realizarse en forma
previa, concurrente y posterior; el control interno fue deficiente y eso ha motivado
desconfianza y conflictos personales que agravan más el Clima Organizacional.
López y Contreras (2010), autoras de la Tesis: “La Gestión Administrativa y
Técnico Pedagógica para fortalecer la calidad de la educación en el Colegio
38| P á g i n a

Nacional” Urdaneta”. El presente trabajo está enmarcado dentro de la
investigación de campo, de carácter descriptivo, la población de los
administrativos fue de tres, de los docentes de doce, a los que se aplicó una
muestra censal, y de los estudiantes doscientos ochenta y tres, a quien se aplicó
un muestreo aleatorio estratificado. Los instrumentos para la información general y
específica que se aplicaron a los administrativos, docentes y estudiantes fueron
las encuestas, previamente elaboradas y revisadas. Los Administrativos y
Docentes del Colegio tienen que mejorar su Rol Gerencial disponiendo de un
programa de capacitación, que les permita actualizarse, ejecutar otras actividades
operativas y de Gerencia Educativa: planificación, organización, dirección y
control. Las autoras concluyen en:
• En la Planificación de la Institución, no participa el personal administrativo,
docente, ni estudiantil, además se evidencia la falta de liderazgo por parte de las
autoridades, no existe una información oportuna de las actividades planificadas
por la autoridad de la Institución.
• Las autoridades de la Institución Educativa no se preocupan por el
mejoramiento de la infraestructura, para brindar un ambiente adecuado que
permita realizar el proceso educativo en forma eficiente, tan poco por innovar el
material didáctico de las diferentes áreas.
• Los implementos que posee el colegio no es facilitado a los actores
educativos para sus actividades cotidianas y con los adelantos científicos, ya no
debe tener el plantel una biblioteca obsoleta y sin funcionamiento, sino aulas
virtuales que son necesarias para que el usuario tenga donde realizar sus trabajos
de investigación.
• No hay un control exhaustivo y reglamento de la asistencia del personal
administrativo, docente y discente y las medidas correctivas se centran más en el
personal administrativo, descuidando la gestión académica.
• Las autoridades educativas no planifican alternativas de aprendizaje y luego
de conocer las falencias de los procesos evaluativos, no hay mayor preocupación
39| P á g i n a

para que dentro del proceso de enseñanza aprendizaje los estudiantes reciban
una educación integral de calidad.
• Los profesores y estudiantes manifiestan que no hay incentivos por parte
de las autoridades del plantel, el personal que labora en el plantel evidencia falta
de liderazgo, además las autoridades atienden parcialmente los requerimientos del
personal administrativo y descuidan la atención a las demandas de los docentes y
estudiantes.
Análisis crítico: Se evidencia, en estas conclusiones, que los procedimientos
administrativos son deficientes, similar resultado se aprecia en el presente trabajo
de investigación; esto general malestar y complicaciones en el clima laboral.
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General: “Determinar la influencia de la Gestión
Administrativa en el Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año
2012”
1.6.2. Objetivos específicos
1. “Identificar el nivel de la Gestión administrativa que presenta la I.E.
“Enrique Paillardelle,año 2012”
2. “Identificar el Nivel del Clima Organizacional percibido por docentes y
administrativos de la I.E. “Enrique Paillardelle, año 2012”
3. “Determinar la influencia que existe de la Gestión Administrativa en la
dimensión Trabajo en Equipo inherente al Clima Organizacional de la I.E.
Enrique Paillardelle, año 2012”
40| P á g i n a

dimensión Resistencia al Cambio, Formación y Capacitación inherente al
Clima Organizacional de la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.
dimensión Comunicación inherente al Clima Organizacional de la I.E.
Enrique Paillardelle, año 2012”.
dimensión Liderazgo inherente al Clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año, 2012”.
dimensión Sistema de Recompensa inherente al Clima Organizacional de
la I.E. Enrique Paillardelle, año 2012”.
8. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Planificación inherente
a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
Paillardelle, año 2012”.
9. “Determinar la influencia que existe de la dimensión Organización inherente
a la Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
10.“Determinar la influencia que existe de la dimensión Dirección inherente a la
Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
11.“Determinar la influencia que existe de la dimensión Control inherente a la
Gestión Administrativa en el clima Organizacional de la I.E. Enrique
41| P á g i n a

CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Clima Organizacional
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha
llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
42| P á g i n a

cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y organizacionales.
En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
agradable. La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace
referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección
cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima
organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se
conoce como clima organizacional. "Este último se refiere al modo en que se
siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado..." (Hunt,
1993, p. 111), mientras que cultura "...trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes..." de la organización. (Hunt, 1993, p. 111)
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de
investigación, se deben aclarar los enfoques y conceptos referidos a clima
organizacional.
2.1.1. Enfoques del Clima Organizacional.
De acuerdo con (Brunet, 2004) dentro del concepto de clima
organizacional subyace una amalgama de dos grandes corrientes teóricas de
pensamiento: la escuela de la Gestalt y la escuela Funcionalista.
1. La Escuela de la Gestalt, se centra en la organización de la percepción,
entendida sobre la base de que el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta
corriente aporta dos principios de la percepción del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo.
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del
pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les
rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de
43| P á g i n a

la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Principales
representantes:
Werthelmer, investiga la percepción visual terreno en que su
interpretación del movimiento aparente con el nacieron los principios de la Gestalt
aplicándolos al pensamiento y a la resolución de problemas. Denominaron forma o
hechura a la combinación de elementos separados en un todo.
Kohler, realizó estudios con monos sobre percepción y aprendizaje, que
además de aportar valiosas informaciones sobre los límites de la inteligencia
animal, sirvieron para comprender la percepción y el pensamiento humano. El
pensaba que la física se relacionaba con la psicología Ilusión perceptual (rosa).
Koffca, estudió el móvil visual aparente junto con Wertheimer. Intentó
desarrollar una teoría general de la conducta humana enmarcada bajo el
concepto de campo psicológico o ambiente de la conducta. El campo psicológico
para el es el individuo y su ambiente y su interacción dentro del campo forma la
conducta. Formuló la teoría Gestáltica de las emociones en los que se restan
importancia a factores amnésicos del sujeto para poner énfasis en el ambiente.
2. La Escuela Funcionalista
El funcionalismo caracterizado por el utilitarismo otorgado a las
acciones que deben sostener el orden establecido en las sociedades, es una
corriente teórica surgida en Inglaterra en los años 1930 en las ciencias sociales,
especialmente en sociología y también de antropología social. La teoría está
asociada a Émile Durkheim y, más recientemente, a Talcott Parsons además de
a otros autores como Herbert Spencer y Robert Merton. El funcionalismo se
caracteriza por un enfoque empirista que preconiza las ventajas del trabajo de
campo. En este sentido, los teóricos funcionalistas identifican en sus textos
comunicación con comunicación de masas porque esa es la realidad de la
sociedad moderna. Hasta el siglo XIX, la mayoría de las labores se realizaban en
un gabinete, mediante relatos sesgados de viajeros. El funcionalismo abrió el
44| P á g i n a

camino de la antropología científica, desarrollándose luego con gran éxito en
Estados Unidos. La corriente funcionalista es la escuela más extendida; se ha
llegado a naturalizar y se estudia como el paradigma de las ciencias de la
comunicación. Esta circunstancia se ha entendido como lógica porque es la
perspectiva que mejor se identifica con la dinámica y los intereses del sistema
audiovisual.
La escuela propone una serie de teorías concretas con continuidad
basadas en distintas disciplinas: la teoría hipodérmica, la teoría de los efectos
limitados, la teoría matemática de la comunicación y otros enfoques más
particulares. Son esquemas de acción cuyo objetivo es construir un proyecto
integrador que aporte conocimientos sobre cómo funciona la comunicación social
y cómo debe funcionar. Bajo esta mirada, las instituciones sociales serían medios
colectivamente desarrollados para la satisfacción de las necesidades biológicas y
culturales; los define, por lo tanto, por el cumplimiento de una función social, y no
—como se hacía generalmente— por las circunstancias históricas de su
desarrollo. Enfatiza, por lo tanto, las medidas que las instituciones toman para
alcanzar los fines socialmente valorados. En la escuela funcionalista americana,
basada sobre todo en la obra de Talcott Parsons, se pone un énfasis particular en
el mantenimiento de la estabilidad social. En el contexto estadounidense ayuda
pensar que EE.UU. es una nación que todavía está construyéndose a partir de
inmigrantes de distintas procedencias y que, por tanto, era necesario la
integración política.
El pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en
la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la escuela
gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra
opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su
medio y participa en la determinación del clima de éste.
45| P á g i n a

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se
aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento
de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de
obtener en la institución en que trabajan. Las personas tienen necesidad de
información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los
comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio
aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que,
para él dicho clima requiere un acto defensivo.
3. Escuela Estructuralista,
Entre sus representantes más representativos tenemos, Forehand y
Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima
organizacional como: el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de
trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o
descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de
autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento
individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la
propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centran especialmente en los factores estructurales
de naturaleza objetiva.
4. Escuela humanista, el clima es el conjunto de percepciones globales que
los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales de los individuos y las de la organización.
Representantes:
Ludwig Bingswanger, discípulo de Husserl y muy influido por
Heidegger. Utilizó las categorías heideggerianas en la terapia, tratando de abarcar
con ello al hombre en su totalidad, y no sólo a algunas de sus dimensiones. La
46| P á g i n a

comprensión y descripción del mundo del paciente son sus objetivos principales:
para ello propondrá un encuentro interpersonal libre de prejuicios entre el
terapeuta y el paciente.
Rollo May, es uno de los más importantes representantes del
humanismo norteamericano. Critica el reduccionismo del psicoanálisis freudiano
en su tratamiento del hombre, pero no quiere desechar la obra de Freud.
Humanista no dogmático:
1. Impulsa la visión humanista de la psicoterapia pero critica la
exclusión de los elementos negativos de la naturaleza humana que postulan
algunos autores humanistas.
2. Defendió activamente el derecho de los psicólogos a trabajar como
psicoterapeutas frente a los intentos de las asociaciones médicas de considerar la
psicoterapia como una especialidad médica, pero denunció la evitación de la
confrontación con los dilemas del hombre que la psicología ha realizado en su
camino hacia la aceptación social.
Abraham Maslow,(1908-1970), una de las figuras más conocidas de la
psicología humanista, comparte con otros psicólogos humanistas la propuesta de
un sistema holístico abierto a la variedad de la experiencia humana y, por tanto, el
rechazo del uso de un método único para el estudio de esta diversidad. Propone
integrar el conductismo y el psicoanálisis en sistemas más amplios. Tuvo gran
interés por las personas humanamente excepcionales, lo que le llevó a una visión
del hombre que muestra lo que puede llegar a ser y lo que se puede frustrar. El
concepto central en la psicología de Maslow es el de la autorrealización, entendida
como culminación de la tendencia al crecimiento que Maslow define como la
obtención de la satisfacción de necesidades progresivamente superiores y, junto a
esto, la satisfacción de la necesidad de estructurar el mundo a partir de sus
propios análisis y valores. Maslow establece su jerarquía de necesidades, la más
conocida de sus aportaciones. Rechazó las teorías de la motivación que partían
47| P á g i n a

de determinantes únicos de la conducta, proponiendo una teoría de determinantes
múltiples jerárquicamente organizados. Niveles:
1. Necesidades fisiológicas (comida, agua, sueño,...), necesidades que
aún perteneciendo a este nivel tan básico tienen un componente de individualidad.
2. Si estas necesidades fisiológicas son razonablemente satisfechas
aparece el segundo nivel: las necesidades de seguridad.
3. Necesidades de pertenencia y amor. La frustración en este nivel es la
principal causa de los problemas humanos de ajuste.
4. Necesidades de estima, que incluiría la necesidad de sentirse
competente, de ser reconocido por los propios logros y de sentirse adecuado.
5. Finalmente, el hombre se abre a las necesidades de desarrollo, de
autorrealización.
Carl Rogers, (1902-1987), es uno de los autores más conocidos del
movimiento humanista. Su método terapéutico, la terapia centrada en el cliente, o
terapia no directiva, parte de la hipótesis central de que el individuo posee en sí
mismo medios para la autocomprensión y para el cambio del concepto de sí
mismo, de las actitudes y del comportamiento autodirigido. El terapeuta debe
proporcionar un clima de actitudes psicológicas favorables para que el paciente
pueda explotar dichos medios. Dos rasgos principales de la terapia centrada en el
cliente:
1. La confianza radical en la persona del cliente (paciente).
2. El rechazo al papel directivo del terapeuta.
Para Rogers el ser humano nace con una tendencia realizadora que, si la
infancia no la estropea, puede dar como resultado una persona plena: abierta a
nuevas experiencias, reflexiva, espontánea y que valora a otros y a sí mismo. La
persona inadaptada tendría rasgo opuestos: cerrada, rígida y despreciativa de sí
mismo y de los demás. Rogers insiste en la importancia que tienen las actitudes y
48| P á g i n a

cualidades del terapeuta para el buen resultado de la terapia: las tres principales
son la empatía, la autenticidad y la congruencia.
Rogers quiso comprender y describir el cambio que sufre el paciente
cuando se siente comprendido y aceptado por el terapeuta:
1. Se produce una relajación de los sentimientos: de considerarlos como algo
remoto se reconocen como propios y, finamente como un flujo siempre cambiante.
2. Cambio en el modo de experimentar: de la lejanía con que primero
experimenta su vivencia se pasa a aceptarla como algo que tiene un significado, y
al terminar el proceso el paciente se siente libre y guiado por sus vivencias.
3. Se pasa de la incoherencia a la coherencia: desde la ignorancia de sus
contradicciones hasta la comprensión de las mismas y su evitación.
4. Se produce también un cambio en su relación con los problemas: desde su
negación hasta la conciencia de ser él mismo su responsable, pasando por su
aceptación.
5. Cambia igualmente su modo de relacionarse con los demás: desde la
evitación a la búsqueda de relaciones íntimas y de una disposición abierta.
6. De centrarse en el pasado a centrarse en el presente.
La psicología humanista tiene en su haber:
1. La defensa de conceptos como subjetividad, experiencia o construcción de
significado.
2. Ha influido claramente en las creencias de la sociedad norteamericana.
3. De modo más concreto, destaca por ejemplo la influencia de las propuestas
de Rogers sobre la importancia de la actitud del terapeuta y del educador, si no
como condición suficiente al menos como condición necesaria.
Críticas
49| P á g i n a

1. Ausencia de validación empírica de sus propuestas. El propio Rogers
insistió en la necesidad de unir la psicoterapia a técnicas objetivas como las
grabaciones o el uso de test.
2. Excesos en la reivindicación de la subjetividad y el rechazo del
experimentalismo.
3. Falta de definiciones operacionales de los conceptos y postulados básicos
humanistas, lo que dificulta su investigación.
4. Excesivo énfasis en una visión positiva y optimista del ser humano, sobre
todo en los autores norteamericanos.
5. Escuela de Rensis Likert, también llamada de los sistemas de
organización.
En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que
el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el
comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos
perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas,
sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo
ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de
ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.
Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza
de los climas organizacionales y además permite analizar el papel de las variables
que conforman el clima que se observa.
Likert, (citado por Brunet, 2004), señala que hay tres tipos de variables
que determinan las características propias de una organización, las cuales influyen
en la percepción individual del clima:
1. Variables Causales, llamadas también variables independientes, son
las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se encuentran la
50| P á g i n a

estructura de la organización y su administración, reglas, decisiones, competencia
y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen
las otras variables.
2. Variables Intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas
están la motivación, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicación y la
toma de decisiones.
3. Variables Finales, denominadas también dependientes son las que
resultan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que
reflejan los logros obtenidos por la organización, entre ellas están la productividad,
los gastos de la empresa, las ganancias y las pérdidas, (Robbins, 1999).
La combinación de dichas variables determina dos grandes tipos de
clima organizacional los cuales parten de un sistema muy autoritario a uno muy
participativo:
En el clima de tipo autoritario sistema I, es aquel en donde la dirección
no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima
de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor,
las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en
el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.
La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. En
el clima de tipo autoritario paternalista sistema II, existe cierta confianza entre la
dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación
sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la
dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas
veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los
métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que
trabajan en un ambiente estable y estructurado. En el clima de tipo consultivo
51| P á g i n a

sistema III, la dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman
en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más
bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la
interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar. En el clima participativo sistema
IV, se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la
comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma
de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de
los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr
los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica. Los sistemas I y
II corresponden a un clima cerrado caracterizado por una organización burocrática
y rígida donde los empleados se sienten muy insatisfechos en relación con su
trabajo y con la empresa. Los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto
donde la organización se percibe con dinamismo, con capacidad para alcanzar
sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales. (Goncalves, 2000).
2.1.2. Definición de Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral
o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora
en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.
(Brunet,1987), afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en
1960. Este concepto estaba influido por la escuela de Gestalt.
Según la escuela de Gestalt “Los individuos comprenden el mundo que
les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se
comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el
52| P á g i n a

comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo
tiene sobre el medio de trabajo y del entorno”.
Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los
subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus
informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre
está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las
cosas y no la realidad subjetiva.
Litwing y Stringer, 1978, citado por Goncalves. Menciona que Son
percepciones que los individuos comparten sobre los efectos que la estructura y el
sistema de sanciones y estímulos de la organización tienen sobre su motivación.
Goncalves, 1997, nos dice, Un fenómeno que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la
productividad, satisfacción, rotación, etc.
Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio
interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en
cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organización al
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003), opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto
a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
53| P á g i n a

Rodríguez, (1999),expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo
de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y
en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo.
2.1.3. Componentes de un clima organizacional desfavorable
El clima organizacional podría diferenciar a las empresas de éxito de las
empresas mediocres. Mientras que un buen clima de trabajo se orienta a los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando
situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo un clima
organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que
devendrían de la rotación, el ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la
reinversión de dinero en la nueva contratación de personal o gastos provocados
por la falta de empleados en momentos críticos.
Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo
hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de
satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al
trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de ausentismo pero por un período
breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo
involucramiento en la organización
54| P á g i n a

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por
su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino
también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la
productividad. Así, el personal se retira psicológicamente de sus labores;
predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mínimo requerido (trampa de
la actividad).
Los componentes necesarios a considerar en un clima organizacional
desfavorable de acuerdo a Davis y Newstrom (1999) y Robbins (1999) son los
siguientes:
1. Desmotivación
De acuerdo con Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual y necesidad de
acuerdo al mismo Robbins es "algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos”.
Asimismo comenta que mucha gente percibe a la motivación como una
característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que
algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación,
como perezosos.
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en
cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto. Existen tres tipos de motivación a
saber:
La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que siente el
sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada.
55| P á g i n a

1. La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la persona es el
beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
2. La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres sociales,
muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el
beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción intrínseca lograda, sino por el
beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo
negativo para él.
2. Actitudes negativas
Davis y Newstrom (1999), señalan que las actitudes son los
sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y,
en última instancia su comportamiento. Mencionan que uno de los efectos
negativos que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral, ésta se
entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de productividad. Son muy diversos los
factores que intervienen en la inadaptación laboral, entre los que se han señalado
los siguientes:
1. La inseguridad económica de la labor que se realiza.
2. La escasa significación del colectivo laboral.
3. Expectativas insatisfechas relacionadas con la posibilidad de
ascenso dentro del colectivo de trabajo.
4. La falta de un papel definido y las muchas alternativas existentes en
el trabajo.
5. Los cambios de tecnologías y las condiciones del trabajo.
6. El aislamiento de la labor dentro de la comunidad".
3. Insatisfacción Laboral
56| P á g i n a

INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE.

INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE.

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE.

Semelhante a INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE. (20)

Último

Último (20)

INFLUENCIA DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN UNA II.EE.